苏宁电器一站服务,感性传播
苏宁易购营销策略
一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境1.经济环境2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。
2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。
我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。
2.法律和政策环境2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。
针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。
3.社会环境国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。
苏宁电器简介
苏宁电器简介苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
2022年7月，苏宁电器（002022年）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2022年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。
与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2022年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2022年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
服务是苏宁唯一的产品。
以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。
立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。
遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。
以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。
苏宁的企业文化
苏宁的企业文化苏宁作为中国最大的家电零售商之一，拥有着独特而丰富的企业文化。
苏宁的企业文化以“诚信、务实、创新、共赢”为核心价值观，秉承着以人为本、追求卓越的理念，致力于成为全球领先的零售服务企业。
一、诚信是苏宁企业文化的核心价值观之一。
苏宁坚持诚信经营，始终以诚信为基石，树立起了良好的企业形象。
在与供应商、合作伙伴以及消费者之间建立起互信的基础上，苏宁不断提高服务质量，确保产品的质量和售后服务的可靠性，赢得了广大消费者的信赖和支持。
二、务实是苏宁企业文化的重要特征之一。
苏宁注重实际行动和实际效果，强调实际工作的结果和成果。
苏宁始终坚持实事求是的原则，注重解决问题的实质，努力提高工作效率和工作质量。
通过务实的态度，苏宁能够快速适应市场的变化，不断创新和改进，保持竞争力。
三、创新是苏宁企业文化的核心驱动力之一。
苏宁鼓励员工敢于创新，提倡开放和包容的创新文化。
苏宁积极引进先进的科技和管理理念，不断推动业务的创新和转型升级。
通过创新，苏宁能够不断满足消费者的需求，提供更好的产品和服务，保持市场竞争力。
四、共赢是苏宁企业文化的重要追求之一。
苏宁强调合作共赢的理念，与供应商、合作伙伴、员工和社会各界建立起良好的合作关系。
苏宁注重多方共赢的利益平衡，通过合作共赢，实现企业和社会的共同发展。
苏宁的企业文化不仅仅是一种理念和价值观，更是一种行为准则和行动指南。
在实践中，苏宁不断强化企业文化的传承和落地，通过各种培训和活动，让员工深入理解和践行企业文化，使其成为每个员工的行为习惯和思维方式。
总结起来，苏宁的企业文化以诚信为基础，以务实为特征，以创新为驱动力，以共赢为追求。
这种企业文化的建设和传承，为苏宁的持续发展和成就奠定了坚实的基础。
苏宁将继续秉承企业文化的核心价值观，不断创新和进步，为消费者提供更优质的产品和服务，为社会做出更大的贡献。
苏宁的经营理念及商业模式创新
苏宁经营理念苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。
1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。
3、创新经营、创新管理的制度建设在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。
在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。
在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。
4、持续进行人才的梯队建设苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。
如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。
从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
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苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
苏宁易购的线上线下融合案例分析
苏宁易购的线上线下融合案例分析融合O2O模式（Online to Offline）是近年来零售行业的一个重要发展趋势。
苏宁易购作为中国最大的电子商务公司之一，成功实施了线上线下融合的战略，并取得了显著的商业成果。
本文将对苏宁易购的线上线下融合案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、背景介绍苏宁易购成立于1990年，最初只是一个传统零售企业。
随着互联网的迅猛发展，苏宁意识到线上渠道的重要性，并于2009年推出了电子商务平台，逐步实现了线上线下双通道的融合。
二、线上线下融合策略1. 全渠道布局苏宁易购通过线上线下双重渠道的布局，实现了用户的全方位覆盖。
线上渠道通过网站、手机APP等方式提供商品的浏览、查询和购买服务；线下渠道通过实体门店和苏宁小店等方式为用户提供商品的展示、体验和售后服务。
