苏宁电器客户关系管理成功案例doc资料
苏宁电器案例应用说明pdf
案例使用说明：
苏宁B2B信息化应用成功案例
可以将苏宁作为一个典型的家电零售企业代表，分析连锁零售企业在自身发展过程中面临的一些重大战略决策和竞争优势问题。
包括企业规模扩展、供应商数量增加、服务链价值提升、优化运营、降低成本等方面。
2．供应链管理角度
划。
信息化战略必须与企业业务战略相结合，它为实现企业整体战略目标而服务，全面实现业务流程电脑化和网络化，并影响企业管理、生产和经营活动，变革企业经营模式，使企业在市场中更具竞争力和影响力。
2．服务管理
组织与管理这些业务环节，将会直接影响到企业能否取得并保持竞争优势。
企业运用价值链管理方法，在战略管理思想的支配和信息系统的支持下，可以实现企业及上下游合作伙伴在采购、渠道运营、物流配送、客户服务等方面的协调统一，产生协同效应。
这种隐形的协同效应能够为企业带来竞争优势。
服务中的信息技术驱动思想
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的信息化评价和解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
（案例使用说明字数：3512）。
苏宁电器商店模式案例分析
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
客户关系管理案例分析
知识回顾 Knowledge Review
间的良好关系
2、苏宁配送送货存在不及时现象，没有设 立完善的送货追踪系统，造成苏宁配送员有 机可乘，降低了顾客对苏宁的信任度
3、苏宁售后系统与服务中心等平台不完善。
1、注重于客户的反应，“顾客是上帝”这一观念正逐步深 入经营者的脑海。“以客户为中心”是当今市场竞争的必 由之路。而CRM的良好应用，是企业“抓住”客户、“留 住”客户的重中之重。
苏宁运用客户关系管理系统主要体现在一下几个方面：
物流自动化项目
客服中心
平面库拣选作业
B、物流自动化项目物流自动化项目
物流自动化项目高架库部 分规划设计为10208个货 位，采用高垛的方式来增 加存储能力，最大存储能 力约300万件/台套（3C、 自提小家电），与传统存 储模式对比提高5~6倍的存 储能力。整个高架库存储 区内将实现无人作业化管 理，由巷道堆垛机系统根 据上位WMS指令，自动完 成库区内上架、下架等作 业任务。
20000多个 终端
A、客服中心
苏宁各地的客服中心都是 基于CRM系统为运作基础 的。客户服务中心拥有 CRM等一套庞大的信息系 统，CRM系统将自动语言 应答、智能排队、网上呼 叫、语音信箱、传真和语 言记录功能、电子邮件处 理、屏幕自动弹出、报表 功能、集成中文TTS转换功 能、集成SMS短消息服务 等多项功能纳入其中，建 立了一个覆盖全国的对外 统一服务、对内全面智能 的管理平台。
客户关系管理
第二小组
公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家 电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国 家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、 同步开发的模式。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆 盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区， 拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售 后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销 售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商 业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企 业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、 《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁案例
热夏
凉夏
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标
专业服务先驱
问题：经销商把注意力放在店面促销上，销
售能力强而售后服务跟不上，常常是消费者将 空调买回去，过好几天才有人上门安装。
解决方案：作为空调零售商建立了一个为消
费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养 在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。
1、收到预付款，淡季进行生产， 避免生产能力闲置浪费。
厂家
2、淡季，原材料、零部件采购 成本较低。
优势 1、淡季订货，厂家在价格上有 大幅度优惠。 2、淡季敲定货源，先竞争对手 一步，货源有优势。
商家
淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判 断基础上的，如果预测不准，当订购过多，就会 带来巨大损失。 判断
—— 一战成名天下知
1993年，“ 小舢板 ‘抗衡’ 联合舰队 ”
1993年春寒未尽，苏宁的空调销售额已突破9000万， 南京空调市场的70%归了这家当时很不起眼的“个体户”。
南京八大国有商场反击，展开价格战
南京家电拓展 协调委员会
措 施
控诉苏宁
压价倾销
八大商场统一压价、统一销售、 统一维修服务、统一调换
厂商合作，双赢战略
模式创新：行业首创反季节打款
销售旺季：生产能力紧张，供货不及 生产厂家 空调销售的季节性 经销 商 销售淡季：订单减少，生产能力闲置
旺季：货源不足，供不应求 进货价格较高
反季节打款
实质：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持 厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共同进退。
