TCL 多元化战略 讨论稿
毕业论文-TCL企业战略管理模板
TCL公司作为我国的民族企业，“诞生”于改革开放之处，到现在已经有三十多年的历史。
TCL作为率先国际化的中国企业，没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。
经过国际化的严峻考验和不懈探索，TCL在国际化道路上的步伐更加坚定。
TCL之所以可以这么坚定自信的发展，与企业精神和战略规划是密切相关的。
本文对TCL公司进行了战略分析，从发展历史到企业使命；从外部环境分析到内部环境分析；从公司战略选择到实施；最后对TCL进行战略评价，来剖析TCL能坚持不懈做大做强的内在和外在原因。
关键词：TCL；企业使命；战略分析；战略评价TCL company which is our national enterprises born in the beginning of reform and opening up , and has a history of more than 30 years. TCL enterprises international as first in our country, without any original version can be drown , exploring a Chinese brand never walking the road in the worldwide. Through the ordeal of internationalization and unremitting exploration, TCL international road in the pace of more decisive. The reasons why TCL could be so steadfast confidence are closely related to the development of the enterprise spirit and the strategic planning . In this paper, we make strategic analysis of TCL company . From the development history to the mission of enterprise , from external environment analysis to the internal environment analysis, from selecting strategic choice to implementation, we make attentive analysis and the strategic evaluation in the end. These factors can explain the reason that TCL can persist in becoming bigger and stronger inner and outer .Keywords: TCL; the mission of enterprise; strategic analysis;strategic evaluation1 TCL公司简介 (5)1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO (5)1.2 主营业务和经营范围 (5)1.3 公司地位 (5)2.公司愿景和企业使命 (5)2.1公司愿景 (5)2.2公司使命 (6)2.3 评价 (6)3. 外部环境分析 (6)3.1 PEST分析 (6)3.1.1 政治法律环境（Political） (6)3.1.2 经济环境（Economic） (7)3.1.3 社会因素（Social） (8)3.1.4 技术环境（Technical） (9)3.2 波特五力模型分析 (10)3.2.1 现有企业间的竞争 (10)3.2.2 潜在竞争者的进入 (10)3.2.3 潜在替代品的开发 (11)3.2.4供应商讨价还价的能力 (11)3.2.5顾客讨价还价的能力 (11)3.3 建立EFE矩阵及简要分析 (12)3.4 建立CPM矩阵及简要分析 (12)3.5 评价 (13)4.内部环境分析 (13)4.1 财务比率分析 (14)4.2 建立IFE矩阵及简要分析 (15)5.战略分析与选择 (16)5.1 公司长期的战略目标 (16)5.2 公司的战略选择及简要分析 (17)5.2.1 战略类型简要介绍 (17)5.2.2 TCL公司战略选择分析 (18)5.3 建立SWOT矩阵及组合战略 (18)5.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵 (19)5.3.2 建立TCL公司的SWOT矩阵并分析 (19)5.4 建立SPACE矩阵并简要分析 (20)5.5 建立BCG矩阵并简要分析 (21)5.6 建立IE矩阵并简要分析 (21)5.7 建立QSPM矩阵并简要分析 (22)5.8 评价 (23)6.战略实施 (23)6.1 是否需要修改TCL公司组织结构 (23)新疆大学企业战略管理论文6.2 绘制TCL公司产品定位图 (25)7.战略评价 (30)7.1 战略评价框架分析评价 (30)7.2 平衡记分卡分析评价 (32)7.3 评价报告 (32)1 TCL公司简介本章主要是对TCL公司做个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任CEO。
浅析TCL集团多元化发展的利弊
毕业设计(论文) 题目：浅析TCL集团多元化开展的利弊浅析TCL集团多元化开展的利弊摘要多元化开展战略，就是企业尽量增大产品类别和品种，跨行业生产多种多样的产品或效劳，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高效益，保证企业的长期生存与开展的一种企业战略。
多元化经营可以充分利用企业内部优势,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。
