海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
研究生高级管理学专题讲座张瑞敏简介
张瑞敏简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片2)海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。
管理信息系统在海尔的运用
海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:（一）名牌战略阶段———用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张.(三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展.目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。
1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台,同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的.海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。
海尔物流运作模式分析
海尔物流运作模式分析作者：&&&指导老师：&&&摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电行业；物流；海尔；运作模式一、前言（一）家电物流的概念及特点1.家电业及家电物流的概念所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。
世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83%的家电产品由这三个地区生产。
目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。
但是由于受到此次全球经济危机的影响，我国家电行业受到外部需求大幅萎缩因素的影响，短期发展仍然面临不少困难和压力，但总体来看，长期不断走好的基本面没有改变，仍然存在很多发展的优势与机遇。
而家电物流，就是由物流公司针对这些家电企业提供的，并且提供能够满足其生产、销售和长期发展等要求的物流服务。
2.家电物流的特点与其他物流相比，家电物流具有本身的特点：(1)物流供应商有提供全国性服务的能力。
我国大中城市家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市需求趋于饱和，而农村的普及率很低，还不到10%。
因此，三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。
家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。
可以预见，在今后，这种现象将变化更快，这就要求物流供应商能提供全国性的服务。
海尔成功的关键要素
海尔成功的关键要素海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
以下是分享的海尔成功的关键要素，一起来和看看吧。
海尔成功的关键要素一、品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身;;青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
二、突破传统套路2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式);;采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
2、借力发展。
邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。
3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。
电子商务典型实例
2、实验目的：掌握在网上对企业的了解，掌握网页结构、特点以及经营策略
3、实验理论：通过上网查阅了解电子商务教学，对今后工作有着重要的意义。
4、实验过程
实验一、亚马逊网上书店：()
（1）亚马逊网上书店概况：
亚马逊书店由美国人杰夫、贝索斯于1995年7月投资30万美元开始创办。三年后，亚马逊书店神话般的崛起，被美国著名的《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。它可以提供300多万册图书目录，比全球任何一家书店的存书都要多10倍以上。
（4）服务和技术支持
实验三、海尔(/)考题
海尔协同式电子商务
1．1案例背景
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间海尔集团在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等战略的实施，从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、和米色家电的中国家电第一品牌。目前，海尔产品已包括69大门类10800多个品种，通过全球38000多个营销网点销往世界上160多个国家和地区，企业销售收入以平均每年80％的速度高速、持续、稳定增长。2000年，海尔集体工业销售收入实现406亿元，出口创汇2.8亿美元海尔正坚实地向“世界500强”的目标迈进。作为最早实施电子商务的中国企业之一，海尔的电子商务发展同样令世人瞩目。
海尔的电子商务模式
海尔的电子商务模式海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，首开国内家电行业成立电子商务公司的先河。
2000年4月，海尔集团电子商务系统开始运行。
海尔集团网站也成了名副其实的电子商务网站，除了具备一般信息发布型网站的基本内容之外，还建立了完善的网上零售（B2C）体系，可以快速满足用户的个性化需求，同时，面对供应商的企业间电子商务平台（B2B）也在展示着一个现代企业的风采。
通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。
新物流体系降低呆滞物资73．8％，库存占压资金减少67％。
日前，SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。
如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。
海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP 改造，随后便着手搭建BBP采购平台。
从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏先生在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。
对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
”通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标：为订单而采购，消灭库存在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
张瑞敏的十三个观点分析
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
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海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
（2001.3.31 根据录音整理，未经本人审阅）
尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们:
早上好！
我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。
物流对海尔的发展非常非常重要,我们也投入了大量的精力。
为此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。
到目前为止,我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。
刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。
我想说三点：第一,为什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流给了我们什么?
第一，为什么要搞物流。
我认为：在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么呢?就是一个：定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说,它不可能有物可流。
要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。
如果要实现完全以定单去销售采购制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路。
没有物流。
价格战打到最后是什么呢?亏损，再进一步是停产。
现在好多企业已经停产了。
这就是我所说的,无物所流。
这是市场竞争带来的。
如果不搞现代物流,最后只能是停产。
这是从企业内部来看。
从企业外部来看，你没有现代物流,那么你就不可能和INTERNET相连接。
如果不上网，就意味着只有死亡。
也是无物可流。
还有,整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
所以,我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流，你就没有生路。
第二，物流是什么。
物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。
革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。
这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。
如果不搞这个革命,你就没有出路了。
那么,如果搞了流程,为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。
我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。
“一流”就是定单信息流。
定单信息流就体现了信息化。
为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定单流动。
如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。
所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。
网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是
非常非常痛苦和艰巨。
我们搞了两年半的时间,感触非常深。
在这里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。
他在这还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。
由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。
它是非常重要的,但它又是非常非常艰巨的。
我在瑞士国际管理学院讲这个的时候,好多欧美企业家都对此非常感兴趣。
为什么呢?真正能够成功的据统计来看,只有20%。
我想要做的话,要有很好的思想准备。
如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命,另一方面就意味着速度。
什么速度呢?就是在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。
80年代对企业来讲制胜的武器就是品质。
就是品质管理。
90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。
但是到了2000年，新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。
而这个速度,就是最快地满足消费者的个性化的需求.怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。
对我们来讲,只要接到定单的那一刹那,所有与这个定单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。
我们要求是同步流程,同步送达。
如果没有同步流程,那么我们就不可能使定单快速地传递,快速地运作。
最终以最快的速度送达到用户手里。
这就是我想要讲的第二点,物流是什么。
最后我想说的是：物流给了我们什么。
对海尔来讲,物流给了我们什么呢?第一个,给了我们物流,可以使我们实现三个零的目标。
第二个,给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
对物流来讲,三个零的目标是什么呢?这是我们海尔自己确定的,三个零就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存。
刚才杨总裁已经介绍了,就是三个JIT,这是我们实现零库存的武器:JIT采购、JIT 送料、JIT配送。
这个使我们能实现零库存。
现在我们的仓库已经不叫仓库了,它只是一个配送中心。
它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。
我想对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。
当然,最重要的还不在这里。
最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。
就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。
它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离。
零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。
大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。
我们在全国有42个配送中心。
这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
通过这种做法,可以实现零距离。
我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。
就像美国的管理大师德鲁克所说的:"好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。
"对我们来讲,最重要的就是创造市场。
零营运资本。
所谓零营运资本,就是零流动资金占用。
这在全世界做得最好的就是DELL。
我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。
简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。
为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。
为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。
所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。
这就是企业进入良性运作的过程。
最后,我想直接表现的就是这三个零。
物流带给我们就是这三个零。
但最重要的,给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。
它并非是意味着你一定生产一个核心部件。
有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。
我看是未必。
DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。
对我们来讲,物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。
我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。
所以,我想我们到目前为止,通过业务流程的再造,建立现代物流,最
后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力,最终使我们成为世界名牌,成为一个真正的世界500强的国际化企业。
今天这个机会非常难得。
我们希望来参加会议的各位领导,各位专家能够在后面的研讨会上,给我们提出更多的指导性的意见。
谢谢!
（海尔集团企业文化中心整理）。