5.13，苏宁广告：空调价格比一般市场价低上百元 5.15，八大商场成立“南京家电拓展协调委员会” 5.19，三洋空调器生产厂在南京的新闻发布会，张近 东的到场引发八大商场代表集体退场 5.20，八大登报，旺季特价，部分品种比苏宁低100 苏宁应战，承诺支付差价 5.24，八大在《扬子晚报》刊登空调大战观点 5.24，张近东在《服务导报》刊登观点 5.26，张近东在《南京日报》刊登观点
苏宁易购客户关系管理策略研究
苏宁易购客户关系管理策略研究作者：崔常琪来源：《商情》2017年第30期一、网站的背景介绍苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城。
作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
二、案例（一）苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单张先生在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
之后张先生在支付前一日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废了其有效订单（因为订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元）。
但张先生昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但张先生的订单还没到24小时。
（二）易购券没有注明失效日期，致使浪费吴先生返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，却查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致吴先生不知道有失效日期造成损失。
据了解，苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
其具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。
对此，工作人员联系了苏宁易购客服部，对方表示张先生的订单由于产品下单后没有付全额付清，这样的订单是无效的，目前也没有接到关于系统出错的投诉，所以这个订单必须按照现在的价格付款才能发货；苏宁易购返还给吴先生的为电子券，吴先生却误以为是易购券。
苏宁电器客户关系管理成功案例资料
苏宁电器客户关系管理成功案例资料《客户关系管理》课程设计报告课程设计题目：苏宁电器CRM成功实施案例专业班级：市场营销学生姓名：李莹成绩：指导教师：屈武江完成日期： 2012年9月20日目录摘要引言第一章1.1企业简介1.2课程设计题目意义第二章分析企业需求2.1 CRM满足企业新的需求2.2企业业务与客户关系管理需求第三章实现方案3.1 管理系统内容3.2 管理系统实施第四章启示总结参考文献摘要CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM)，旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。
基于互联网技术的电子商务，正在改变着各个行业的经营模式，信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志，使企业发展CRM成为更为急迫的任务。
建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础，这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。
CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。
本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM，同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。
中国正处在客户关系管理发展的初级阶段，具有其发展的独特性，这是与中国特殊的国情密切相关的。
需要指出的是，中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地，实施客户关系管理是大势所趋。
电子商务关键词：客户关系管理苏宁第一章引言1.1 企业简介1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。
苏宁、国美客服案例分析报告
《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题：苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业：班级：学号：姓名：苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例（一）苏宁电器：苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人：张先生；联系电话：159******27；订单号：15610080.10月10日正午，我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
10月11日早上7点，我支付昨日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。
但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，我的订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但我的订单还没到24小时。
付款近30天不发货，一拖再拖投诉人：朱先生；联系电话：134******38；订单号：B43216336。
9月15日，我在苏宁易购买的一台西门子冰箱，型号为ka62nv01TI。
本来网站承诺9月28日发货，没发货，继而说十一发货，再说10号发货，最后说12号发货，现在不知道什么时候发货了。
联系客服，客服说希望我取消订单。
产品有货无货不确定，单方面取消订单投诉人：胡先生；联系电话：186******09；订单号：15205948。
10月4日，我在苏宁易购网站购买联想电脑一台，已经成功支付，支付前确认4天后将到货。
10月9日，我打电话咨询苏宁公司，对方答复预计11日到达。
10月10日，苏宁客服来电告知我订单将被取消，因为订购的商品无货。
现投诉苏宁欺诈消费者。
