第三章培训需求分析
人力资源管理师四级.第三章-第2节-企业员工培训的需求分析-2 (1)
五、 员工培训需求分析应把握的关键点
（四） 关注员工的职业生涯发展规划 应对培训需求认定所涉及的相关因素做更为广泛的考查和分 析 ，更多地关注员工工作及职业发展规划。
①学习机会的把握和资源的利用应更具有弹性 ，在地点 、 进 度 、 结果和方式方面更加适应员工的实际情况；
②对员工发展和能力提升负责 ，并对员工给予更多的激励 ， 制订员工个人职业发展计划 ，其中包括个人教育培训计划等 ，促 进组织与员工的共同成长。
D.培训需求对组织目标的重要性 E.通过培训 ，业务水平可以提高的程度 答 案 ： ABCDE
三、利用技术模型分析培训需求
绩效分析适用于基层的新员工和现职员工。 优势 ：①比较明确具体地找出培训需求；
②操作较容易 ，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核 情况比较 ，结合技能与态度分析进行；
③可在各班组全面展开 ，提高员工的参与性； ④可揭示企业人力资源管理中存在的其他问题适用于操作性 员工；
五、 员工培训需求分析应把握的关键点
（ 二 ）确立系统化的培训需求分析机制 系统化的培训需求分析机制包括组织结构及战略目标 、 组织 文化 、 管理者对员工工作绩效的要求 、 顾客的需求及员工的自我 评价五方面。 要求结合组织目标制订并实施培训需求调查计划 ，以便确定 培训需求调查工作的短期 、 长期目标 ，设计培训需求调查流程 ， 确定评估主体及需求主体 ，选择培训需求调查方法 、 调查工具 ， 明确培训需求调查的内容。
三、利用技术模型分析培训需求
该模型通过对岗位和个人胜任力进行规范评价 ，可以为培训 需求分析与预测提供可靠且准确的依据 ，从而使培训需求分析更 精确建立胜任力特征模型需要相当专业的访谈技术和后期分析处 理技巧 ，且耗时 、 费力 、 成本高。
人力资源管理师三级复习材料第三章(第三版新教材)之培训与开发
人力资源管理师三级复习资料（培训与开发）第三章培训与开发（第三版）详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型。
答：1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
2、常见的培训需求分析包括以下几个模型：（1）Goldstein组织培训需求分析模型。
该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。
组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。
任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）。
（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。
确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。
将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。
通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。
优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。
（3）前瞻性培训需求评估模型。
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
优点： 1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
缺点： 1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握； 3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。
适合高层管理与技术人才。
（4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
公司培训进修管理制度
公司培训进修管理制度第一章总则为了提高员工的综合素质和专业能力，提升公司整体竞争力，公司制定了公司培训进修管理制度。
第二章培训对象公司培训进修制度适用于公司全体员工。
公司员工包括正式员工、实习生等。
第三章培训需求分析公司在制定培训计划前，将通过员工绩效评估、员工需求调查、领导交流等方式进行培训需求分析，确定培训的方向和内容。
第四章培训计划公司将根据培训需求分析结果，制定年度培训计划，包括培训内容、培训对象、培训时间、培训方式等，并逐步完善细化。
第五章培训形式公司培训形式多样化，包括内部培训、外部培训、在线培训等。
公司将根据培训内容和对象的不同，采取不同的培训形式。
第六章培训实施公司将通过邀请专业培训机构、专家讲师开展培训，也将通过内部员工交流、学习相互促进培训的实施。
第七章培训测评公司将对每次培训进行客观评估，并根据评估结果及时调整培训内容和方式，以不断提高培训的效果。
第八章培训记录公司将建立员工培训档案，记录员工的培训经历和成绩，并据此评定员工的职业素质和晋升资格。
第九章培训补助公司将为参加培训的员工提供相应的培训补助，包括培训费用、差旅费用、住宿费用等。
第十章培训奖惩公司将根据员工的培训成绩和表现，给予相应的奖励和表彰，也将对不参加培训或培训成绩不合格的员工进行相应的惩罚。
第十一章保障措施公司将建立健全培训进修管理制度，确保培训工作的顺利进行，同时，公司也将为培训工作提供必要的资源和支持。
第十二章组织实施公司各部门负责人应切实贯彻执行培训进修管理制度，主动参与培训工作，确保培训计划的顺利实施，并对培训效果进行定期评估。