同时，实行多元化经营, 有利于企业提高抗风险能力,减少风险损失。
但企业盲目多元化开展只会发散企业有限的资源和资金，不利于资源的集中、竞争力的增强、人才的集聚和本企业核心专长的培养。
在TCL集团的开展历程中，该企业不断地扩展自身的业务，不断寻找新的市场，并实施多元化开展战略。
而TCL集团的多元化开展战略并非一路顺风的，它有着其巨大的优势，同时也隐藏着很大的弊端。
在我国，很多中小企业都试图通过多元化开展战略提升自己的竞争实力。
本文尝试对TCL集团多元化开展的利弊进行分析，希望能对其他企业具有一定的参考作用。
关键词：企业开展战略；相关多元化；核心竞争力；TCL集团ANALYSISING THE ADV ANTAGES AND DEFECTS OF STRATEGY OF DIVERSIFICATION OF THE TCL GROUPSUPERFICIALLYABSTRACTStrategy of diversification is a very useful enterprise strategy. In this strategy, enterprises will try theirs best to increase the amount and kinds of products, will go to another field to provide all kinds of goods and services, will enlarge the range of marking, will use all themselves resource to improve benefit and ensure the enterprise can live for a long time. Enterprises can use theirs resource fully through the strategy of diversification. It can access more remunerations than others. What’s more, it can improve theirs ability of anti-risk. But it can divergence the limited funds of enterprise if you use blindly.In the developing step of the TCL Group, She spreads her business, finds new market, and implements the strategy of diversification. And the TCL Group all so meet many advantages and defects in this way. In China, there are a lot of enterprises try to improve theirs competitiveness by this way. And I try to analysis the advantages and defects of strategy of diversification of the TCL Group superficially, give a little help to a part of these enterprises.Key words: developing strategy of enterprise;related diversification; core competence; the TCL Group目录1绪论 (1)1.1 课题背景及目的 (1)1.2 国内外研究状况 (2)1.3 论文构成及研究内容 (3)2多元化开展战略的理论 (4)2.1 多元化开展战略的必要性 (4)2.2 多元化开展战略的利弊 (5)3TCL集团的相关与非相关多元化开展状况 (6)3.1 TCL集团相关多元化开展的状况 (6)3.2 TCL集团非相关多元化开展的状况 (6)4 TCL集团非相关多元化开展上失败的原因 (8)4.1 时机还没有成熟 (8)4.2 核心竞争力的缺乏 (8)4.3 企业资源没有得到充分利用 (8)4.4 不具备拓展经营新领域工程的能力 (9)5 TCL集团多元化开展的相应对策 (10)5.1 等待时机的成熟 (10)5.2 提高核心竞争力 (10)5.3 充分利用企业资源 (11)5.4 学习拓展经营新领域工程的能力 (11)6 总结 (13)参考文献 (14)致谢 (16)1绪论1.1 课题背景及目的多元化战略属于开拓开展型战略，是企业开展多品种或多种经营的长期谋划。
案例4-TCL多元化之路
案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。
它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。
而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。
进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。
多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL 的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。
2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。
它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。
鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。
当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。
这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一．创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。