2. 无缝购物体验苏宁易购通过技术手段实现了线上线下购物体验的无缝连接。
用户可以在手机上挑选商品并下单，然后选择线下门店自提或者送货上门。
同时，苏宁还提供了线上线下互动的服务，比如用户可以在线下门店体验商品后，通过线上渠道下单购买。
3. 数据共享和整合苏宁易购将线上线下的销售数据进行共享和整合，通过大数据分析，实现精准的用户个性化推荐和营销。
用户在线下购买后，可以通过苏宁易购的会员系统，享受线上会员特权，进一步增强用户粘性。
三、成功经验苏宁易购的线上线下融合战略取得了显著的商业成果，其成功的经验可以总结如下：1. 理解用户需求：苏宁易购深入研究用户需求，了解线上线下购物的优势和劣势，通过融合创造更好的购物体验，提升用户满意度。
2. 技术创新：苏宁易购不断进行技术创新，推出了手机APP、苏宁小店等新的营销方式，提升了用户的购物体验和品牌形象。
3. 供应链整合：苏宁易购在线上线下融合的过程中，进行了供应链整合，通过线下门店的商品展示和仓储配送，实现了产品线的丰富和快速配送。
4. 营销策略：苏宁易购通过线上线下的数据共享和整合，实现了精准的推荐和个性化营销，提高了转化率和用户忠诚度。
十大成功企业的商务模式
十大成功企业的商务模式十大成功企业的商务模式十大成功商业模式的介绍结合“成功商业模式”的特征,我们认为改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出,在成功度、创新性方面表现优异的企业;据此,我们认为腾讯、阿里巴巴、携程、招商银行、苏宁电器、百度、华为、巨人、比亚迪、联想这十家企业代表了改革开放以来涌现的十大成功商业模式;具体情况如下：腾讯从产业价值链定位来看,腾讯抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态为机遇,通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们的生活方式嵌入主营业务;从盈利模式来看,腾讯在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各类增值服务,如开展了以移动为中心的无线短信服务、以腾讯为中心的个性化增值业务、商用即时通信软件业务、基于腾讯品牌的广告服务与品牌授权业务等;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于腾讯借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式;阿里巴巴从产业价值链定位来看,阿里巴巴抓住互联网与企业营销相结合的机遇,将电子商务业务主要集中于B2B的信息流,为全球所有人创造便捷的网上交易渠道;从盈利模式来看,阿里巴巴通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬,将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于阿里巴巴敏锐地看到了中国中小企业对国内外买家渠道和更广客户群的巨大需求,通过互联网向客户提供接触买家的渠道和接触到范围更广的客户群的机会,使中小企业降低对在市场中占主导地位的客户的依赖,减少了这些企业因参加各种贸易展会、推介会所需花费的成本,并从互联网中打开获益的渠道;携程从产业价值链定位来看,携程抓住互联网与传统旅游行业相结合的机遇,力求扮演航空公司和酒店之间“渠道商”角色,以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务;从盈利模式来看,携程通过与全国各地和众多酒店、各大航空公司合作,以规模采购从上游大量降低成本——让其把空置的客房按一个极低的折扣价交由携程处理或拿到比大众低的折扣机票,同时通过下游消费者在携程网上订客房、订机票积累不断增长的客流;随着客流的逐渐增多,携程同酒店和航空公司的议价能力越强其成本就越低,客流进而会继续增长,最终形成良性发展的盈利模式;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于携程立足于传统旅行服务公司的盈利模式,主要是通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务,用IT和互联网技术将盈利水平无限放大,成为“鼠标+水泥”模式的典范;招商银行从产业价值链定位来看,招商银行抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇,以“金融电子化”建立服务品牌,先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡“一卡通”、国内第一家网上银行“一网通”、国内第一张符合国际标准的双币信用卡、国内首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、率先在国内推出私人银行服务及跨银行现金管理等业务;从盈利模式及盈利能力来看,招商银行通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于,招商银行将信息技术引入金融业的发展,并以“创新、领先、因你而变”不断推出新服务,引领金融业的发展;苏宁电器从产业价值链定位来看,苏宁电器以家电连锁的方式加强对市场后端的控制,同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作,打造价值共创、利益共享的高效供应链,强化自身在整个产业价值链中的主导地位;从盈利模式来看,苏宁电器基于SAP系统与B2B供应链项目,通过降低整个供应链体系运做成本,库存储备并为客户提高更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于,苏宁电器以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力,并以此为基础加强向上游制造环节的渗透,使零售与制造以业务伙伴方式合作从而提高整个供应链的效率,进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报;百度从产业价值链定位来看,百度力求“让人们最便捷地获取信息,找到所求”,为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务,如以网络搜索为主的功能性搜索、以贴吧为主的社区搜索、针对各区域及行业所需的垂直搜索、Mp3搜索,以及门户频道等,全