第3章 项目组织管理
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3.3.4 项目负责人的挑选与培养
项目负责人的挑选
挑选原则。挑选的原则主要有两个：一是要在挑选 项目负责人以前，充分考虑项目的特点、性质、复 杂程度以及重要性等因素对项目经理的要求；二是 对项目负责人候选人的能力、素质和经验等方面进 行客观全面的考察，必要时可设定权重，进行量化 打分。
挑选程序。一是分析项目要求；二是确定选聘标准 ；三是发布选聘信息；四是登记候选人；五是组织 评定；六是候选人录用。
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项目负责人的培养
基本知识培养。主要是对涉及项目管理的基本知识 进行学习，包括管理学、经济学、行为科学、系统 工程、价值工程、计算机、英语等基础应用学科的 学习。可通过在职培训或学历教育方式培养。 项目管理共性体系培养。主要包括项目管理知识体 系、工作职能体系和工具方法体系的学习。可通过 在职培训、学历教育和专业资格认证方式培养。 项目实践培养。从事项目管理实践，首先以项目管 理者助理的身份进行一个时期的基层工作实践，再 独立主持单项专业项目或小型项目的管理工作，最 后视其发展情况，决定是否成为项目负责人。
能积极参与有关项目的各种活动，并能表现出很强 的参与和沟通能力。
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3.2.4常用的项目团队决策方法
标准日程法
头脑风暴法
德尔菲法 点式计划法 名义小组法 电子会议法 解决问题九步法
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第3章 项目组织管理
3.1 项目组织 3.2 项目团队 3.3 项目负责人
3.4 项目人力资源管理
3.5 项目管理文化 3.6 示例
跨越职能/组织保障
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3.1 项目组织
组织是一切管理活动取得成功的基本要素。项 目组织的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提 高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。 随着社会经济环境和企业经营管理环境的不断 变化，在现实的组织管理工作中出现许多新的问题 ，项目组织与人力资源管理为提高组织的决策能力 和反应速度提供新的途径；项目组织与人力资源管 理模式具有高度的灵活性，强调团队的协作精神， 是应对变化，实现快速资源优化配置，提高经营效 益和管理效率的有利武器。
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项目负责人应具备的5项修炼
超越自我
系统思考
项目负责人
改善心智模式 建立共同远景 团体学习
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3.3.2 项目负责人的责任与权力
项目负责人的任务就是通过对项目的全面管理，在计划的 时间内，充分利用所获得的各种项目资源实现项目所设定 的目标。 项目负责人对上级组织负责，保证项目的目标与组织的目 标相一致。
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3.2.3 影响项目团队工作的主要因素与高效 项目团队的表现
影响项目团队工作的主要因素
（1）意见不统一，特权与私利。 （2）目标不明确领导权之争。 （6）组织结构未确定。 （7）人员选择错误。 （8）领导的可信赖程度不够。 （9）缺乏上级支持。
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3.3 项目负责人 3.3.1 项目负责人的作用与地位
项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是组织执 行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责； 是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目， 对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活 动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客 户负责。
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项目人力资源管理的特点
管理的短期性 工作强度的多样性 选聘与解聘的非常规性
绩效考核的效果性
激励的重物质性 培训的具体性与针对性强
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3.1.2 项目组织生命周期
形成阶段（FORMING） 磨合阶段，又称风暴阶段（STORMING） 规范阶段（NORMING）
执行阶段（PERFORMING）
解体阶段
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3.3.6 项目负责人的激励与薪酬设计
项目负责人的激励
目标激励、精神激励、薪酬福利激励等。
奖励应当奖励的成员；奖励应当奖励的事；以适当的程 度奖励成员；以适当的方式奖励成员。 对外具有竞争力、对内具有公平性、对个人的激励性、 易于管理性；对于项目负责人的薪酬福利设计还应在注 重绩效考评的基础上，充分考虑项目成果对组织的重要 性和项目成果的运行价值；除了考虑适当的货币形式收 入以外，可以针对项目收益实行股权、期权分配机制， 实行“项目股份化”，具体有收入股份化，设置管理股 、设置股份期权等手段。
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3.6 示例：联想的IT项目管理
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思考题
试述组织的定义与特征。 试述项目组织的特点。
试述项目组织的基本结构形式及优缺点。
项目组织的发展有哪几个阶段？ 如何理解项目团队,项目团队的特点有哪些? 高效的项目团队有哪些特点? 如何理解项目负责人的作用和地位? 项目负责人应具备哪些素质/能力？ 如何考虑项目负责人的激励与薪酬福利体系? 项目人力资源管理的特点是什么? 项目人力资源的考核原则是什么? 如何理解项目管理文化,卓越的项目管理文化与传统的组织管理文化有 何异同? 如果你被任命为某个创新性项目的负责人，请阐述你将如何建立一个高 效的项目管理团队？
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项目负责人的薪酬设计
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3.4 项目人力资源管理 3.4.1 项目人力资源管理的定义与特点
项目人力资源管理的定义
项目人力资源的管理，就是要在对项目目标、规划、任 务、进展情况以及各种内、外因变量进行合理、有序的 分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目 过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员 、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以 有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理班子 紧密配合，在思想、心理、行为等方面尽可能地符合项 目的发展需求，激励并保持项目人员对项目的忠诚与献 身精神，最大限度地挖掘项目队伍的人才潜能，充分发 挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的战略目标。
项目管理文化的内涵
项目管理文化是指项目管理过程当中的沟通方式、 规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领 导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想 体系。是内在的指导项目管理进程的准绳 , 是组织 内部所独有的、不易被效仿的有利竞争武器。
项目管理文化的表现
参与度、连续性、适应性、责任感。
