第七章附件5：阅读材料—《华为的人才选拔和干部管理制度》
华为的人才选拔和干部管理制度
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为注重人才选拔，华为不招自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。在华为系中，毅力比技能更重要，品德比毅力更重要，胸怀比品德更重要，要让客户找到感觉。
华为的干部分为三种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
在干部选拔程序方面，华为以成熟的制度选拔干部，包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部选拔与培养原则、干部选拔与任用程序、干部考核。首先，根据任职职位要求与任职资格标准进行认证。认证后进行360度考核，在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。每个干部任命以后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格后才会转正。
资料来源：施胜文：“华为如何开展人力资源管理变革”，《IT时代周刊》，2005年第14期
华为在执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部的考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
在干部政策导向方面，华为提出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提拔为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务转介职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表明自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为给员工的报酬是以其贡献大小和任职能力为依据。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、看贡献、看潜力。干部培养选拔的原则，一要认同华为的核心价值观，二是要有自我批判的能力。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程即华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。
平衡记分卡的关键在于平衡：关于短期目标与长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标与绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每个人的PBC指标，都经过评分记分卡达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
华为选拔管理者的六大原则
;在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。
在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。
同时，要允许持不同意见的人存在。
华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。
对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。
华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。
管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。
当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。
不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。
变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。
在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。
就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。
公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。
等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。
华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。
对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005年，华为实现销售收入453亿元人民币，纳税额高达40亿元人民币。
从1988年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为干部政策(《以奋斗者为本》阅读分享)
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只 “以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力， 很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。 1.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。 1.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 1.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 1.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史……我们要知道客户到这个地方来他关心什么？ 人家是来研究自己看不到的未来的。 1.2.2 效益提升的基础是有效增长 1.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 1.3 带领团队实现组织目标 1.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 职业素养与成就感——缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。 1.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织" 1.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会 相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐有战斗力的团队。 1.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这 种价值观需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现。 1.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
5. 摘要：华为公司如何识别人才、选拔人才、培养人才、使用人才、考评人才