第十三章不定时调整公司将根据员工的岗位变动、公司发展需求等因素，不定期对培训计划进行调整和完善，确保培训计划的有效性和针对性。
第十四章附则本制度自颁布之日起生效，如有其他相关规定，以本制度为准。
以上为公司培训进修管理制度的具体内容，公司将按照制度要求，不断提高员工的综合素质和专业能力，为公司的发展做出更大的贡献。
第三章：需求分析PPT课件
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3.2 获取需求的方法
1、访谈
访谈有两种基本形式，分别是正式的和非正式的访谈。
当需要调查大量人员的意见时，向被调查人分发调查表 是一个十分有效的做法。
在访问用户的过程中使用情景分析技术往往非常有效。
情景分析技术的用处主要体现在下述两个方面：
(1) 它能在某种程度上演示目标系统的行为，从而便于用户 理解，而且还可能进一步揭示出一些分析员目前还不知道 的需求。
一般使用第三范式。
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3.6 状态转换图
在需求分析过程中应该建立起软件系统的行为模型。状态转换图(简 称为状态图)通过描绘系统的状态及引起系统状态转换的事件，来表示系统 的行为。此外，状态图还指明了作为特定事件的结果系统将做哪些动作(例 如，处理数据)。
1、状态
状态是任何可以被观察到的系统行为模式，一个状态代表系统的一种 行为模式。状态规定了系统对事件的响应方式。系统对事件的响应，既可 以是做一个(或一系列)动作，也可以是仅仅改变系统本身的状态，还可以是 既改变状态又做动作。
7．其它需求
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3.4概念模型
最常用的表示概念性数据模型的方法：实体—联 系方法(Entity-Relationship Approach)，简称ER模型。
E-R模型包含三个基本成分：“实体”、“联 系”、“属性”
(1)实体：是客观世界中存在的且可相互区分的事物。 它可以是人或物，也可以是具体事物或抽象事物。 – 例如：教师、学生、课程是实体。 实体用矩形框表示，如： 教师
在状态图中定义的状态主要有：初态(即初始状态)、终态(即最终状态) 和中间状态。在一张状态图中只能有一个初态，而终态则可以有0至多个。
状态图既可以表示系统循环运行过程，也可以表示系统单程生命期。
培训质量管理制度
2024年培训质量管理制度目录1.总则2.培训质量管理目标3.培训需求分析4.课程设计与开发5.培训实施与管理6.培训评估与反馈7.培训效果跟踪8.持续改进与创新9.附则第一章总则本制度旨在规范公司培训管理，确保培训质量，提升员工技能和绩效，增强公司竞争力。
第二章培训质量管理目标培训质量管理目标应与公司战略目标保持一致，包括但不限于提升员工知识、技能、态度，增强团队协作，提高工作效率等。
第三章培训需求分析培训需求分析应基于组织、岗位和个人三个层面进行，确保培训内容的针对性和实用性。
第四章课程设计与开发课程设计应遵循科学性、系统性和实用性原则，结合现代教育技术，确保培训内容的前瞻性和实效性。
第五章培训实施与管理培训实施应严格遵循培训计划，确保培训过程的高效性和有序性。
培训管理应包括学员管理、师资管理、设施管理等。
第六章培训评估与反馈培训评估应包括培训前、中、后三个阶段的评估，采用定性和定量相结合的方法，确保评估的全面性和准确性。
评估结果应及时反馈给相关部门和人员，用于改进培训内容和方法。
第七章培训效果跟踪培训效果跟踪应持续进行，通过跟踪学员的工作表现和绩效提升情况，验证培训效果，并用于持续改进培训体系。
第八章持续改进与创新持续改进与创新是培训质量管理的核心，应定期进行培训质量评审，不断优化培训流程和内容，以适应不断变化的内外部环境。
第九章附则本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释和修订。
2024年培训质量管理制度第一章总则为了提高公司员工的综合素质和专业技能，增强公司的核心竞争力，特制定本培训质量管理制度。
本制度适用于公司所有员工及涉及培训的相关部门。
第二章培训质量管理目标培训质量管理目标应与公司的战略规划相一致，包括但不限于：1.提升员工的知识水平和专业技能。
2.增强员工的工作效率和质量。
3.培养员工的学习能力和创新能力。
4.提高员工的工作满意度和忠诚度。
5.加强团队协作和跨部门沟通。
第三章培训需求分析培训需求分析应基于以下三个方面进行：1.组织层面：分析公司的发展战略、业务需求和组织变革对员工能力的要求。
第三章 培训需求评估
引导性案例
德克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样一
个重要问题：即如何对工程技术专家进行培训才能
使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽
然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力
水平却参差不齐。有的工程技术人员曾给地方院校
上过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培
训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老
(2)为调查对象提供最多的自由表达自己意见的 机会。
3．缺点
(1)耗时较多
(2)多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大
(3)需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象 紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相 告的情形，以至影响到所得信息的可靠性。