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3.3.5 项目负责人在项目团队发展各阶段的 管理风格
团队形成阶段的管理风格 团队风暴阶段的管理风格
团队规范阶段的管理风格
团队执行阶段的管理风格 团队解体阶段的管理风格
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3.5.2 卓越项目管理文化的塑造
鼓励创新与宽容失败 团体学习与共同愿景 明确使命与目标
既注重宏观逻辑，又重视微观应用
分析与综合并举、重在综合 崇尚共赢，使利益相关者满意
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3.1.1 项目组织的定义与特点
项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项 目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时 性特别组织。它不完全受现存职能组织构造的束缚， 但也不能完全代替各种职能组织的职能活动。项目组 织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为 横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动。 适应项目的一次性特点 /适应柔性的特点 /注重协调和 沟通的特点 /注重借助外部资源 /团队精神发挥更大作 用 /跨职能部门的特点 。
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3.2.2 项目团队的层次和类型
项目团队的层次 项目团队一般可分为三个层次，核心层、中间层、外 延层。 项目团队的类型 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、
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3.3.3 项目负责人的素质与能力
项目负责人是一个复合型的管理人才，在项目范围内 对项目全权负责，涉及人、财、物的管理。在超大型 项目中，项目负责人所管理的业务甚至比某一部门的 负责人还要大，该项目负责人的职位也相当高。项目 负责人应该是能够总揽全局的人才。 项目负责人的能力要求包括总体把握项目目标的能力 、获得项目资源的能力 、组织和建设项目团队的能力 、应对危机和解决冲突的能力 、谈判和广泛的沟通能 力 、领导和管理能力 、行业和技术的概念能力等 。
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
自考 30446现代项目管理 考试大纲
自考现代项目管理考试大纲课程代码：30446第1章现代管理与项目管理理念一、考核知识点（一）现代管理理念与项目管理理念的关系（二）项目管理理念的变化过程（三）项目管理的作用（四）组织项目管理的导入模式二、考核要求（一）现代管理理念与项目管理理念的关系领会：（1）现代管理理念，（2）现代管理理念与传统管理理念的区别，（3）现代管理理念对项目管理的影响。
（二）项目管理理念的变化过程领会：传统项目管理、近代项目管理与现代项目管理的主要区别。
（三）项目管理的作用1、识记：现代项目管理的功能2、领会：（1）现代项目管理的重要功能，（2）项目管理面临的挑战。
3、应用：现代项目管理的应用。
（四）组织项目管理的导入模式1、识记：项目管理的导入策略2、领会：项目管理的推进策略。
3、应用：组织中导入项目管理的有效措施。
第2章项目与项目管理基础一、考核知识点（一）项目的含义和特征（二）项目的组成要素与分类（三）项目活动的一般层次（四）项目的寿命周期（五）项目利益相关者（六）项目管理的含义、基本要素、职能和特点（七）项目管理的活动过程（八）项目管理的知识结构二、考核要求（一）项目的含义和特征1、识记：（1）什么是项目，（2）项目的基本特点。
2、领会：（1）项目的含义，（2）项目的特征。
3、应用：结合具体问题谈谈项目的特征。
（二）项目的组成要素与分类1、识记：项目组成要素。
2、领会：项目的分类。
3、应用：结合具体问题谈谈该项目组成要素是什么。
（三）项目活动的一般层次1、识记：项目活动的一般结构。
2、领会：项目活动的内容层次。
3、应用：结合具体问题谈谈该项目活动的一般层次。
（四）项目的寿命周期1、识记：项目寿命周期含义。
2、领会：典型的项目寿命周期。
（五）项目利益相关者1、识记：（1）什么是项目利益相关者，（2）项目利益相关者包括的范围。
2、领会：相关利益相关者有哪些。
3、应用：结合具体问题谈谈该项目的利益相关者及其责权利。
项目管理戚安邦版练习题答案
5．ABD
9. A
10. B
项目管理概论基础
习题集
-5-
6. ACD 7. ABCD 8. BC
9. ABCD 10. AC 11. BCD
三、问答题
1.成本预算与成本估算的区别。
答：成本预算与成本估算既有区别，又有联系。
区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算时将项目的总成本分配到
1. C 2. A 3. D 4. D 5. C 6. A 7. A 8. A 9. A 10. C 11. B 12. A 13. D 14. B 15. D 16. A 17. B 二、多项选择题 1. ABD 2. AB 3. BCD 4. ABD 三、问答题 1、关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？ 答：关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作 称为关键工作。 项目经理之所以关心关键路径，就在于关键路径的工期会影响整个项目的工期长短。
11. C 12. B 13. C 14. A 15. A 16. B 17. A 18. B 19. B 20. B
二、多选题
1．BCD 2. ACD 3. ABCD 4. ACD
5. ABCD
6. ABCD 7. ABCD 8. ABCD 9. ABCD 10. ABC
三、问答题
1. 为什么要进行项目范围管理？
5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？
2
项目管理概论基础
习题集
-3-
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一
种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强
项目组织管理规定
项目规划设计管理第一章总则第一条为规范项目组织管理工作;特制订本办法..本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容..第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构;负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作;在项目竣工结算后解体..第三条小型及小型以上施工项目;必须在施工现场设立项目经理部;特小型项目可由公司分公司法定代表人委托一个项目经理部兼管;但不得削弱管理..第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则..第六条公司分公司应建立管理和技术人才数据库;根据项目的要求;做好人才储备、培训、调配工作..第七条本办法适用于公司所属各施工生产建设单位..第二章项目规模的划分第八条根据施工项目的规模和特点;一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型..其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴ 40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程..2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴ 25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程..3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴ 12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程..4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目⑴ 6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程..