易购券没有注明失效日期，致使浪费投诉人：吴先生；联系电话：136******52。
我返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，我查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致我不知道有失效日期造成损失。
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家电零售业进入了战国时代，目前中国的家电零售业就好比中国历史上的战国时代。以国美，苏宁等家电连锁业群雄摩拳擦掌，都为获得霸主地位争拼。而国外又有洋企业如北方匈奴一样虎视眈眈，谁能在乱世中脱颖而出。就在于做出自己真正的核心竞争力——服务。
这五种竞争压力中首要的竞争力是顾客，这是对零售企业经营产生最直接影响的力量。其余四种压力除供应商之外，也无一不表现在顾客的竞争上。家电连锁企业如何抓住时机，明确经营定位，提高核心竞争力，形成一种从现有战略水平向更高标准、更大规模拓展的战略态势，是摆在企业面前的一个新课题。
家电连锁业的买方市场早已形成，零售商对顾客的竞争力主要体现在相互间的讨价还价能力上，而买方市场的确立使得顾客在这个博弈中处于有利的竞争地位。家电连锁企业必须积极探索适合现状的新企业管理模式，运用现代化的信息手段迎接新时代的变革与挑战。改善客户服务，增强客户忠诚度，是家电连锁企业赖以生存与发展、增强企业竞争力，提高企业经济效益，促进企业改革与发展的重要保证。因此这就意味着家电连锁企业CRM对这个行业有着明显的意义。这也是本文研究的目的。
2.1课程设计题目意义
目前，我国家电连锁企业处于激烈的竞争态势之中，从整体系统来看面临着多种竞争压力：分别来自于顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者、替代者。其中，顾客决定了家电连锁企业的营业收入，供应商对家电连锁企业的进货成本有着至关重要的影响，也是现在家电连锁企业为其销售低价的主要因素。同业竞争者是一直存在的外部力量，决定了竞争的激烈程度，潜在进入者特别是外资家电连锁巨头，例如百思买的涌入对现存的零售商构成极大的影响，我国将已取消外商零售企业进入的地域和数量限制，到2005年取消外商零售企业进入的控股权限制，这就意味着我国的家电连锁企业也要在经济成分、组织形式、经营业态、管理方法等方面都将发生根本的变化。
一个典型的CRM流程，通常包括四个阶段：
1．信息管理阶段。这一阶段CRM从企业业务系统、ERP， MIS， OA，Web中抽取有关客户的数据，然后进一步进行数据迁移、转换、清洗。从而得到CRM可进行操作的基础数据集。
2．信息综合与分析阶段。在上一阶段形成的基础数据集上，用CRM 1。具如OLAP工具或数据挖掘工具对基础数据进行进一步综合与加工}，生成有用的客户信息，包括对分析决策具有意义的客户价值、客户忠诚各项指标。
中国正处在客户关系管理发展的初级阶段，具有其发展的独特性，这是与中国特殊的国情密切相关的。需要指出的是，中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地，实施客户关系管理是大势所趋。
关键词：客户关系管理苏宁电子商务
第一ห้องสมุดไป่ตู้引言
1.1 企业简介
1990年，苏宁创立于南京。截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。 作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。
3.1 管理系统内容
3.2 管理系统实施
第四章 启示
总结
参考文献
摘要
CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程
本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM)，旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。基于互联网技术的电子商务，正在改变着各个行业的经营模式，信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志，使企业发展CRM成为更为急迫的任务。建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础，这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM，同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。
寻求业务模式的改良和差异化经营、开辟新的战场，将成为国内家电连锁企业能否在竞争中胜出的关键。在这一方面，部分家电连锁企业进行了成功的探索。
2006年，苏宁调整了扩张策略，简约式扩张和集约化的资源整合成为今年发展的主题。公司刻意控制了开店的节奏，以配合信息系统的运作，升级单店质量。同时，苏宁将上游的部分物流作业如仓储、配送和下游的维修、安装都揽入了怀中，增加了盈利来源。在原有三级管理架构的基础上调整增加了区域管理中心一层，用标准化的系统流程减少对店长个人能力的依赖。而国美则将此部分业务外包给了专业公司，并采取了采购与销售分享的策略，带来一定灵活度。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
第二章 分析企业需求
2.1.CRM满足企业新的需求
家电连锁的出现，使家电销售价格普遍下降10%到20%左右。在北京、上海、南京等大城市，专业家电连锁已经成为家电销售的主业态。国美、苏宁，这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国流通业的中坚力量。同时大型超市也处在竞争之列。
国内家电连锁企业通过低成本的规模扩张，没有技术含量，进入壁垒也不高等家电连锁的低起步优势正变为劣势。逐渐暴露出各种各样的经营管理等问题。竞争以价格拚杀为主，存在资金问题，扩张呈现同质化态势，外资企业来势汹汹
《客户关系管理》课程设计报告
课程设计题目：苏宁电器CRM成功实施案例
专业班级：市 场 营 销
学生姓名：李 莹
成绩：
指导教师：屈武江
完成日期：2012年9月20日
摘要
第一章 引言
1.1企业简介
1.2课程设计题目意义
第二章 分析企业需求
2.1 CRM满足企业新的需求
2.2企业业务与客户关系管理需求
第三章 实现方案