企业多元化和专一化辩论稿
企业专一化与多元化立论陈词正方：向在场各位问好。
今天我方的立场是“企业多元化比企业专业化好”。
企业多元化一般意义指产品多元化和市场多元化。
所谓产品多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产的多为系列化产品；所谓市场多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。
但多元化是在客观环境中确定的，它只有建立在一定的发展规模上去谈，才不是纸上谈兵。
接下来由我来论述我方观点。
第一，企业多元化实现了资源的优化配置，将企业闲置的资金转向其他行业，全面开发创造出更大的经济效益。
第二，市场集中度高的企业，在市场成本等方面占优势，欲与少数起控制作用企业竞争必然要增加经费，造成成本提高，投入增加。
市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，促使企业进入多元化，谋求其他行业的发展。
第三，多元化有利于避免企业在市场的风险性。
亚当斯密指出，市场容量限制劳动分力。
一个市场的容量是有限的，企业所承担的特定产品市场的劳动分工份额也是有限的，超出了一定限度企业所享受的社会分工造成的收益就会递减。
可以试想一下，如果一个市场趋向饱和或者已经饱和，专业化企业该何去何去？所以说多元化是企业发展的必然趋势。
此外，市场需求的多样性、不确定性，是企业依赖单一市场的风险增大，以而激励企业追求多元化发展，降低风险。
综上所述，企业多元化比专业化好。
谢谢大家！反方：首先，请允许我为大家分析辩题，所谓专业化是指集中公司资源和能力于自身所擅长的核心业务，通过专注于一点，带动公司的成长与发展，特别强调的一点是，企业的专业化不等同于行业的专一化，以核心业务为主导，兼营同一领域的相关行业，这也属于专业化的范畴；多元化是指企业从事生产多个领域内的经营活动。
我方不否认多元化对企业的利处多多，但相比之下，企业专业化的优势更为突出。
第一，企业专业化更能适应时代的要求，提高企业竞争力，随着90年代末短缺经济的结束，生产力的高速发展迫使企业之间的竞争日益激烈，这要求企业的产品要更有价值，这就是一种专业化。
TCL多元化
《TCL多元化战略分析报告》——“TCL产品定位分析”小组成员：李微 131405041004陈子涵 131405041017张鑫 131405041011徐鸣 131405041019李凯凯 131405041041指导教师：舒波2016-10-10一、案例简介TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业。
公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。
旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。
形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
TCL的多元化经历了三个阶段：第一个阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段是从1996到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机，进击白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立创造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。
之后，与威士电器联合投资一亿元建立了冰箱生产基地。
二、案例分析以TCL产品组合为切入点分析（一）TCL多元化的特点：1、TCL采用联盟策略来获得进入新领域的资源。
进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。
企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。
TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。
在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。
由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速进入新行业所需的资源。
TCL集团全球化品牌建设的探讨
TCL集团全球化品牌建设的探讨随着全球经济一体化的推进，企业的全球化战略已经成为当今时代的趋势。
作为一家中国知名的跨国企业，TCL集团一直致力于打造全球化品牌。
本文将探讨TCL集团在全球化品牌建设方面所采取的策略，并分析其取得的成果和面临的挑战。
一、TCL集团国际化战略概述TCL集团是一家电子消费品制造商，旗下涵盖电视、手机、电器等业务板块。
在全球市场上，TCL以“技术创新、品质卓越、服务至上”为核心理念，通过提供优质产品和专业化服务赢得了广泛的市场认可。
为了实现全球化品牌建设的目标，TCL集团采取了多元化的战略。
首先，他们通过合资并购和品牌授权的方式进军海外市场。
例如，通过与法国汤姆逊电视合作，TCL成功进入欧洲市场。
其次，TCL注重技术创新和研发投入，推出了一系列具有竞争力的产品，提高了品牌影响力。
此外，TCL重视对品牌形象的塑造和传播，通过各类媒体广告和赞助活动，提高了公司在全球范围内的知名度。
二、TCL集团全球化品牌建设的成果通过上述战略的实施，TCL集团在全球化品牌建设方面取得了显著的成果。
首先，TCL产品在国际市场获得了广泛的认可和好评。
根据市场调研数据显示，TCL电视已经成为全球第三大电视品牌。
其次，TCL在全球范围内建立了完善的销售和服务网络，确保了产品的及时交付和售后服务的质量。
此外，TCL还成功打造了一支高素质的团队，提供专业化的销售和技术支持，进一步增强了品牌信誉。