管理者访谈提纲示例
工作方面： l．你是否了解组织的目标，并清楚自己管理的部门在实现组织整体目标
众演讲技能 2．你是否需要或具有良好的工作管理技能 3．你是否需要或具有良好的时间管理技能 4．你是否需要或具有良好的商务谈判技能 5．你是否需要或具有良好的倾听和观察技
能 6．你是否需要或具有良好的分析判断和决策
技能 7．你是否需要或具有良好的创新技能 8．你是否需要或具有良好的团队领导技能 9．你是否需要或具有良好的指导下属和激励
三、培训需求分析 培训需求分析是指在培训需求调查的基础上，
由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取 各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的 目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分 析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时 需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。 (1)从需求分析的主体来看，具有多样性 人力资源部工作人员 ；学员本人 ；学员的上 级 ；学员的同事 ；学员的下属 ；有关项目专 家 ；客户以及其他相关人员 (2)从需求分析的客体来看，具有多层次性 包括个体现有状况与应有状况的差距；组织现 有状况与应有状况之间的差距；组织与个体的 未来状况
第3章 培训需求评估
4. 培训需求分析易出现的误区：
误区 原因
注意力全部集中在个人的 绩效差距上 一定要从培训需求分析开 始做起 进行问卷调查，看大家需 要什么 只采集“软信息” 只采集“硬信息”
这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的 问题 如果已经知道培训是解决问题的办法，就没 有必要进行需求分析了。 让受训者参与进来是件好事，但这类开放式 问卷得到的回答有时与组织运作本身没有非 常大的相关关系 意见和想法需要与绩效和结果联系起来 人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效， 而忽视了过程本身提供的关键信息
（2）任务分析的信息来源：
• 工作说明书：描述此项工作的典型职责，有助于 明确绩效标准； • 人员的任职资格要求：列举出工作的特定任务， 可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力 以及其他素质特征； • 绩效标准：明确完成工作任务的目标及其衡量标 准； • 执行具体的工作任务：
• • • • •
工作输出： 对学习和绩 效的期望
工作结果： 1.准则 2.收益 3.奖励
工作反馈： 1.频率 2.特殊性 3.具体细节
• 工作输入(input)：包括： 给予员工的指导，告诉员工该干些什么，怎样干、 何时干。 帮助员工完成工作的资源：设备、时间、资金
• 工作输出(output)：工作绩效水平
• 工作结果(consequence)：雇员由于业绩良好而 得到的激励。 • 工作反馈(feedback)：员工在执行工作时收到的 信息。
. 任务分析
（1）任务层次的需求分析的步骤： A. 通过各种分析，撰写详细的工作说明书； B. 确定工作中包含的具体任务是什么； • 描述工作中应该做的事； • 描述工作中实际在做的事 C. 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质 模型； D. 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通 过培训得到改进的； E. 对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先 次序排序。
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在此过程中可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距和努力方向，从 而为公司制定培训计划＆岗位技能培训提供了依据。公司在制定培训内容时， 首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识＆技能，通过对绩 效结果分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标的偏差，在业绩较 差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
第三章培训需求分析
培训设计思想
二、一个中心＆两个基本点 1、“以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技 能＆行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕“员工”这一 中心进行，将培训工作视为公司的双赢投资，建立多层次、 多形式、多规格的教育培训体系。 2、“分析培训需求，确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切 实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培 训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现培训 需求，加以改进＆完善，第制三章定培训新需求的分析培训计划。
培训需求分析
Q； MAIL：
第三章培训需求分析