第三章项目经理部的组建第九条项目经理部应按下列步骤设立：1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”;确定项目经理部的管理任务和组织结构..2、确定项目经理部的层次;设立职能部门或工作岗位..3、选聘并按权限审批项目管理人员;并确定其职责和权限..4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解..第十条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定;并应符合下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部..2、远离公司分公司的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部..3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部..第十一条公司分公司根据工程项目的实际情况;对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式..公司分公司项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员..项目经理部一般管理人员由项目经理提名;公司分公司项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配..第十二条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”;且其资格应与项目规模相匹配..特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质..第十三条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称;大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称..第十四条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作;当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意;可以兼任一项工程的项目管理工作..第十五条公司直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部;经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部;经公司分公司项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司分公司审批..第十六条各公司分公司应按照附件项目经理部审批表的要求填报审批资料;并按照上一条的要求报批..第十七条发生以下情况时;公司分公司应解除项目经理职务;另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为..第四章项目经理部的编制第十八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等..第十九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效;又要满足项目各项业务系统管理的要求..第二十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人..第二十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等;定员标准控制在3-10人..第二十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人..第二十三条对特大型项目;在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人..第五章项目经理部岗位职责第二十四条项目经理岗位职责1、受企业委托;代表企业实施施工项目管理..贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准;执行企业管理制度;维护企业的合法权益..2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务..3、组织编制项目管理实施规划..4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理..5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施..6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调;解决项目中出现的问题..7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配..8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报..第二十五条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作;并对项目安全生产负技术责任..2、按照相关技术管理规定;参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审;作好会审记录;参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作..3、规划施工现场及临时设施的布局..4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作..5、主持处理施工中的技术问题;参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制..6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作..7、核定分包商的施工方案;督促其执行总体方案..8、负责推广应用“四新”科技成果;并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结..9、组织并主持关键的检验、验收工作..第二十六条项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施规划的编制..2、直接负责项目管理实施规划的实施..3、组织召开生产调度会;协助项目经理做好施工计划的平衡..4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置..5、组织现场综合性检查;并对生产中存在的主要问题进行处理..第二十七条项目党支部书记岗位职责1、制定支部工作计划并组织实施..2、做好经常性的思想政治工作;了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况;发现问题及时解决;充分调动职工的积极性..3、经常与项目行政领导交流情况;保持密切联系;支持他们的工作..4、组织检查支部工作计划执行情况;解决出现的问题..第二十八条现场设计师岗位职责1、深化施工设计;就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化;指导施工;控制效果..2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通;在满足对方要求的前提下;选用最优化的施工图..3、指导项目施工;经常与项目经理、工长探讨施工方案;进行图纸交底;监督施工人员按图施工..4、完善设计资料;协助绘制竣工图..5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量..第二十九条施工员、工长岗位职责1、参与施工方案的编制..2、编制施工计划后报项目经理综合平衡..3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺..