阿里巴巴整体上市四步棋_整合核心业务夺回控制权_秦伟
解密阿里“战略三板斧”(下)
解密阿里“战略三板斧”（下）2020年01月09日基于原则的决策在决策机制上，除了常见的民主式、集中式以及民主集中式，还有一种机制叫“基于原则的决策”。
什么是原则？价值观、客户价值，就是原则。
当一个组织或团队形成共识，或习惯基于原则来做决策，如果结果跟预期有差异，就不会去追究谁的责任，而是追究做判断、做决策的原则是不是错了。
在阿里这样强文化的公司里，对于一件从来没有发生过的事情，为什么大多数员工的反应会是一样的？因为他们都是基于原则做决策的。
比如，阿里曾经有一位职级并不低的员工，因为内网抢月饼事件而被查实弄虚作假，对于这件事，不同公司可能会采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人员都会做出同样的判断，就是开除。
这是基于原则的判断，因为诚信是底线。
断事用人为什么阿里能够以群体的方式涌现优秀的管理者，比如集团CEO张勇、蚂蚁金服前董事长彭蕾、淘宝天猫总裁蒋凡、菜鸟董事长童文红，不像其他很多企业，生存发展都靠老板和创始人一人？这是因为阿里有一套独特的育人用人体系，在用人的过程中育人，在育人的过程中用人。
用阿里的话来说，就是“借事修人，因人成事，人事双修，人事合一”。
其实，当公司未来战略确定下来，马上就要开始人才布局，而不是等到业务需求出来后再急着招人，否则你永远在像消防队员一样四处救火。
GE的杰克·韦尔奇将大部分时间用于做两件事：一件是战略决策，另一件是培养管理层。
阿里巴巴的马云也是一样，花大量时间和精力来招聘和培养高管。
对于企业的未来发展，作为最高层领导，你可能有一个大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。
这就是所谓的用人断事、人才超配。
断事用人是事情想清楚了，安排合适的人来干。
再往后走，就是“用人断事”，很多事一开始不知道怎么办，但你选对了人，就能够把这事做出来。
马云自己不懂云计算，但他通过高层次的跨界交流，敏锐地感到这是一个重要方向，于是坚定地聘请王坚博士来搞云计算，并为他提供组织资源上的最大支持。
阿里铁军的发展历程、组织、管理和政委体系
四、阿里政委体系— 2005年价值观升级
小政委
中政委
大政委
政委的四大角色
关于“人”的问题的合作伙伴；
往上一层是与高级
区域经理搭档
人力资源开发者：人力资源的增值；
公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业总 总经理搭档
四、阿里政委体系—阿里巴巴政委的发展历程
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应商 内贸服务：诚信通
二、阿里的企业文化——目标、使命和价值观
目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个 世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
政委种子期
1999-2003 电子商务基础 商业模式：B2B 企业规模：18-500
政委生态期
政委萌芽期
政委发展期
2003-2009 个人消费迅速增长 商业模型：B2B、C2C、 支付打通。 企业规模：1.8万人
2009-2013 电子商务生态链 商业模式：B2B2C2、 支付、物流、云全面 开发 企业规模：2.4万人
5、主管陪同制(271原则)
在阿里巴巴，主管不是管理，主管的核心职责是教练，他80%的时间是陪同销售，帮助销售扣单。 主要帮助对象就是271原则中的2。 主管都来源于TOP SALES.在阿里巴巴，主管的工作量比销售还大，主管每天必须要陪同销售拜访 两家客户，一周不少于10家，否则罚钱；经理也每周陪同主管和销售拜访一家客户，否则会处以 高额罚款。
阿里纪录片《造梦者》观后感
阿里纪录片《造梦者》观后感•相关推荐阿里纪录片《造梦者》观后感在观看完一部作品以后，一定有很多值得分享的心得吧，是时候静下心来好好写写观后感了。
