人才的选育用留演示版-张晓彤
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如何选、育、用、留人才讲义
如何选、育、用、留人才主讲：张晓彤松下幸之助说：企业即人。
如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢得员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。
本课程的讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的选、育、用、留人才的方法与技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。
课程收益：1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项2.掌握结构化面试的方法与技巧3.辨识招聘和选才误区并有效的避免4.掌握企业培训特性与技巧5.辨识企业培训的误区并有效避免6.适才适岗的用人7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划8.找到有效的企业激励模式9.掌握中小企业的留人方法第一讲招聘如何为公司带来竞争优势第一节招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
张晓彤 选育用留人才共67页PPT
张晓彤 选育用留人才
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三8、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三8、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
如何选育用留人才(PPT 201页)
结构化面试
1 15分钟闲聊 2 15分钟专门问简历上的疑点 3 半小时收集行为表现的例子
面试准备及技巧
面试准备时要善于发现简历上的疑点
1 出现工作空挡的真正原因 2 频繁换工作的原因 3 最近没有学习新技能的原因 4 离开原公司的真正原因
面试开始的技巧
面试开始第一步 ——介绍自己 握手
面试开始第二步 ——确保双方落座舒适
面试开始第三步 ——解释面试时间 长度 程序及要谈的内容
第三讲 选才给公司带来的竞争优势及 选才的类型
1 选才如何给公司带来竞争优势 2 人力资源部和其他部门经理的职责 3 面试选才的方法
选才如何给公司 带来竞争优势
有效的选才能够为公司 提高生产率 节省费用
招聘时要先设一个软性门槛
组织冰山
表面形式（公开的）： 目标 技术 结构 财 政 资源 技巧与能力
1 以第一人称说话 2 谎言：在举止上或言语上迟疑；或像
背书过于流畅 3 前后两个类似问题
非语言行为表现的重要线索
1 眼神 2 身体姿势 3 手势 4 面部表情
第五讲 面试的目标和围度
1 引言 2 面试的目标和围度 3 考察销售代表的目标及围度 4 考察部门秘书的围度 5 考察人力资源经理的围度 6 经理怎样根据围度设定面试计划 7 怎样做面试前的准备工作
招聘面试是否专业 直接影响公司形象
招聘如何为公司带来竞争优势
①提高成本效率 ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
招聘流程及可能的误区
招聘规划流程
步骤1：识别工作空缺
不雇新人
加班 工作重新设计
防止跳槽
步骤2：确定如何弥补空缺
《如何选、育、用、留人才》张晓彤[1]
![《如何选、育、用、留人才》张晓彤[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/3798c01a172ded630a1cb654.png)
如何选、育、用、留人才招聘如何为公司带来竞争优势 (4)招聘流程及可能的误区 (5)1．如何识别工作空缺 (6)2．如何弥补工作空缺 (6)内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7)招聘过程中经理必备的技能 (7)经理怎样控制招聘成本 (8)人力资源部和部门经理要各尽其职 (8)为经理建立必要的技能 (9)雇佣中的误区 (10)刻板印象 (10)相信介绍信或相信介绍人 (10)非结构性的面谈 (10)忽视情绪智能 (10)不要问真空里的问题 (10)寻找超人 (11)反映性方法 (11)选才如何给公司带来竞争优势 (12)人力资源部和其它部门经理的职责 (14)人力资源部在选才过程中的职责 (14)部门经理在选才过程中的职责 (15)面试选才的方法 (15)面试公式 (15)求职申请表的重要性 (16)行为表现和面试相结合 (17)面试怎样区分“事实”和“谎言" (19)面试的目标和围度 (20)考察销售代表的目标和围度 (21)考察部门秘书的围度 (21)考察人力资源经理的围度 (22)怎样根据围度设定面试计划 (22)怎样做面试前的准备工作 (24)面试的准备及技巧 (25)面试开始的技巧 (25)结构化面试 (25)结构化面试的内容： (25)问话的方式 (26)第四节结束面试的技巧 (27)问有关行为表现的问题 (28)做完整的关于行为表现的记录 (29)1．打断谈话 (30)2．显得太忙 (30)3．只挑想听的听 (30)4．忽略非语言的信号 (30)5．处理信息不当 (30)掌握面试速度 (30)2．运用肢体语言 (31)维护候选人的自尊 (31)非语言性暗示 (32)面试以后应首先进行评估 (32)面试打分中可能出现的误区 (33)误区二晕轮效应 (34)误区三相比错误 (34)误区四首因和近因效应 (34)误区五盲点 (34)对关键职位的面试合格者做心理测评 (35)2.操作性实验 (35)3。
如何选育用留人才—全
第四讲 面试的每个流程及流程的 注意事项
1 引言 2 求职申请表的重要性 3 行为表现和面试相结合 4 面试中怎样区分“事实”和“谎言”
选才的4大块=求职申请表+面试+心理测评+取证
求职申请表的重要性
1 原公司联系人及联系方式 2 信息是否属实，责任说明，确认签名
第一次就选对人才的必要性
1 提高生产力 2 减少培训成本 3 降低流失率
如何选育用留人才
主讲人 张晓彤
第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势
1 招聘如何为公司带来竞争优势 2 招聘流程及可能的误区 3 内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点
招聘如何为公司 带来竞争优势
应聘者在择业时最关注哪些问题？