向班组工人进行技术交底..4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工;制订专项工程的作业指导书;并负责指导实施..5、合理调配劳动力;掌握工作中的质量动态情况;组织操作工人进行质量的自检、互检..6、检查班组的施工质量;制止违反工序要求和规范的错误行为..7、参与上级组织的质量检查评定工作;并办理签证手续..8、对因施工质量造成的损失;要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法;经上级技术负责人批准后及时处理..9、负责现场文明施工及安全措施的实施..第三十条生产计划统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产计划;并按时上报..2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划..3、参与施工准备计划的编制..4、协助项目经理掌握项目施工动态;协助召开生产调度会..5、掌握实物工程量和形象情况;填写或审核班组作业任务书中的工作量..6、建立工程台帐;按时完成生产统计报表并上报..第三十一条机械设备管理员岗位职责1、根据施工要求;提出设备需用计划;并提交设备租赁公司站和其它有关部门..2、办理机械进场手续..3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作;对未能解决的设备维修;及时报设备租赁公司站协助解决..4、负责机械设备安全措施的落实..5、督促机操工填写机械运转记录并审核..6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置;是否符合安全规定进行督促检查..第三十二条劳资员岗位职责1、按施工组织设计组织劳动力进退场;经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况..2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率;按照分部分项工程进行劳动力使用分析..3、负责编制分阶段劳动力使用计划..4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作;随时掌握工程进展情况;及时调剂劳动力和工种结构..5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作..6、编制项目经理部工资支付表;报上级主管单位审核后进行发放..7、建立健全用工和人工费支付台帐..8、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表..第三十三条材料员岗位职责1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划;并向料具租赁公司站申报..2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间..3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划..4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收..5、负责现场料具的验收、保管、发放工作;按现场平面布置图做好料具堆放工作..6、做好领料单的审核、发料和结算工作;建立工程耗料帐;严格控制工程用料..7、制定降低材料成本措施并执行..8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续..9、及时收集资料的原始记录;按时、全面、准确上报各项资料..第三十四条试验员岗位职责1、参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制..2、对送检样品进行试验检验..3、确定现场施工配合比..4、负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料..5、协助推广“四新”技术..第三十五条预算员岗位职责1、协助项目经理做好项目的营业收入..2、编制或复核项目施工预算..3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析;并将数据提供有关部门和人员;以用作编制资源需用计划的依据..4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案..5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项..6、参与或办理结算手续;牵头处理结算中出现的各类问题..第三十六条内业技术员岗位职责1、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度..2、参加编制项目管理实施规划;以及特殊分部分项工程作业设计..3、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作;同时办理有关记录及会签工作..4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续;并及时下发到有关人员手中;参加工作项目的隐蔽验收;处理工程施工中的一般技术问题..5、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作;负责有关技术资料的收集、整理及上报工作..6、负责钢筋、预埋铁件翻样;编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划;参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作..7、参加编制施工作业计划;协助提出完成施工作业计划的具体措施;并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题..8、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作;参加工程项目技术总结工作..第三十七条安全员岗位职责1、协助对进场工人进行安全知识教育;并在施工前进行安全技术交底..2、在项目上督促执行安全责任制..3、参与施工组织设计中的安全措施设计..4、监督特种作业人员持证上岗工作..5、在现场设置安全标志..6、定期进行安全检查;对事故隐患督促整改..7、协助上级主管部门处理各种工作事故..8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况..第三十八条质检员岗位职责1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范;代表上级质检部门行使监督检查职权..2、负责专业检查;随时掌握各分项工程质量情况..3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定;建立所管辖工程质量档案;定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况..4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科;监督工长制订纠正措施;并协助上级进行损失评估和质量处罚..5、积极协助开展工程创优评优工作..第三十九条成本员岗位职责1、依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析..2、编制月度降低成本计划及成本控制措施..3、计算各个成本报告期的工程成本状况..4、定期进行成本分析;以便了解工程盈亏状况..5、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计..6、办理财务结算手续;并协助办理项目结算..第四十条文书岗位职责1、按文件管理工作程序负责项目文件收集、发放及复印存档..2、负责打字、传真及接听电话..3、接待来方人员..4、负责信件、来函或图纸的处理与传递..5、执行项目经理临时下达的有关事务..第六章项目管理层的考核和分配原则第四十一条项目经理应根据项目管理人员的实际情况和项目岗位职责;制订项目管理人员的具体职责和责任目标;并按月进行检查、考核和奖惩..第四十二条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确..一般地;项目管理人员宜实行承包制;辅助配合工种宜实行包干制;工人实行计件制..实行承包制的;可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发;最终依据兑现情况上下调整..