想必许多人都在为如何写好观后感而烦恼吧，以下是小编为大家收集的阿里纪录片《造梦者》观后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
阿里纪录片《造梦者》观后感篇1在公司领导的推荐下，有幸知道了有一部阿里纪录片《造梦者》，阳高项目组织全体职工进行了观看。
这是一部令人感动且颇受感触的纪录片。
创业初期，马云等创始人就敢于制定一个看似天方夜谭的远大目标——改变世界。
几十个人挤在居民楼内，像在黑网吧一样，寻找实现目标的途径和方式，不考虑个人得失，不计较名誉声望，一心只为攻克前进道路上的一个个艰难险阻。
在为前路探索的时候，公司一旦决定要做一件事，所有人都能够放下个人的不同意见，拧成一股绳，全力以赴做好既定的事情，表现出超强的执行力和绝对的服从性。
面对新兴事物——阿里云，多数人不了解、不看好甚至反对，马云信任王坚，王坚敢于坚持理想。
最终，这种信任和坚持让阿里云成为国内云计算领域的领头羊。
阿里人对企业的忠诚和热爱让人感动。
在最艰难的时候，马云依然坚持每周进行培训，宣传企业的价值观和企业使命，构建企业文化。
正是这些看似无用的培训，让员工加深了对企业的了解，增强了员工对企业的忠诚。
正是这份忠诚和热爱，让阿里度过了非典隔离、经济萧条等一道道难关。
电建行业现在正处于萧条期，到处缓建、停建，而我们华鼎机械刚成立就遇上行业寒冬，和当年创业初期的阿里巴巴何其相似!阿里巴巴当年靠着信念、坚持和无以伦比的热情走出寒冬迎来了阿里的春天，我们呢，应该怎么做?阿里巴巴有改变世界的远大目标，华鼎机械也有目标，那就是要做吊装行业的龙头老大，每一个吊装相关领域都是我们的目标市场。
阿里巴巴在实现目标的道路上遇到并克服了数不清的困难，我们前进的道路上也免不了会有大大小小的艰难险阻。
困难面前，阿里人从不低头从不服输，从不怕失败，敢闯敢干。
阿里巴巴发展过程中的重大战略
阿里巴巴发展过程中的重大战略【原创版】目录一、阿里巴巴的发展历程二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略2.业务发展战略3.市场拓展战略三、阿里巴巴的战略执行与成果四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战正文阿里巴巴发展过程中的重大战略一、阿里巴巴的发展历程阿里巴巴集团成立于 1999 年，经过二十多年的发展，已经成为全球最大的电子商务平台。
其创始人马云以“让天下没有难做的生意”为使命，率领阿里巴巴不断创新和发展，推动了整个中国电子商务行业的繁荣。
二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略阿里巴巴的整体发展战略是从“meet,at,alibaba”走向“work,at,alibaba”。
这个战略的核心是帮助中小型企业生存、成长、发展。
为此，阿里巴巴推出了一系列的服务，如支付宝为中小企业提供贷款服务，以解决其融资难题。
2.业务发展战略阿里巴巴的业务发展战略包括：B2B 业务、B2C 业务、C2C 业务、支付业务、云计算业务等。
其中，B2B 业务是阿里巴巴的起家之本，也是其核心竞争力所在；B2C 业务则以淘宝网为代表，成功吸引了大量的消费者；C2C 业务则以支付宝为中间支付环节，连接了买家和卖家；云计算业务则以阿里云为平台，为企业和个人提供云服务。
3.市场拓展战略阿里巴巴的市场拓展战略表现在国际化和多元化两个方面。
国际化方面，阿里巴巴通过与全球各大电商平台合作，将中国产品推向世界各地；多元化方面，阿里巴巴不断拓展业务领域，涉足金融、物流、云计算等产业，实现了业务的多元化。
三、阿里巴巴的战略执行与成果阿里巴巴在战略执行方面，始终坚持以客户为中心，不断创新和优化服务。
其强大的技术团队和丰富的业务经验，使得阿里巴巴在战略执行方面取得了显著的成果。
目前，阿里巴巴已经成为全球最大的电子商务平台，为数亿消费者和上千万家企业提供了便捷的服务。
四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战未来，阿里巴巴将继续坚持“work,at,alibaba”的战略，深化业务布局，拓展国际市场。