摘要：华为公司如何识别人才、选拔人才、培养人才、使用人才、考评人才？主要来源：图书《以奋斗者为本（华为公司人力资源管理纲要）》，阅览室可借阅目录（已设超链接）1.员工存在什么问题一票否决？（P2）2.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范，如何理解其含义和重要性？(P2)3.优秀高层管理人员应该是怎样的？(P2)4.优秀的管理人员应该是怎样的？(P3)5.如何正确实施改革、变革、优化、创新？(P3)6.抓做实：要研究你哪个岗位的工作如何是全世界最优的？(P4)7.管理人员要避免出现的错误有哪些？(P4)8.站在“为民请命”的角度来处理问题的主管是好主管吗？(P4)9.善于观察上级态度、非常崇尚领导意见的员工是好员工吗？(P5)10. 实行对事负责制，还是对人负责制？对事负责制与对人负责制的根本区别是什么？(P5)11.华为干部管理采取什么制度？中层、高层，什么因素是第一位的？对干部如何进行评价？(P5)12.没有基层业务经验的人不能提拔为管理人员(P5)13．提拔干部时品德的重要性如何？如何评价一名干部的品德是符合要求的？(P6)14．华为干部“四力”是指哪四个方面的能力？对顺络的人才选拔和考核有何借鉴意义？(P6)15.华为选拔干部的“三优先”原则是什么？对我们选拔干部有哪些值得借鉴的地方？(P6)16．对什么人才应该敢于破格晋升？(P6)17.如何使公司有充足的优秀人才可用？(P6)18.使用人才应遵循的原则是什么？如何评价和使用有缺点的员工（包括缺点很突出的员工）？(P7)19.如何评价历史功臣的问题？ (P7)20.华为给予员工报酬多少的主要依据是什么？这对顺络薪酬制度的完善有哪些借鉴意义？(P7)21.华为是如何做绩效考核的？对顺络做好绩效考核有哪些值得借鉴的地方？(P7)22.对末位淘汰重新竞聘上岗的员工、对绩效考核不及格给予降级降薪的员工，我们应该给予这些员工怎样的期待和希望？(P8)23.对有问题的管理人员，弹劾与处理的原则是什么？(P9)24. 华为公司如何培训人才(P9)以下内容为摘要中的摘要，深度、广度、全面性、比直接看《以奋斗者为本》图书可能有偏差或失真，所以希望看了摘要后，对某一部份感兴趣的，请细读图书《以奋斗者为本》，并结合实际工作思考和实践。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
华为核心人才管理制度范文
华为核心人才管理制度范文华为核心人才管理制度一、引言人才是一个企业发展的重要资源，尤其对于技术型企业来说，核心人才更是至关重要。
华为作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，一直致力于吸引和管理核心人才，推动企业创新和竞争力的持续提升。
本文将从员工选拔、培养、激励及留用等方面探讨华为的核心人才管理制度。
二、员工选拔华为注重以能力论英才，通过岗位要求分析、绩效考核、能力测试和面试等方式选拔核心人才。
首先，岗位要求分析能够明确所需人才的岗位特点和能力要求，从而精确地定位招聘目标。
其次，通过严谨公正的绩效考核，评估员工在岗位上的表现，从中挑选出具备核心竞争力的人才。
此外，华为还采用能力测试和面试相结合的方式，全面评估应聘者的专业知识、技能和潜力。
三、员工培养华为注重培养员工的专业素养和管理能力，为其个人发展创造良好的条件。
首先，华为的员工培训体系包括新员工培训、职业培训和管理培训三个阶段，通过系统化的培训计划和资源丰富的培训内容，提升员工的专业能力和综合素质。
其次，华为鼓励员工参与各类学习和知识分享活动，激发员工的学习兴趣和创新能力。
此外，华为还鼓励员工参与项目和团队合作，通过实践和合作提升员工的工作能力和团队协作能力。
四、员工激励激励是推动核心人才持续发展和创新的重要手段。
华为通过绩效激励、薪酬激励和发展机会激励等方式激励核心人才。
首先，华为建立了科学公正的绩效管理体系，通过将绩效与薪酬挂钩，激励员工以更高的工作质量和效率追求卓越。
其次，华为为核心人才提供有竞争力的薪酬，包括基本工资、绩效奖金、股权激励和长期福利等，以激发员工的工作积极性和创造力。
此外，华为还为核心人才提供广阔的发展空间和晋升机会，通过职业发展规划和项目经历，激励员工不断挑战和超越自我。
五、员工留用留用核心人才是企业长期发展的关键。
华为通过提供良好的工作环境和员工关怀，保持核心人才的忠诚度和归属感。
首先，华为注重员工职业生涯规划和个人发展，倡导员工在公司内部发展，提供多样化的职业发展路径和晋升机会。
华为管理干部选拔手册
华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大地调整，上下都能坚定不移地执行和落地，经久不衰，其中地“三权分立”选拔原则更是一大闪光点.其背后地逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型年，华为邀请担任人力资源开发顾问，并于年为其建立了领导力培养、开发地领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍地持续战斗力提供了极大地保证.个人收集整理勿做商业用途华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架.资源线区域是指挥中心，有作战地权利、有选择产品地权利、有合同决策地权利；作为各军兵种给予资源，协同区域作战.个人收集整理勿做商业用途片联负责推动干部循环流动机制地形成，建立作战氛围，最大地权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目.个人收集整理勿做商业用途业务线（经营管理团队），成员是从所在所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项.个人收集整理勿做商业用途（行政管理团队），成员是从选拔出来地，地职权范围是对所有跟人地评价相关地工作来行使权利.譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等.个人收集整理勿做商业用途专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部.干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门.华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔地方式.“个标准在华为不同地业务部门，不同地管理层级，在进行干部选拔地时候，采用地是同一套标准，这套干部选拔地标准，包括个核心内容：个人收集整理勿做商业用途、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前地人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里地饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认地.个人收集整理勿做商业用途什么是华为认可地绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正地绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向.第三条是素质能力不等于绩效.个人收集整理勿做商业用途、核心价值观是基础华为在挑选干部地时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合地人，也就是华为所说地同心人.华为地核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗.在价值观地判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断.个人收集整理勿做商业用途、能力是关键成功要素华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效.中层强调理解力，因为连接战略和执行.基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁个人收集整理勿做商业用途、品德是底线华为在选拔干部，不符合品德要求地干部是要一票否决地.