无论何种制度;职工工资均应与其本人的绩效挂钩;与项目质量、安全、工期和成本挂钩;必须根据局和公司有关规定审批后执行..第七章项目经理部的解体第四十三条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体..解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收;已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司分公司职能部门办妥各种交接手续..第四十四条项目经理部解体后;其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时;可归口公司分公司各业务部门进行管理;或由人力资源部门组织培训..第八章项目经理资信与绩效管理第四十五条局、公司、分公司对项目经理进行分级管理;一级项目经理由项目、公司分公司配合局人力资源部建立工作档案..其余项目经理由公司或分公司人力资源部门建立工作档案..第四十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据;是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段..第四十七条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历;专业特长;职业爱好;工作经历;所管辖项目的综合评价;工作业绩和不良记录等..第四十八条各级人力资源部每年应组织相关部门对项目经理进行考核;并根据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级;并在内部公布..职业项目经理：全面完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到3％以上;项目被评定为安全文明工地和优质工程..合格项目经理:完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到1－3％;项目被评定为安全文明工地、优质工程..准项目经理：基本完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到0－1％;项目未被评定为安全文明工地和优质工程..不合格项目经理：项目成本控制未达到承包的责任目标；项目发生四级以上重大事故；项目在政府主管部门组织的质量、安全检查中被评定为不合格；项目在企业组织的项目管理综合检查、质量、安全、成本等重要检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目工期发生延误且受到经济处罚；项目经理发生严重违规违纪现象..以上只需具备其中一条即应定为不合格项目经理..第四十九条凡被评定为合格的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定为不合格的项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级;不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习..第九章附则第五十条本办法自即日起施行..第五十一条本办法由公司人力资源部负责解释..附件：项目经理部审批表项目经理部审批表项目管理班子组成表项目经理简历项目技术负责人简历项目生产副经理简历。
新疆维吾尔自治区科技计划项目管理办法
新疆维吾尔自治区科技计划项目管理办法第一章总则第一条为加强自治区科技计划项目（以下简称“项目”）管理，健全决策、执行、监督相互协调与制约的运行机制，提高项目管理和实施成效，根据《关于深化项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》（中办发〔2018〕37 号）、《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的实施意见》（新政发〔2018〕79 号）等国家和自治区有关规定及科技体制改革精神，结合我区实际，制定本办法。
第二条本办法所称的项目，是指根据自治区科技发展战略和规划设立，以财政资金支持引导，由自治区科学技术厅（以下简称“科技厅”）组织、实施或指导的科学研究、技术开发、推广示范等类型的项目。
项目立项属于“三重一大”事项，由科技厅党组会议研究决定。
项目可根据需要设置一定数量的课题。
第三条项目遵循权责清晰、程序规范、公开透明、绩效导向的原则，组织实施以激发科研人员的积极性创造性为核心，实行项目申报、立项、过程管理、科技报告、评价、验收、科研诚信等全过程信息化管理。
第二章组织体系第四条项目责任主体包括科技厅、项目推荐单位（以下简称“推荐单位”）、项目（课题）承担单位（以下简称“承担单位”）、项目管理专业机构（以下简称“专业机构）”四类。
第五条科技厅是项目的行政管理部门，根据职能及自治区有关规定单独或会同其他职能部门对项目进行管理、协调。
主要职责是：（一）研究制定自治区科技计划相关管理制度；（二）编制年度申报指南，制定下达年度科技计划；（三）组织或委托专业机构进行项目申报受理、评审、立项，会同财政部门下达经费；（四）组织或委托专业机构进行项目管理，对项目实施情况和经费使用情况进行监督检查，批准项目变更和终止的申请；（五）组织或委托专业机构进行项目验收和绩效评价；（六）组织开展项目的科研诚信管理，调查处理违背科研诚信要求的行为；（七）开展项目科技报告管理工作，推动项目成果的转化应用和信息共享。
第六条推荐单位是承担单位的上级主管部门。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
项目管理练习题-选择题(答案正确版)
一、单项选择题2.在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项目结果的影响，并希望影响项目的结果。
这一类人或组织叫做（ C ）A.项目的发起人B.项目的客户C.项目经理D.项目利益相关者3.随着项目生命周期的进展，资源的投入（ D ）A.逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大4.下列表述正确的是（ A ）A.与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少B.与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的费用投入较多C.项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的逐项完成，风险逐渐增多8.对项目当事人管理的主要目的是（ A ）A.识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B.积极减少可能会严重影响项目的项目当事人的活动C.在进度和成本超支时建立商业信誉D .通过项目当事人的分析关注其对项目的批评9.应对项目可交付成果负主要责任的是（B ）A.质量经理B.项目经理C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人11.项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个阶段（B ）A.项目计划阶段B.项目启动阶段C.项目实施阶段D.项目收尾阶段二、多项选择题1.项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。
以下哪些是项目生命周期的阶段。
（ ACD ）A.实施阶段B.终止阶段C.概念阶段D.计划阶段2.下列属于项目的实例是（ AB ）A.举办一场婚礼B.开发一种新的计算机软件系统C.提供金融服务D.管理一个公司3.项目的共同点有（ ABCD ）A.明确的起止时间B.预定目标C.受到资源的限制D.消耗资源4.日常运作与项目的区别在于（ ABC ）A.管理方法B.责任人C.组织机构D.收益大小5.项目当事人应包括（ BC ）A.项目经理B.客户C.供货商D.项目发起人6.项目管理的特点包括（ AB ）A.复杂性B.创造性C.自发性D.随机性7.下列属于项目特征的是（ ABD ）A.目的性B.一次性C.生产性D.独特性8.项目生命周期可以由哪些阶段组成。
项目管理概论习题集答案