阿里巴巴发展过程中的重大战略
阿里巴巴发展过程中的重大战略阿里巴巴发展过程中的重大战略在中国互联网行业，阿里巴巴无疑是一个家喻户晓的名字。
从创办至今，阿里巴巴一直秉持着自己的使命，即让天下没有难做的生意。
通过巧妙的战略布局和创新思维，阿里巴巴不仅在电子商务领域取得了令人瞩目的成绩，还拓展了金融科技和云计算等领域。
本文将从深度和广度的角度，评估阿里巴巴发展过程中的重大战略，并探讨其对中国互联网行业及全球商业格局的深远影响。
一、打造B2B电子商务平台——阿里巴巴的起点阿里巴巴的第一个战略重点是打造B2B电子商务平台。
在互联网刚开始兴起的时候，很多人对电子商务持怀疑态度。
然而，马云凭借他敏锐的商业嗅觉和对未来趋势的洞察，意识到互联网将彻底改变传统商业模式。
阿里巴巴成立了阿里巴巴国际贸易市场，为中小企业提供了一个在线平台，使它们可以与全球买家进行交流和交易。
这一战略的深度体现在阿里巴巴为中小企业带来的革命性变化，让它们能够更便捷地开展国际贸易，提高竞争力。
二、拓展电商生态系统——阿里巴巴的雄心壮志阿里巴巴在打造电商生态系统方面的战略是阿里巴巴发展的关键。
阿里巴巴意识到，在线购物只是电商产业链的一环，为了实现更大规模的增长，需要进一步延伸产业链条。
阿里巴巴相继投资和收购了一系列互联网创新公司，涉足了更多领域，例如物流、支付、媒体和娱乐等。
这一战略的广度意味着阿里巴巴能够从多个角度影响消费者，提供全方位的服务。
这种强大的生态系统对于实现阿里巴巴的商业目标和构建用户信任非常重要。
三、拓展全球市场——阿里巴巴的国际化战略面向全球市场的国际化战略是阿里巴巴的重要举措之一。
随着中国经济的崛起和电商市场的蓬勃发展，阿里巴巴逐渐将目光转向了国际市场。
通过建立跨境电商平台、拓展海外物流网络以及投资海外电商公司，阿里巴巴进一步巩固了在全球电商领域的地位。
这种战略的深度和广度使阿里巴巴能够更好地服务全球消费者，加速中国商品走向全球市场，同时也为中国厂商提供更多国际化机会。
阿里巴巴的战略建议
阿里巴巴的战略建议
阿里巴巴的战略建议如下：
1. 积极推进全球化战略：阿里巴巴应加强国际布局，积极拓展海外市场，打造全球化的电商平台，提供更多国际化的商品和服务。
2. 加强技术创新能力：阿里巴巴应继续加大对技术研发的投入，积极推动人工智能、大数据等前沿技术的应用，提升企业的核心竞争力。
3. 拓展新兴业务领域：阿里巴巴应积极拓展新兴业务领域，如云计算、物联网、金融科技等，探索新的增长点。
4. 加强品牌建设和营销力度：阿里巴巴应加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，通过差异化的营销策略吸引更多用户。
5. 加强与合作伙伴的合作：阿里巴巴应与合作伙伴加强合作，共同推动业务发展，实现资源共享，提升整体竞争力。
6. 加强用户体验和服务质量：阿里巴巴应不断提升平台的用户体验，加强售后服务，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
7. 加强风控和安全保障：阿里巴巴应加强对平台的风控和安全保障，保护用户的交易安全和隐私。
8. 推动可持续发展：阿里巴巴应积极推动可持续发展，关注环境保
护，推动绿色经济和社会责任。
9. 加强人才培养和引进：阿里巴巴应加强人才培养和引进，吸引优秀的人才加入，提升企业的创新能力和竞争力。
10. 加强社会责任：阿里巴巴应积极履行社会责任，关注社会问题，参与公益事业，为社会做出贡献。
以上是关于阿里巴巴的战略建议，旨在帮助公司在全球竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
阿里巴巴应根据市场变化和企业发展需要不断调整和完善战略，以应对各种挑战和机遇。
马云的三板斧的实施步骤
马云的三板斧的实施步骤介绍在中国企业家中，马云是一个备受瞩目的人物。
作为阿里巴巴的创始人和前任董事长，他成功地将阿里巴巴从一个小型的B2B平台发展成为全球领先的电子商务企业。
马云的成功离不开他所提出的“三板斧”战略。
本文将介绍马云的三板斧的实施步骤。
第一步：寻找差异化马云的第一板斧是寻找差异化。