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求;从盈利模式来看,百度采用以效果付费的网络推广方式竞价排名：推广信息出现在搜索结果靠前的按点击付费,如果没有被用户点击则不收取推广费实现营收;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于百度借助超大流量的平台优势,联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟,使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升,从中获得并扩大盈利来源;华为从产业价值链定位来看,华为以客户需求为驱动,将自己定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司而非技术创新型公司,为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案,并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线;从盈利模式来看,华为主要依靠整个通讯产品的生命周期赚钱;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品就两三年后量产的模型来定价,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节的外包、流程优化等方法挖掘出的成本上优势挤垮或有效扼制国内竞争对手,并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的西方竞争对手,形成着名的“华为优势”;巨人从产业价值链定位来看,巨人集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节,通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务,通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力;从盈利模式来看,尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统的盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式,但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于巨人集团紧紧围绕消费者的消费习惯如广告导向、消费决策处境如不知该买什么送礼、消费心理如追求爽快的娱乐感觉、消费心态如攀比等实际需求,用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念,并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场;比亚迪从产业价值链定位来看,比亚迪依托某一产业领域的技术优势,在相关产业转型或兴起的背景下,将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移,形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张;从盈利模式来看,比亚迪在产业转移与扩张的过程中,通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新,以蓝海战略实现营收;从创新性来看,该商业模式的创新之处在于,比亚迪基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势,在已有商业领域取得成功后,以较强的复制能力、稳定性、技术创新等,集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整,像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务,实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一;联想从产业价值链定位来看,联想依托强大的销售网络,以“贸工技”向“创新驱动”的路径,围绕国际计算机及信息服务产业价值链,从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化;从盈利模式来看,联想在产业升级的过程中,逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变;从创新性来看,该商业模式在缺乏、甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下,依托庞大的国内市场与政府支持,利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势,据此逐步以产业后端市场的控制力提高对产业终端资本的控制力,进而以产业中端资本的控制力提升对产业前端技术的控制力;十大成功商业模式的汇总分析“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局,并且所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量;“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类商业模式,并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新;上述案例及其汇总分析表明,成功的商业模式非常一样而又非常不一样;非常一样的是成功商业模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合,不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等；非常不一样的是成功商业模式是在一定条件、一定环境下的成功,更多的具有个性,不能简单的拷贝或复制,而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力;在借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值;而在研究的过程中,我们也发现自改革开放以来,我国诸多企业的成功是缘于偶然,而失败悉归于商业模式者比比皆是;也正因为如此,我们试图从理论与案例的两个层面重点分析商业模式与企业发展的关系、商业模式创新的一般规律与路径,并在此基础上就改革开放后中国十大成功商业模式进行了研究与分析,以图为传统产业升级与新经济发展提供一定的理论参考与现实借鉴;。