项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务.2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者.3. 每个项目都不一样,因此,制定项目管理的流程没什么作用.4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力.5. 日常运作总是在很短的时间内完成,而项目必须要跨越数年或数十年.6. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志.7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段,这种划分通常是固定不变的.8. 里程碑即是指一个可交付成果.9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果,它可以是有形的,也可以是无形的.10. 公民个人可以是项目当事人.11. 项目在开始时,它的风险和不确定性最高.12. 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加.13. 在项目启动和收尾两个阶段中,人力资源的投入一般都较少.14. 项目启动就是开始执行项目.15. 项目计划是项目经理制定出来的.16. 项目控制就是不能改变项目计划.17. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容.18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的.19. 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的.20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作.二、单选题1．项目是 .A．一个实施相应工作范围的计划B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是 .A．管理一个公司 B．提供技术服务 C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程 .A．识别 B．结束 C．执行 D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务运作的最基本特征是 .A．目标明确性 B．一次性 C．整体性 D．依赖性5．以下哪项不属于项目的组成要素A．质量 B．范围 C．组织结构 D．沟通6．项目的特征不包括 .A．一次性 B．冲突性 C．惟一性 D．稳定性7．项目之间为资源而进行的竞争,称为项目的 .A．特殊性 B．相互依赖性 C．多目标属性 D．生命周期8．项目管理的基本职能包括 .A．项目计划 B．项目评价与控制 C．项目组织 D．以上所有9. 你刚被指派到公司的另一个部门中管理一个大的项目,试图了解该项目是什么的,谁是主要的项目干系人,管理好此项目,你首先应该做什么A．制定所有的项目计划B．会见以前的项目经理,以找出他离开的原因C．与你的老板见面．了解他对项目的看法D．与你的新项目团队见面,认识他们和了解他们对项目的看法10.以下各项都是项目的特点,除了 .A. 有始有终B. 临时性C. 重复性D. 独特性11. 在项目管理过程中,有一类人或组织会对项目的结果感兴趣,受到项目结果的影响,并希望影响项目的结果.这一类人或组织叫做 .A. 项目的发起人B. 项目的客户C. 项目经理D. 项目利益相关者12. 随着项目生命周期的进展,资源的投入 .A. 逐渐变大B. 逐渐变小C. 先变大再变小D. 先变小再变大13. 确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的A. 项目启动B. 项目计划C. 项目执行D. 项目收尾14. 下列表述正确的是 .A. 项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累积B. 不管项目的阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C. 失败的项目也存在收尾阶段D. 项目生命周期是循环往复的一段时间15. 项目的“一次性”的含义是指 .A. 项目的持续时间很短B. 项目有确定的开始和结束时间C. 项目将在未来的一个不确定时间结束D. 项目可以在任何时候取消16. 应对项目可交付成果负主要责任的是 .A. 质量经理B. 项目经理C. 高级管理层D. 项目团队成员中的某个人17.项目中的三大限制是 .A. 时间、费用和盈利性B. 资源需求、发起人的参与和资金C. 时间、费用和质量或范围D. 日程、设施便利性和资金18. 下列哪项不是项目定义的一部分 .A. 重复性的活动B. 约束条件C. 资源消耗D. 一个设立得非常好的目标19. 下列哪项通常不是项目成功的标准的一部分A. 客户满意度B. 客户接受度C. 至少要达到75%的具体要求D. 达到三重制约的要求20. 在项目已经启动以后,客户希望能得到一些信心来相信客户的目标是可以实现的.项目经理应该首先使用哪种文件来说服客户A. 客户工作说明B. 项目经理的范围说明C. 项目计划D. 范围基线三、多选题1. 下列属于项目的实例是 .A. 举办一场婚礼B. 开发一种新的计算机软件系统C. 提供金融服务D. 管理一个公司2. 项目的共同点有 .A. 明确的起止时间B. 预定目标C. 受到资源的限制D. 消耗资源3. 日常运作与项目的区别在于 .A. 管理方法B. 责任人C. 组织机构D. 收益大小4. 项目当事人应该包括 .A. 项目经理B. 客户C. 供货商D. 项目发起人5. 项目管理的特点包括 .A. 复杂性B. 创造性C. 自发性D. 随机性6. 下列属于项目特征的是 .A. 目的性B. 一次性C. 独特性D. 生产性7. 下列属于项目生命周期的阶段是 .A. 计划B. 启动C. 可行性研究D. 收尾8. 项目从开始到结束的若干阶段,构成了项目的生命周期.以下哪些是项目生命周期的阶段 .A. 实施阶段B. 终止阶段C. 概念阶段D. 计划阶段9. 项目管理过程可以由组成.A. 启动过程B. 计划过程C. 执行和控制过程D. 收尾过程10. 项目可行性分析的内容包括 .A. 技术可行性B. 财务可行性C. 对环境和影响D. 社会经济效益四、问答题1. 一般用哪三大因素来衡量项目的成败2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程,如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策,你将会提出哪些问题3. 描述项目利益相关者,并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者.4. 为了能更有效地定义一个项目的成功,一般还需要考虑哪些附加因素第2章项目选择与排序一、判断题1. 项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动.2. 可行性研究报告的结果未必都是可行的.3. 需求识别是项目启动的起点.4. 项目识别是以需求识别为基础的.5. 项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行.二、单选题1．一般要进行项目可行性研究是在项目的哪个工作过程中 .A. 启动B. 计划C. 执行D. 控制2. 下列表述正确的是 .A．在进行项目方案选择时,评分模型法是必须采用的一种方法B．在进行项目方案选择时,评分模型法是比较公正的一种方法C．评分模型法中的权重与因素的重要性无关D．在进行单项打分时,同时要考虑权重问题3. 在项目生命周期的哪个阶段颁发项目的许可证书 .A．启动 B．计划 C．执行 D．控制三、多选题1．项目选择的财务模型包括 .A．净现值法 B．效益成本比率法 C．内部收益率法 D．评分模型2. 运用财务模型选择项目 .A．净现值越高越好 B．收益成本比率越高越好C．内部收益率越高越好 D．投资回收期越长越好3. 运用财务模型选择项目 .A．净现值＞预期值 B．收益成本比率＞预期值C．内部收益率＞预期值 D．投资回收期＞预期值第3章项目组织与项目经理一、判断题1. 项目经理的主要作用是进行公司的战略决策.2. 在职能式项目组织中,团队成员往往优先考虑项目的利益.3. 项目式与职能式组织结构类似,其资源可实现共享.4. 一般来说,职能式组织结构不适用于环境变化较大的项目.5. 在项目式组织结构的公司中,其部门是按项目进行设置的.6. 项目经理是项目的核心人物.7. 选择项目经理的时候,必须考虑候选人的素质和能力.8. 项目经理不应该把项目的权力下放给项目团队成员.二、单选题1. 容易造成多头领导的组织结构是 .A. 项目型B. 矩阵型C. 