他认为，在一个竞争激烈的市场中，企业要想脱颖而出，就必须找到自己的差异化竞争优势。
这意味着企业需要提供独特的产品或服务，以吸引更多的消费者。
马云建议企业找到自己的特色，做到别人无法模仿。
以下是实施寻找差异化的步骤： - 研究市场：了解市场的需求和竞争情况，找到一个合适的领域来展开差异化竞争。
- 分析竞争对手：了解竞争对手的产品和服务，找到他们的优势和劣势，为自己的差异化策略做好准备。
- 创新产品或服务：根据市场需求和竞争对手的分析结果，设计一个独特的产品或服务，以与竞争对手区分开。
第二步：聚焦核心马云的第二板斧是聚焦核心。
他认为，企业要想迅速发展，就必须专注于核心业务，将有限的资源集中在最重要的事情上。
马云建议企业要停止那些没有前景的业务，专注于自己擅长的领域。
以下是实施聚焦核心的步骤： - 评估业务：对企业的所有业务进行评估，识别出哪些业务贡献最大，有最大潜力的。
- 优化资源：将资源集中在核心业务上，将剩余的资源用于支持核心业务的发展。
- 削减非核心业务：根据评估结果，削减那些不具备前景的非核心业务，以降低成本并提高效率。
第三步：整合资源马云的第三板斧是整合资源。
他认为，企业要想实现协同效应，就必须整合内部和外部资源，实现资源的最大化利用。
马云建议企业要与合作伙伴建立良好的合作关系，并开展资源共享。
以下是实施整合资源的步骤： - 建立合作关系：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同开展业务，共享资源。
- 优化流程：通过整合资源，优化业务流程，提高效率和降低成本。
- 创新模式：通过整合资源，探索新的商业模式和价值链，实现企业的增长和发展。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
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21世纪经济报道/2013年/9月/23日/第031版
投资银行家
阿里巴巴整体上市四步棋：整合核心业务夺回控制权
本报记者秦伟
阿里巴巴集团的IPO已经预热了大半年之久，但前景始终云谲波诡。
2012年，阿里巴巴网络有限公司（下称“B2B业务”）的私有化，让香港市场对马云留下了“资本运作高手”的印象。
与多数中资背景企业不同，上市前，阿里巴巴集团就已经建立起海外控股架构。
可以说，早在私有化之时，阿里巴巴集团的整体上市就已经埋下伏笔。
铺垫一：B2B私有化
2007年，阿里巴巴的B2B业务在香港上市，借着股市高点，融资116亿港元的IPO获得超额认购逾258倍，吸引了吴光正、郭炳湘、郭台铭等富豪认购。
不过，上市后的B2B业务股价表现却不尽如人意。
去年初，阿里巴巴B2B业务宣布，阿里巴巴集团已向其董事会提出私有化要约，每股的收购价格为13.5港元。
上市后的股价被大幅低估，被认为是决定私有化的一个因素。
但事实上，从后续的操作来看，退市更重要的一个原因则是为整合阿里巴巴集团做足准备。
B2B业务退市后一个月，阿里巴巴集团即宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。
马云曾表示，将B2B业务私有化可让阿里巴巴集团免于承受拥有上市子公司所需面临的压力，能够制定对客户最有利的长远规划。
对于从上市公司退回集团一个子公司的身份，无论是调整B2B自身业务方面，还是整合集团业务方面，都减少了股东会、董事会等程序上的困扰；另一方面，也符合法律关于同业竞争方面的规范，并规避为了上市而做出的业务重组过程中可能涉及的关联交易，利于关联交易的顺利进行。
此外，私有化也使得B2B业务百分百地成为集团整体资产的一部分。
在退市前，阿里巴巴集团持有B2B业务73.12%的股权，而退市后，B2B业务资产则100%地注入集团资产包中，作为集团的核心业务之一，有利于提升整体估值水平。
铺垫二：回购雅虎股权
2005年，雅虎向阿里巴巴投入10亿美元，同时以雅虎中国的所有权为代价换取阿里巴巴集团40%的股权，成为阿里巴巴最大的股东。
随着二者之间的摩擦日益增多，去年5月，阿里巴巴集团选择以71亿美元为代价，回购雅虎所持阿里巴巴20%的股权。