①就业安全感； ②高工资； ③股票期权； ④参与授权； ⑤培训和技能开发； ⑥发展的机会； ⑦公平的待遇。
供一时之需 授之以渔 则终身受用无尽
2公司培训发展战略的三个阶段
1离散阶段
2整合阶段 3聚焦阶段
3培训怎样取得预期效果
培训为什么不等于回报
1每个培训流程的环节都会有障碍
2成年人学习的特点有时会导致培训失败
成年人的学习特点
1自我意识强
2带着以前的经验学习 3抱有很强的目的性
1 在办公桌上摆上应聘者的简历 2 看清应聘者的名字， 在他的简历中发现的 问题是什么， 希望进一步了解核实的情况 3 在桌上摆一份介绍公司的小册子 4 名片的摆放位置 5 熟悉维度，熟悉要问的问题 6 确保面试的私密性，减少干扰
第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
1 面试的准备及技巧 2 面试开始的技巧 3 结构化面试 4 结束面试的技巧
招聘面试是否专业 直接影响公司形象
汇才-张晓彤-人才选育用留-打造21世纪核心人才力
培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？
模块二：育才篇
企业培训发展策略 ---阿什里德模式（Ashridge Model）
• 该模式出自于1986年，是一个极 有分量的研究项目，由阿什里德 管理学院（Ashridge
我要做
生来就是做这种事的料
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
面试中如何提问？
过去的行为 是未来行为的
最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
STAR 行为面试
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
C&B 薪酬与福利
Employee Relations
Performance
员工关系管理
Management
绩效管理
E-HR
人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动 人才浪费 人上进的 组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？
Human Resource 人力资源
• 还是什么的缩写？
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 ―您有什么缺点？” • 2 ―您的榜样是谁？” • 3 ―您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 ―你理想的工作是什么？” • 5 ―为什么我们要聘用你？”
一个学生可以被老师骂死
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质
信不信由你
• 一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军
• 一个学生可以被老师骂死
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
论文-人才的选育用留演示版-张晓彤
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
果 保存考核记录
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
人才的选,育,用,留内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数 量
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
这个错误决策导致的损 失是多少？
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
果 保存考核记录
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
人才的选,育,用,留内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数 量
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
这个错误决策导致的损 失是多少？
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----LAO----LAO-TZU LAO 老子
如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？
人才的选,育,用,留内容介绍 人才的 内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位 模块二 如何看人 不走眼 --选才篇 模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@
薪酬 管理
职能
部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
技能 知识
会做， 会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 很重要， 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 当人自身的素质和其工作/ 大重叠时，人们就容易成功。 大重叠时，人们就容易成功。
工作/职位 工作 职位 的要求 态度
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的 或未预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不 得不迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个 合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾 遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排， 你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为 什么？
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地 提供报告
性格
知识
目标选材第三步 准备与工作 岗位相关的面试问题与回答