混合型D. 职能型2．最机动灵活的组织结构是 .A. 项目型B. 矩阵型C. 混合型D. 职能型3．矩阵型组织结构的最大优点是 .A．沟通更加容易 B．报告更加方便C．改进了项目经理对资源的控制 D．高级管理层对项目的了解更加直接4．在你作为项目经理的项目中,存在某种导致与顾客发生利益冲突的事件,如果你向顾客透露这一情况,会使你们公司遭受一定得经济损失.这种情况下,你应当 .A. 隐瞒情况B. 向公司高级管理层汇报,寻求解决方案C. 如实向顾客讲明情况,共同寻找解决方案D. 佯装不知5．根据项目专业特点,将项目直接安排到公司某一部门内进行,这种组织形式属于 .A. 复合式 8.项目式 C.职能式 D.矩阵式6．空中客车公司的飞机项目是由法、德、英、西班牙合作完成,这体现了项目组织结构设计原则的哪一原则 .A．统一指挥原则 B. 整体性原则 C. 分工合作原则 D. 集权与分权相结合原则7. 项目团队在哪一阶段集体荣誉感最强 .A. 形成阶段B. 震荡阶段C. 规范阶段D. 辉煌阶段8. 项目经理需要根据不同的被管理者和不同的环境调整自己的管理方式,这属于项目经理的哪种管理方式 .A. 权变式管理方式B. 保守式管理方式C. 民主式管理方式D. 人本式管理方式9. 富亚涂料厂经理在让动物喝涂料以证明其涂料无毒的作法被阻后,竟然自己将一筒涂料喝下,这体现了这一经理的什么能力 .A. 沟通能力B. 应变能力C. 激励能力D. 领导能力10. 对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采取何种组织结构来管理A. 矩阵式B. 职能式C. 项目式D. 混合式11. 项目式组织结构适用于哪种情况A. 项目的不确定因素较多,同时技术问题一般B. 项目的规模小,但是不确定因素较多C. 项目的规模大,同时技术创新性强D. 项目的工期较短,采用的技术较为复杂12. 项目经理在哪种组织形式中权力最大A. 职能式组织B. 项目式组织C. 矩阵式组织D. 协调式组织13. 在项目团队发展过程中,在团队哪个阶段冲突最大A. 形成阶段B. 震荡阶段C.规范阶段D. 辉煌阶段三、多选题1．在一个职能型组织结构中,当同时存在多个项目需要管理时,将会产生一些重大困难,这是因为 .A．不同项目对于有限资源进行竞争,从而导致项目的相对优先顺序发生矛盾B．各项目经理的权限级别不同导致一些冲突C．项目团队成员会把精神集中于他所属的职业部门的专业,而不是项目D．项目经理与职能部门经理之间的权限问题2. 项目团队的特点主要体现在 .A. 具有一定的目的B. 是临时性组织C. 单独解决问题D. 人员增减具有灵活性3. 项目干系人包括 .A. 项目经理B. 供货商C. 业主D. 客户4. 项目经理的职责包括 .A. 计划B. 组织C. 激励D. 控制5．项目经理必备的技能包括 .A. 领导力B. 时间管理能力C. 激励能力D. 沟通能力6. 职能式组织结构的优点有 .A. 沟通简单B. 有利于提高部门的专业化水平C. 最大限度地利用了资源D. 每个项目成员都有明确的责任和权力7. 项目式组织的缺点有 .A. 每个项目成员有两个领导B. 资源配置重复,管理成本高C. 需要平衡权力D. 项目成员要担心项目结束后的生计8. 采用职能式组织结构,可能会出现的情形有 .A. 项目团队成员都对其参与的项目直接负责B. 项目团队成员更关注所属部门的工作,而不是项目的目的C. 对客户的需求反映迟缓D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门9. 项目经理具有的权力包括 .A. 挑选项目团队成员B. 制定项目的有关决策C. 对项目团队的资源进行分配D. 决定项目的预算10. 项目经理的权力大小取决于 .A. 公司采用的组织结构B. 项目的工期C. 项目对公司的重要性D. 项目的规模四、问答题1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语,并描述项目经理的主要角色和职责.2. 分析矩阵组织结构,描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点.3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围,这将使项目团队的表现更加高效,描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队.4. 为什么项目经理应该是一个通才,而不应是一个技术专家5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构6. 项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外,他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要,并为他们提供一个合适水平的支持以保证这个团队能够很好地、高效地完成项目工作,那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢第4章项目范围管理一、判断题1. 项目的范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动.2. 确定项目范围的工具是工作分解结构.3. 项目工作分解结构是项目资源需求计划、活动工期估计、任务成本估计、人员安排、项目跟踪控制的基础.4. 项目的范围需要项目小组成员知道就行了,不必通知客户.5. 项目变更控制委员会的作用就是阻止项目范围的变更.6. 项目执行时,只要出现了偏差就要采取纠偏措施.7. 项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他目标.8. 项目范围说明书是项目范围定义的工作结果.9. 在项目范围定义过程中,要对项目的工作任务进行分解.10. 项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认,也可以针对一个项目阶段的范围进行确认.11. 在进行工作结构分解编码时,应保证编码的惟一性.12. 责任分配矩阵提供了哪项任务应由谁完成的信息.13. 责任分配矩阵能使项目团队中每个成员认识到自己在项目组织中的基本职责.14. 项目发生了变化,就一定会导致项目的变更.15. 项目控制贯穿于项目生命周期的全过程.16. 项目的执行应该自始至终以项目计划为依据.17. 当项目发生变更时,原来的计划将作废,项目的计划要从头开始.18. 项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的.二、单选题1．下列有关项目范围表述正确的是 .A．确定项目施工地点的范围 B．确定项目干系人和施工地点的范围C．确定项目都要做什么工作 D．确定项目产品的范围2. 项目范围定义时经常使用的工具是 .A．工作分解结构 B．需求分析 C．可行性研究 D．网络图3. 项目范围变更申请可以是 .A．口头的或书面的 B．直接的或间接的C．由外部或内部引发的 D．以上各项皆是4. 项目范围确认关心的是 .A．改善项目成本和进度的精确性 B．检查项目交给客户前的最后活动C．记录项目产品或服务的特征 D．接受而不是纠正项目范围定义的工作结果5. 一个项目的目标变更已经完成,现在项目经理正在更新项目技术文件,下一步需要做的工作是 .A．通知相关的项目干系人 B．通知公司的管理系统C．从该项目的发起人和客户那里得到正式的认可 D．准备一份业绩报告6. 下面项目范围说法正确的是 .A．项目范围是为了达到项目的目标,所必须完成的工作 B．项目的范围就是产品范围C．项目范围决定了产品范围 D．项目范围是产品或服务所包含的特征或功能7. 下列描述项目范围管理过程正确的是 .A．每个过程相互独立B．每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段最多使用一次C．每个过程彼此之间相互作用,还与其他知识领域过程相互作用D．每个过程都独立于其他知识领域之外8. 制定工作分解结构过程生成的关键文件是 .A．实际的工作分解结构 B．项目范围说明书C．范围管理计划 D．成果说明书9. 项目范围核实的主要工具与技术是 .A．WBS B．分解 C．偏差分析 D．检查10. 项目范围变化是不可避免的,对项目管理者来说,关键问题是 .A．应寻找引起项目范围变化的原因 B．应弄清项目范围变化的规律C．应预测可能发生的变化,采取预防措施 D．应控制项目范围变化对项目产生的影响11. 下面项目范围变化的理解不正确的是 .A．项目范围变化是绝对的 B．项目范围变化是可限制的C．项目范围变化“有害而无一利” D．