回购完成后，包括马云在内的阿里巴巴管理层持股比例上升到31.7%，并通过董事会2：1：1的结构以及表决权股份，实际上夺回了阿里巴巴集团的控制权，更有利于阿里巴巴集团进行自身的战略规划和实施相关策略。
可以说，回购雅虎所持股份，是为集团的整体上市进一步扫清了障碍。
由于重新获得控制权，马云及管理层在上市安排上就占据了主动权。
另一方面，回购协议还约定，在实现满足约定条件的上市后，阿里巴巴集团有权进一步买入雅虎的持股，从而根本上解决控制权问题。
同时，借着回购雅虎股权的契机，阿里巴巴进一步引入“国家队”投资者。
尽管早在2011年，由银湖、俄罗斯互联网投资公司DST Global、马云牵头的云峰基金以及淡马锡组成的投资团，已经向阿里巴巴集团投资20亿美元换取部分股份。
在阿里巴巴向雅虎回购股份的资金中，包括39亿美元的股权融资，涉及每股15.5美元的普通股发行以及A系列可转优先股计划。
参与普通股认购的机构，包括中国投资有限公司和两家中
国领先的私募股权投资公司——博裕资本与中信资本，以及国家开发银行旗下负责股权投资的国开金融有限责任公司。
已有股东——银湖、DST Global及淡马锡则认购了部分优先股。
铺垫三：频繁收购估值造势
与B2B业务私有化前压低股价的策略不同，为了满足与雅虎约定的上市条件，阿里巴巴频频出手，通过大量并购来提升估值。
继去年8月投资陌陌20%的股份后，今年4月，阿里巴巴以5.86亿美元购入新浪微博发行的普通股和优先股，持股比例达18%；根据协议约定的认购期权，阿里巴巴集团可以按事先定价将持股比例提升至30%。
一个月后，阿里巴巴集团又对GPS地图运营商高德软件注资2.94亿美元，获得其28%的股权；7月底，市场再次传出阿里巴巴将斥资5亿-6亿美元并购PPTV的消息。
友盟、穷游网、快的打车、丁丁网和虾米音乐等并购项目，也出现阿里巴巴的身影，前后涉资上亿美元。
如今，阿里巴巴集团旗下已经包括12家公司——阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、支付宝、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网、聚划算、CNZZ、一达通等。
7月份，高盛分析师Heath Terry已经将阿里巴巴集团的估值由700亿美元，上调至1050亿美元，相当于2014年集团销售额的8倍。
投资公司ABR Investment Strategy（下称“ABR”）也认为其估值可达1170亿美元左右，ABR指出，阿里巴巴集团新增的数项投资对估值有正面支撑。
但对于哪些资产打包上市，阿里巴巴并没有特别明确的表态。
今年7月，阿里巴巴首席执行官陆兆禧在谈及上市资产的布局时，也仅表示除了内资控股的支付宝和新成立的菜鸟网络外，其他“最赚钱的业务”均会注入上市资产，并未给出清晰的资产列表。
不过，不断庞大的阿里巴巴帝国和高达千亿的估值，足以让市场浮想联翩。
铺垫四：游说港交所豁免放行
“我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。
”9月，一封意外高调流出的员工信，让阿里巴巴集团的上市游说策略进一步升级。
由于没有不同表决权股份结构的安排，在香港上市意味着马云及其管理层在上市后无法继续确定掌握对公司的控制权。
两大股东雅虎和软银分别持有24%和36.7%的股份，如果在香港上市，不设计特殊架构的情况下，按一股一票制，二者合计投票权将超过50%。
经历去年的疲弱市场后，港交所无疑想要争取阿里巴巴这样的大单，而这也成为马云可以利用与其进行谈判的“筹码”。
鉴于A、B股结构行不通，阿里巴巴希望可以说服港交所依据上市规则中的豁免原则为其“合伙人制”大开绿灯，根据阿里巴巴方面的建议，成为合伙人的管理层有权提名更多董事会成员。
然而，双方的拉锯战却陷入僵局。
阿里巴巴希望通过媒体消息激起市场对合伙人制的讨论，对港交所进一步施压，但香港证监会却表态称会否决该计划。
持续了数月的私下游说未能成功，9月份，阿里巴巴又进一步以员工信的形式公开放话，更暗示香港的做法是不支持开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。