设定每个职位的维度，例如： 设定每个职位的维度，例如：销售代表
• 维度：
–自我指导及自我激励 –与别人和谐相处 –交流技术信息 交流技术信息 –专业的行为举止 –坚持及有说服力
•部门经理确认主要技能 •设立工作标准 •所有同职位的候选人使用同样的标准
模块二 如何看人不走眼 --选才篇 --选才篇
问自己三个简单的问题
您公司最不成功的招聘 是哪次？ 解决由此产生的问题花 了多长时间？ 这个错误决策导致的损 失是多少？
目标选材六步曲：
第一步 组织整个 选材过程 第二步 确定胜任 某工作岗位所需 的预期业绩 第三步 准备面试 问题与回答 第四步 通过行为面 试法预测应聘者是 否具备达到预期业 绩的能力 第五步 准确地评估 第六步 运用测评中 心为选材把关
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
人力资源角色定位: 人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工 的职责
业务管理
老板：HR到底是怎么搞的？
中层经理： 中层经理： 都怪HR 都怪HR 不配合
人力资源部—冤枉啊 冤枉啊！！！ HR 人力资源部 冤枉啊！！！
盖洛普公司“ 路径 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
HR 在 哪 里 ？ ？ ？
员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置
高效的管理者
HR 人力资源人员
与您分享：NOKI析
人力资 源计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划 说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 面试应聘人员并作出录用决 策
2，招聘面试中职责分清 ，
HR职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 共享业务 –设计申请表格 结果 –参与面试 –选择并实施心理测验 共享管理 员工职责 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向HR传达招聘需 要 –招聘会上参与向 候选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
目标选材第二步 确定胜任某工作岗位所 需的预期业绩
• 你所预期的业绩将会影响到你面试中要问的问 题和他的胜任素质 • 预期业绩的三个组成成分 –工作目标：每个岗位都期望员工实现某种目 标，你要聘一个销售，是想要他能签千万订 单还是百万呢，胜任素质不一样！！！ –工作障碍：日后要成为一个优秀员工，必须 克服哪些障碍呢？找出关键的事件：处理一 个客户的退款要求并不难，但是处理一个怒 气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀 员工和普通的员工不会一样 –能力素质：你期望他在遇到工作障碍时应该 怎样表现？胜任素质！
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写 出工作说明 汇总并协调各部门的人力资 源计划 制定企业人力资源总体计划 开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结 果 保存考核记录
招聘 与 录用
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核 绩效考核面谈
职能 培训 与 发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 进行领导和授权，建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数 量
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源 实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人无事干，有事无人干； 有人不能干， 有人不能干，有人能干也 不干， 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动 人才浪费 人上进的 组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清， 职责分清，以达共赢 —人力资源定位 人力资源定位 • 人力资源部原来叫？ 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ HR是什么的缩写？ 是什么的缩写 Human Resource • 还是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ 消防栓 HOSE REEL ！
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
共 赢
您公司最难招的职位？ 您公司最难招的职位？
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 胜任素质 (McClelland) 博士在美国国务院 Competency 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Testing Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质 Intelligence 运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
选
非人力资源经理的 人力资源管理技巧
育
用
留
3，对主考官进行全方位培训
对主考官的培训
• 用职位空缺激励现有员工 • 招聘面试中对候选人实话实说 • 避免或者减轻以下选材误区 • 定式（刻板印象） • 忽视情商，逆商因素，只重技术（智商） • 寻找“超人”
4，面试的种类挑选
面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 高一级的人再面试以确定“通过”省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题
目标选材第一步
组织整个选材过程
1. 2. 3. 4.
制定HR 制定HR 战略中的招聘战略 招聘面试中职责分清 对主考官进行全方位培训 面试的种类挑选
1.