项目管理者需要及时对项目范围变化进行控制12. 项目快要完成时,客户想对工作范围进行大的变更,项目经理应该 .A．进行变更 B．将变更造成的影响通知客户C．拒绝变更 D．向管理当局抱怨13. 公司项目管理办公室要求你陈述项目的目标、工作内容和成果,你需要准备的文件是 .A．产品描述 B．项目章程 C．范围说明 D．范围管理计划14. 你需要将你项目的一部分工作外包给其他的承包商,你需要向承包商提供一份产品描述,这个产品描述也称为 .A．工作说明 B．项目章程 C．合同 D．项目计划15. 由于法律原因,你负责的项目不得已发生了范围改变,你更新了项目中的计划文件,下面你需要 .A．正式通知项目干系人 B．获得客户的正式承认C．经验教训总结 D．准备一个绩效报告16. 你负责的项目正在计划阶段,需要制定工作分解结构,但是你没有现成的模板,第一步需要做得工作是 .A．确定项目的所有可交付成果 B．确定主要的项目可交付成果C．确定主要的任务 D．确定项目成本17. 公司的研究机构发明了一个新产品,大家认为很有市场价值,公司领导问你是否应当启动一个项目,你应当准备 .A．可行性分析报告 B．项目章程 C．项目计划 D．绩效报告18. 公司的一个项目使用了分包商,他们需要更详细的项目计划和管理工作的服务,建议他们首先应当 .A．建立一个项目管理信息系统PMIS B．制定一个子项目的工作分解结构C．按照你的工作分解结构安排工作 D．建立一个编码结构19. 你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试,而不是你方要求的10次测试.项目经理应该首先做什么工作A. 更改项目基线B. 要求合同商发一份正式的变更请求C. 在合同中找到处罚条款D. 询问你的发起人的意见20. 你的合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料,这将会导致费用增加和质量得到提高.项目经理应该首先做什么工作A. 更改项目基线B. 要求合同商发一份正式的变更请求C. 询问你的发起人的意见D. 更改WBS三、多选题1．项目范围定义活动是十分必要的,主要针对以下的哪几项工作 .A．项目完工时的评价 B．改善成本进度及资源估算的准确性C．评价项目的执行情况 D．明确责任分派2. 下列选项中属于范围变更控制的工具和方法是 .A．项目范围变更控制系统 B．核检表 C．绩效测量 D．范围计划调整3. 项目范围变更的原因有 .A．在项目范围计划出现了遗漏 B．项目团队提出了新的技术C．项目外部环境发生了变化 D．客户需求发生了变化4. 项目范围说明书包括 .A．项目的合理性说明 B．项目范围的稳定性C．项目目标的实现程度 D．项目成果的定量标准5. 确定项目范围对项目管理来说会产生 .A．提高费用、时间和资源估算的准确性B．确定进度测量和控制的基准C．有助于清楚地分派责任D．确定了项目范围也就明确了项目的目标和主要的项目可交付成果6. 项目范围管理的主要过程包括 .A．范围规划 B．范围定义 C．范围核实 D．范围控制7. 在项目范围定义中,导致需求识别困难的原因有 .A．需求自身的模糊性 B．需求的动态变化性C．客户表述的含糊性 D．项目人员需求认识能力的缺陷8. 项目范围核实的依据有 .A．项目范围说明书 B．工作分解结构词汇表C．项目范围管理计划 D．可交付成果9. 以下哪些属于项目的变化 .A．项目目标的偏离 B．项目范围的扩大C．内部环境的改变 D．项目技术质量指标的改变10. 在项目管理众多的工具和技术中,工作分解结构WBS是最有效和最重要的,因为 .A. WBS确定了项目的范围B. WBS确定了项目的目标C. WBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础D. WBS就是客户需要的结果四、问答题1. 为什么要进行项目范围管理2. 项目范围变化是孤立存在的吗3. 在项目管理过程中,为什么要进行工作分解4. 项目范围变化对整个项目会产生什么样的影响5. 描述WBS如何进行项目工作结构的分解.第5章项目时间管理一、判断题1. 项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时.2. 项目的活动之间只有FS一种逻辑关系.3. 关键路径就是完成项目时间最短的路径.4. 进度控制就是压缩项目的工期,尽量少花时间在项目上.5. 浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间.6. 在节点图中,箭线代表活动.7. 在箭线图中,虚活动占用时间和资源.8. 随着项目的不断进行,允许的偏差值也就逐渐减少.9. 活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好,从而更好地完成.10. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序.11. 在任务赶工时,应该集中于耗费资源多的任务.12. 在任务赶工时,应该集中于关键路径的任务.13. 网络图中最多存在一条关键路径.14. 关键路径上的某活动延误一天,不影响整个项目的完工时间.二、单选题1. 在执行项目进度压缩时首先集中于 .A. 尽可能多的任务B. 非关键路径任务C. 关键路径任务D. 耗时最长的任务2. 下面哪项工作是制订进度计划的基础 .A. 工作分解结构B. 网络图C. 甘特图D. 平衡3. 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度A. 赶工B. 变更范围C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D. 平衡4. 在箭线图示法网络中,可能要求标明不消耗或时间的逻辑关系.表示这种关系可借助于 .A. 关键路线活动B. 非关键路线活动C. 有闲时间活动D. 虚活动5. 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工". 预期会有附加的成本. 为了要进行项目赶工,加班时间或额外的应该被安排到 .A. 所有的活动B. 只是那些具有最长的持续时间的活动C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D. 那些度最大的活动6. 工作包是什么A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作7. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系A. 滞后B. 领先C. 浮动D. 缓慢8. 项目进度执行的评估和报告的依据是 .A. 进度的基线B. 项目进度修改建议的数量C. 事件和工作计划与事实的区别D. 技术基线9. 在项目的收尾阶段,最多的矛盾来自于以下哪方面 .。
第三章 项目选择和项目群管理
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项目选择标准
功能性： 模型要能够应用于不同的环境。 模型要能够接纳新的标准和限制。 灵活性： 如果在应用过程中需要改变，那么模型要便于修改。
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项目审查和选择的考虑因素
1、风险因素----对企业来说不可预知的因素，包括：
技术风险---由新技术或未被测试的技术带来的风险。 金融风险---对项目进行投资时所带来的经济上的风险。 安全风险---项目开发者和使用者的健康风险。 质量风险---完工的项目可能给企业形象和声誉带来的风险。 法律风险---可能要面对的诉讼和法律责任。
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项目选择标准
成本： 选择模型的成本不能太高。 可比较性： 选择模型应该能适用于不同类型项目的选择。
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项目选择模型分类
数学模型：输入的一般是数值，这些数值可能是主观获得 的，也可能是客观获得的。 这两种数据没有必然的对错之分，在项目选择的大部分过 程中都要不断对这两种数据进行评估，然后做出决策。 非数学模型：所依据的信息不是数值，而是其他数据。
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检查表模型
检查表法对项目机会的评价是一个相当简单的方法。它对 意见进行记录，同时也能促进讨论。 作为一种发起对话、促进讨论以及交流观点的方法，检查 表法非常适用于在组织内部达成一致的意见。