三、TCL集团全球化品牌建设的挑战然而，TCL集团在全球化品牌建设中也面临一些挑战。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要不断加大研发投入，提高产品质量和技术创新能力，以保持竞争优势。
其次，在进军国际市场时，需要充分理解和尊重当地的文化差异，定制适应当地消费者需求的产品和服务。
同时，TCL还需要处理好与海外合作伙伴的关系，确保合作的持续和稳定。
此外，TCL在全球化品牌建设中还需加强品牌形象塑造和传播。
通过提升品牌的影响力和知名度，TCL可以吸引更多潜在消费者，扩大市场份额。
TCL战略及企业文化
TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。
在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。
首先，TCL的战略是以市场为导向的。
市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。
在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。
此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。
例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。
其次，TCL注重品牌建设。
品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。
TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。
同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。
此外，TCL强调创新和技术领先。
作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。
在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。
在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。
创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。
企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。
TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。
TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。
在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。
TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。
TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。
企业多元化战略下财务风险研究——以TCL科技为例
3.1.1 集团业务架构....................................................................................... 13
4.2.1 财务风险评价体系构建....................................................................... 22
4.2.2 财务风险综合评价结果....................................................................... 29
6.1 结论................................................................................................................. 43
6.2 未来展望......................................................................................................... 43
4.3.2 融资渠道单一，偿债压力大............................................................... 37
4.3.3 赊销模式形成营运压力....................................................................... 39
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文 化 理 念 差 异 并 购 in
借船出海 ——TCL收购汤姆逊
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居 全球第四大的消费类电子生产商。 2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务 合并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL 占六成以上的股份，处控股地位。
思考：
“4+6” 收缩？OR 扩张？
历程
劣势一： 组织管理难 TCL并购汤姆逊公司、阿尔 卡特手机业务
原因
劣势二： 资源整合难
面临新的市场 竞争和风险 TCL进入IT急功近利，生不 逢时
优势
劣势三：
其他劣势：品牌延伸难等
劣势
风险
•TCL在并购汤姆逊公司、阿 尔卡特手机业务，却并不 能实现并购前提出的并购 后18个月扭亏为盈的承诺。
人力资源整合效应
风险
原因一：分散经营风险的需要
1、彩电行业竞争激烈 价格战是中国彩电行业常用的营销手段，为. 了促进销售量，行业大企业会经常提价而占 领市场份额。