3浅谈苏宁电器的营销策略_论文_工商企业管理
浅谈苏宁电器的营销策略摘要：面对激烈的竞争形势，对于电器零售业来说，要把握好市场，依据客户需求调整自身的营销策略，在树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系。
本文结合营销组合的相关理论，对苏宁电器南通公司的营销策略进行了分析，并针对存在的不足提出了建议。
关键词：零售；营销策略；渠道；客户关系Abstract: in the face of the fierce competition situation, for electric retail, it should grasp the market, according to the demands of the customer to coordinate their marketing strategy, establish brand image at the same time, establish good relationship with customer. Based on the related theory of marketing mix, su ning electric equipment of nantong company marketing strategy are analyzed, and in the light of the shortcomings of the Suggestions were put forward.Keywords: retail; Marketing strategy; Channel; Customer relationship一、加强营销管理的重要性市场营销管理是指企业识别和分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销策略，实施营销控制，实现企业营销任务和目标的管理过程。
市场是企业生存的根本。
面对竞争日益加剧，快节奏的国际经济大环境中，企业市场营销发展发生着深刻的变革，市场营销成为公司经营管理的重要环节，越来越受到公司管理的重视.营销大战也愈演愈激烈，各种各样的营销方式层出不穷，不断的更新，传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。
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苏 宁 电器 站服务 ，感性传播
一
立至少一个 “ 电下乡”试点店 ，并对 家 这些试点店实现统一管理 ，大 品牌的特 点之一就是在各个地区传递 品牌体验时 的一致性 ，苏宁也坚守这一点 ，在各村
镇 实 现 统 一 标 识 、统 一 价 格 、统 一 服 务 ，这 个 举 措可 以说 是一 举 两 得 ，即可
以开拓渠道 ，扩展市场 ，又可以拉伸传 播平 台，将企业 的理念和相关信息带到 农村 ，加强品牌传播力度 ，试点店就像 是信号发射塔 ，有了它宣传网络才可以
顺利 铺 开 。
为 家研究机构开展 “ 千乡万镇”大型工 程 ，这项Ｔ程对农村消费习惯 、市场服 务 、渠 道扩展 等进行 了专 门的调查研 究 ，以掌握第一手 的资料 。张近东说 ，
活动 ，针 对 那些 地 理 位 置偏 远 交 通不 便
■ 文／ 言 李
对企业提 出了挑战，到底什么样 的产品 的地 区，苏宁组建 了一支家 电下乡送装 能满足农 民的需求 ？何种传播模式才能 队伍 以提 高配送安装效率 。 取得 良好的效果 ？这些都还需要企业的
在 销售 人 员 与农 民的 沟通 中发 现 ， 进 一 步 摸索 。
备及服务市场需求预计每年将超４ ０ ０ 亿 场 谁 就 是 王 者 。
苏宁 董事 长 张 近 东表 示 ，家 电下 乡
巡回维修 以及 更多的增值服务 。
在产品质量不相上下 的时候 ，只有
拥而至，抛开生产企业不谈 ，目前 中标 政策将 会促 进连 锁企业 渠道 向农村 延 优 良的服务才能打动人心 ，尤其是销售 的销售企业就多达２ ０ ０ 多家 。 伸。为此 ，苏宁专门成立 “ 家电下乡” 企业 ，提供 完美 的服务 就是最 好 的沟 披星戴月，进村驻户 ，家电下乡让 项 目部 ，目标是在 全 同３ ０ 多个 县级 通 ，站在消费者的角度考虑问题 ，为消 ００
一 ＿ 、四级 市 场 成 了 “ 饽饽 ” 的 同时 也 市 ，以５ ０ 香 ０ 平方米作 为店面规模标准设 费者着想 ，才可以赢得 市场 。 雹
５ 投稿信箱ａ ｍａ ＠ｓｎ ｏ ６ ｄ ｇ ｉａｃ ｍ
目前 家 电 下 乡 的相 关 手续 还 很 繁琐 ，是 影 响 农 民购 买 的关 键 因 素 ，抓 住 这个 心 理 ，在 家 电 下 乡 的过 程 中 ，苏 宁 和 当地 政 府 积 极 合 作 推 广 “ 站 式 服 务 方 一
案” ，即农民购买、申领补贴 、送货安 装等集 中操作 ，除此之外 ，根据家电下 乡试点期间积累的经验 ，苏宁会定期在 农 民居住集中地 区或集市进行家电展销
头 ，在２ ０ 年 ｌ月 Ｎ ２ ｏ 场 ， 在 市 级 以 上 市 场 颇 具 实 力 ，截 至 家电送修是一大难题 ，为 了完美服务 、 ０７ ２ ｏ８
年 ９ 家 电 下 乡 活 动 试 点 期 间 ，总 销 售 ２ ０年 ｌ门 ，苏 宁 电器 在 中罔２ 个 省 和 有效 沟通 ，苏宁这支 队伍经过严格的专 月 ０８ ０ ９
毋 家是 策 电了 机拉的 庸企一 让动甜 遇下政 置业个 疑尝 很内 ，乡 国到 ，需 多
元。这个 “ 大蛋糕 ” 自然吸引企业们蜂
售后服务普遍是农 民关心的问题 ，一来
对 于销 售 企 业来 说 ，地 缘优 势 非 常 农 民对 家 电的应 用 不 是 非 常熟 悉 ，容易
重要 ，像苏 宁 电器这样 的全 国性大 卖 造成 使 用 不 当 的 问题 ，二 来交 通 不 便 ，
额在４亿元左右。今年 的活动扩大 了范 直 辖 市 、２ ０ 个 城 市拥 有 ８ ０ （ ） ０多 ０ 家连 锁 业培训 ，主要同绕家电常识 ，政策信息 围，可覆盖农村居 民３９ 亿人 ，占全 同 店 ，但是农村市场显然不是苏宁的优势 解答 和如何 与农 村消 费者有效 沟通展 ． ２ 农村居民的５ ．９ ３１ ％，为期４ ，家电设 所在 ，苏宁也意识到 ，谁能 占领农村市 开 ，在家 电下乡范围内实现定 时 、定点 年