培训体系设计思想
一、培训体系设计原则： 1、总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于
竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态
度、更新知识和发展能力。 3、培训设计的针对性原则： ◆培训内容的针对性： ◆培训形式的针对性： ◆培训对象的针对性：
培训设计思想
三、培训流程图
确定培训项目 建立培训标准 制定培训计划
设计培 训课程
选定培 训方法
准备培 训条件
指定培 训人员
实施培训计划
分析评估培训效果
培训费 用预算
评价培训工 作的有效性
评价培训工 作的效益性
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
1. 培训需求分析？ 培训需求分析就是为帮助企业员工解决现存问 题及帮助企业员工补充为实现组织发展目标所 需的不足而进行分析。
建立 培训 目标
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
•
二、培训需求分析调研流程及信息来源
• (一)培训需求调研
• 2、培训需求的路径分析
• （1）战略分析
• 培训工作立足于现在的同时，着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划＆发展规划，生产和业务的发展 需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各 类管理人才＆专业人才；除了从公司外部选聘引进人 才外，更重要的是对公司内部现有人才进行培训、提 高和开发利用
客户评价
第三章培训需求分析
第一节、培训需求分析系统
培训需求分析的信息来源层次 1. 组织层面的培训需求分析 2. 工作层面的培训需求分析 3. 人员层面的培训需求分析
培训需求＝要求具备的－现在已有的
第三章培训需求分析第四章、培来自需求分析 第一节、培训需求分析系统
培训需求分析的具体内容： “3 W1H” • Where：哪里需要培训？ • Which：需要哪种培训？ • Who：谁需要培训？ • How：如果取得培训预期效果
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
• (一)培训需求调研 • 2、培训需求的路径分析 • （2）HR系统分析
组织架构 工作分析
招募甄选 绩效考核 薪酬管理 企业文化
职位匹配分析 绩效差异分析 增大产出投入 转变行为模式
企业经营目标
确认培训需求 建立培训目标
第三章培训需求分析
• 二、培训需求分析调研流程及信息来源 • (一)培训需求调研 • 1、培训需求调研流程
培训 需求 调研
战略分析
年度发展规划
HR系统分析 重大事件分析
建立培训体系 确定事件影响
职位分析
明确工作职责
现存问题分析
找出问题原因
业绩分析
绩效结果反馈
职业发展前瞻性需求
突出重点培养
第三章培训需求分析
确认 培训 需求
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
• (一)培训需求调研 • 2、培训需求的路径分析 • （5）现存问题分析 • 如果公司在某一方面存在严重问题，则说明相应部
门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分 析，进行全面培训。例如：公司回款率不理想，促 销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发现公司 的业务代表在进行渠道＆客户管理方面的培训需求。 • （6）重大事件分析 • 重大事件：那些对实现公司目标起关键积极性或消 极性作用的事件。
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
• (一)培训需求调研
• 2、培训需求的路径分析
• （7）职业发展前瞻性培训需求分析
• 随着公司发展＆员工不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意 的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需 求，如图：
满意的工作绩效
为工作异动作准备
工作内容变化
为晋升作准备
预期的工作技能要求
不充分的员工技能
充分的员工技能
培训解决方案
非培训解决第三方章案培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
• （二）培训需求信息来源
组织
公司战略
业务发展目标
工
工作分析
作
人员
组织结构设计
职位评估
关键绩效指标
人力资源规划
薪酬福利体系 绩效管理体系 招聘选拔体系
培训开发体系
第三章培训需求分析
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
•
（二）培训需求信息来源
• 注：关键绩效指标只要有数量、质量、成本＆时 限，具体如下表：
类型
举例
证据
数量 产量、销售额、利润
财务数据
质量 独特性、准确性
上级评估、客户评估
成本 单位产品成本，投资回报率
时限 及时性、供货周期
培训效果评估
第四章、培训需求分析 第一节、培训需求分析系统
• (一)培训需求调研 • 2、培训需求的路径分析 • （3）任务技能分析 • 《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易的资料来源，《职务说
明书》不仅说明了工作职责，而且指出了工作应达到的绩效标准以及工作中 人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的 目标，因为这是公司对员工的最基本的要求。