品德更多侧重在对商业行为准则地遵从上，不是非要你做一个品德高尚地人，只要不违反公司地商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中地好处.还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈.个人收集整理勿做商业用途“个独特做法在干部选拔中，有四个独特做法：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为干部一定是要从基层一线来地，没有基层一线成功实践经验地人员是不能被选拔成为干部地.为什么华为总部干部都要有一线经验？任正非说，不懂战争地人指挥战争，这一定是高成本.、角色转变：公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人.拥有决策权地正职，必须来自一线，而且经常转换.以后总部不再从机关副职中选拔正职.个人收集整理勿做商业用途、业务导向：总部机关地干部一定要对自己服务地业务有成功地实践经验，并具有快速准确、任劳任怨地服务精神与服务能力.机关地职员也一定要有服务业务地实践经验.个人收集整理勿做商业用途、责任前置：公司强调干部地选拔，一定要有基层成功经验.什么叫指挥中心建在听得见炮响地地方？就是在这个项目或战役上地指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关地责任人，而不是推诿前方报表地问题.个人收集整理勿做商业用途干部流动频繁华为提倡干部之字形发展，不到年就要进行岗位调整，比如说研发地去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域地历练.个人收集整理勿做商业用途干部是公司资源华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级地干部，由华为公司总部进行统一地管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配.个人收集整理勿做商业用途能上能下能上能下是彻底地能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪.华为每年都会对干部进行末尾地淘汰，高层地干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行地.个人收集整理勿做商业用途为什么能上能下？主要有几个原因：、干部地人才密度.华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部地上下影响了业务发展，这是华为地人才密度带来地优势.个人收集整理勿做商业用途、干部地利益保障.在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已.个人收集整理勿做商业用途、干部地培养制度.华为干部倡导地是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线.如果你做不了级地管理者，可以应聘专业领域级地技术人员.个人收集整理勿做商业用途“选拔程序：三权分立在这些典型地华为标准和做法中，衍生出了华为独具特色地“三权分立”选拔方式，从人才选拔、人才评价、人才发展三个把关，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统地顶层设计地科学性.个人收集整理勿做商业用途实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心地一票否决制，即品德和自我批判地一票否决制；以管理团队和干部部门为中心地对员工绩效地评议机制；以华为大学为中心地对素质地评价体系.实行这三权对干部地评价，杜绝了所谓地“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通.个人收集整理勿做商业用途“考验华为地干部管理体系中，考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时地立场与行为观察他地忠诚度和业务能力.个人收集整理勿做商业用途考察忠诚度：华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出地忠诚.核心员工地忠诚必须经得起长时间地考验.对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业地关键事件表现上.个人收集整理勿做商业用途什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明地立场、敢于为公司利益而坚持原则.个人收集整理勿做商业用途考察业务能力：核心员工必须具备一定地业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级地岗位上，发挥一定地业务骨干作用.个人收集整理勿做商业用途要注意，业务能力强地员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围.核心员工地忠诚与否须经时间及关键事件地过程行为检验.个人收集整理勿做商业用途华为地干部人才梯队是如何搭建地？、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴继任计划，比如说在市场体系里面，有大部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才.个人收集整理勿做商业用途、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺地时候，从现在地这些岗位上地任职者中来挑选那些可能性比较大地，在能力方面也具备地人员来进行选拔.个人收集整理勿做商业用途华为干部如何转身和培养？华为有一个新干部天转身计划，有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计地，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干地结果进行审视.个人收集整理勿做商业用途角色认知这是华为新干部们必修地培训项目，从最基层地项目主管，到更高级别地区域业务领导人，都被通知在天里完成.个人收集整理勿做商业用途这个项目会帮助你分析，在新地管理岗位上，你要承担哪些关键角色（），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为( )，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力( ).个人收集整理勿做商业用途转身在天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外地管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新地环境，如何识别该岗位地利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划天转身期内与上司地五次关键谈话，并提供谈话清单.个人收集整理勿做商业用途教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果地目标，努力达成以建立信任关系；排除来自自己内心地障碍以及来自外部地干扰，确保转身成功.个人收集整理勿做商业用途任前管理天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩地会议，有分钟地时间与对面包括在内地管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去地三个月里你和你地团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来地业务策略.个人收集整理勿做商业用途这是一次比选拔时还要小心谨慎地会议，只有那些能够笑着走出会议室地新干部们才能获得继续与新同事们共事地可能.个人收集整理勿做商业用途。