制定HR 战略中的招聘战略 制定
人力资源战略
吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才， 形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利 润分享计划、奖励政策 、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多 吸引技能高度专业化、 招聘和培训费用较低的 员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换 关系 投资战略 通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才 注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任 企业对员工是投资 参与(培养) 参与(培养)战略 员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 注重团队建设、自 我管理和授权管理 注重培养员工沟通 技巧、解决问题的 方法、团队工作等 日本企业的QC小组
如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？
人才的选,育,用,留内容介绍 人才的 内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位 模块二 如何看人 不走眼 --选才篇 模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@
薪酬 管理
职能
部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
技能 知识
会做， 会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 很重要， 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 当人自身的素质和其工作/ 大重叠时，人们就容易成功。 大重叠时，人们就容易成功。
工作/职位 工作 职位 的要求 态度
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的 或未预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不 得不迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个 合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾 遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排， 你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为 什么？
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地 提供报告
性格
知识
目标选材第三步 准备与工作 岗位相关的面试问题与回答
设定每个职位的维度，例如： 设定每个职位的维度，例如：销售代表
• 维度：
–自我指导及自我激励 –与别人和谐相处 –交流技术信息 交流技术信息 –专业的行为举止 –坚持及有说服力
•部门经理确认主要技能 •设立工作标准 •所有同职位的候选人使用同样的标准
模块二 如何看人不走眼 --选才篇 --选才篇
问自己三个简单的问题
您公司最不成功的招聘 是哪次？ 解决由此产生的问题花 了多长时间？ 这个错误决策导致的损 失是多少？
目标选材六步曲：
第一步 组织整个 选材过程 第二步 确定胜任 某工作岗位所需 的预期业绩 第三步 准备面试 问题与回答 第四步 通过行为面 试法预测应聘者是 否具备达到预期业 绩的能力 第五步 准确地评估 第六步 运用测评中 心为选材把关
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
人力资源角色定位: 人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工 的职责
业务管理
老板：HR到底是怎么搞的？
中层经理： 中层经理： 都怪HR 都怪HR 不配合
人力资源部—冤枉啊 冤枉啊！！！ HR 人力资源部 冤枉啊！！！
盖洛普公司“ 路径 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
HR 在 哪 里 ？ ？ ？
员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置
高效的管理者
HR 人力资源人员
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人力资 源计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划 说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 面试应聘人员并作出录用决 策
2，招聘面试中职责分清 ，
HR职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 共享业务 –设计申请表格 结果 –参与面试 –选择并实施心理测验 共享管理 员工职责 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向HR传达招聘需 要 –招聘会上参与向 候选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
目标选材第二步 确定胜任某工作岗位所 需的预期业绩
• 你所预期的业绩将会影响到你面试中要问的问 题和他的胜任素质 • 预期业绩的三个组成成分 –工作目标：每个岗位都期望员工实现某种目 标，你要聘一个销售，是想要他能签千万订 单还是百万呢，胜任素质不一样！！！ –工作障碍：日后要成为一个优秀员工，必须 克服哪些障碍呢？找出关键的事件：处理一 个客户的退款要求并不难，但是处理一个怒 气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀 员工和普通的员工不会一样 –能力素质：你期望他在遇到工作障碍时应该 怎样表现？胜任素质！
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写 出工作说明 汇总并协调各部门的人力资 源计划 制定企业人力资源总体计划 开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结 果 保存考核记录
招聘 与 录用
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核 绩效考核面谈
职能 培训 与 发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 进行领导和授权，建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数 量
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源 实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人无事干，有事无人干； 有人不能干， 有人不能干，有人能干也 不干， 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动 人才浪费 人上进的 组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清， 职责分清，以达共赢 —人力资源定位 人力资源定位 • 人力资源部原来叫？ 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ HR是什么的缩写？ 是什么的缩写 Human Resource • 还是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ 消防栓 HOSE REEL ！
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
共 赢
您公司最难招的职位？ 您公司最难招的职位？
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 胜任素质 (McClelland) 博士在美国国务院 Competency 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Testing Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质 Intelligence 运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
选
非人力资源经理的 人力资源管理技巧
育
用
留
3，对主考官进行全方位培训
对主考官的培训
• 用职位空缺激励现有员工 • 招聘面试中对候选人实话实说 • 避免或者减轻以下选材误区 • 定式（刻板印象） • 忽视情商，逆商因素，只重技术（智商） • 寻找“超人”
4，面试的种类挑选
面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 高一级的人再面试以确定“通过”省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题
目标选材第一步
组织整个选材过程
1. 2. 3. 4.
制定HR 制定HR 战略中的招聘战略 招聘面试中职责分清 对主考官进行全方位培训 面试的种类挑选
1.
制定HR 战略中的招聘战略 制定
人力资源战略
吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才， 形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利 润分享计划、奖励政策 、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多 吸引技能高度专业化、 招聘和培训费用较低的 员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换 关系 投资战略 通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才 注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任 企业对员工是投资 参与(培养) 参与(培养)战略 员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 注重团队建设、自 我管理和授权管理 注重培养员工沟通 技巧、解决问题的 方法、团队工作等 日本企业的QC小组