2、彩电的替代产品竞争激烈 互联网、电脑、手持式电视以及电影院的 3D效果等都对彩电造成一定的冲击。 3、“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里 多元化战略可开拓市场、互相弥补，降低风险。 同时, 给企业带来新的发展机遇。
原因二：整合剩余资源的需要
1、 拥有一个庞大的营销网络的优劣
优点:销售业绩大幅度攀升、企业知名度大大提高。 优秀的营销网络是中国家电行业的第一。 缺点：随着彩电利润的摊薄,这个营销网络居高不下的 费用让TCL 越来越不堪重负。
2、
营销网络的整合
TCL 向其他领域实行多元化扩张,既能挖掘网络的潜力、 分摊网络成本,又能拓宽业务空间及领域,给企业带来新 的成长机遇和利润增长点。
2004
2006
TCL集团主营业务行业构成
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2002
2003
2004 通信产业(手机) 家电
2005
2006
多媒体电子(彩电) 电气
数码电子（电脑） 其他
多元化阶段
第四阶段
• 有计划的收缩业务 • 相关纵向多元化
第三阶段 第二阶段
第一阶段
• 大规模的国际多元化的阶段
优势
劣势
风险
2000
TCL成立北京天地人家网络技术有限公司，亿家家网站开通， 进军互联网。2000年12月，通过资本运作兼并中山"索华"空 调成立TCL空调器（中山）有限公司。
2001
TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡） 有限公司；12月，TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资 源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事 业部为虚拟企业架构的管理模式。2001年4月，与台湾瑞智 精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有 限公司，进军空调压缩机行业。
语言不通，中外员工工资体 系不同，人才整合失败
组织文化整合效应
弱势文化难以征服强势文化， 仅“一企两制”难以真正整合 组织文化
1998年5月，TCL电脑公司成立，联合台湾制 造巨头GVC于合作生产PC，从而正式宣布大 举进军信息产业。 1999年10月11日，TCL宣布成立TCL信息产业 集团公司。 吴士宏，担任TCL信息产业(集团)总经理和 TCL集团常务董事、副总裁。
对于TCL内部的“山头主义”，李东生一 直有着清醒的认识，他曾明确表示，TCL这 样的大企业发展到某个阶段，要更加强调发 挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业 管理的“山头主义”会阻碍这种发展，TCL 的企业文化也一直避免这种倾向。
文化差异危及并购
并购是多元化战略实施的方 式之一，其中文化差异所引 发的冲突往往是致命的。 TCL集团董事长李东生曾坦 言：“整合的成功主要取决 于文化整合的成功。”
——多元化战略分析
第四组：谢凯欣 徐嘉敏 周士淇 郭城杰 梁秀文
Contents:
1 2 3
TCL多元化战略历程
多元化战略的原因 多元化战略的优势 多元化战略的劣势 多元化战略的风险
4 5
TCL多元化战略历程
历程
1993 品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州） 有限公司。同时，TCL着手导入CI系统，为了适应 多元化战略的需要.
• 大规模的多元化扩张
• 是有限度的相关多元化
TCL的4+n产业架构
4+2:
• TCL集团决定自2008年1月1日起，构建多媒体、 通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产 与金融投资业务群、物流与服务业务群，六大 业务单元重组为全新的“4+2”阵容。
4+6:
• 2011年8月,TCL以"系统科技事业本部、泰科立集团
原因三：战略目标的需要
20世纪90年代中后期TCL的战略目标：到2010 年销售收 入达到1 500 亿元。 此时,TCL 成功的彩电厂商地位已经奠定,并构建起 TCL 赖以生存和发展的两大资产:品牌和网络。 可是：进入90 年代末,TCL面临的情况是,彩电和电话 机在国内市场已处于过度竞争状态,如果不进行新的产 业领域的拓展,只能支撑TCL 的现有经营规模。
数 据 资 料
年份
2009 2010
净利润
4.7亿元 4.33亿元
同比
↓ 6% ↓ 8%
• TCL集团年报显示，2010年公司实现营业收入519 亿元，同比增长17%，净利润4.33亿元，同比下滑 8%。但若扣除非经常性损益后，净利润却是亏损 2.33亿元，同比下降209%。 •其间，公司全年正是靠了政府补助输血才免于亏 损。公司全年获得的政府补贴收入高达10.2亿元， 这一数额较2009年的2.4亿元增长了7.7亿元，大增 400%。
原因
1995 改组其组织结构，下设“通讯”、“电子”、 “云天”三大集团。
1997 TCL集团公司再次调整企业结构，撤消三个专业集 团，重组为TCL集团有限公司。同年研制并生产出 TCL王牌大屏幕彩电， 1998 TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限 公司；同年10月，TCL金能电池有限公司成立。 1999 TCL移动通信有限公司成立，进军手机制造行业； 同年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军 信息产业。
TCL品牌
OR
TCL杂牌？
TCL——多元化战略分析
历程
优势
原因
预测
风险
劣势
优势 劣势
已存在的
未确定的
风险
主营业务失去优势
影响运作效率
文化差异危及并购
主营业务失去优势
企业在一定条件下、一定时期内 所拥有的资源是一定的、有限的， 如果企业内生产经营单位过于分 散，就容易失去原有主导产品主 营业务的竞争优势，最终导致企 业在原有主导产品或主营业务竞 争中失去市场和优势。
“4+2”
新 闻 回 顾
TCL炒矿局中局：主营业务萎缩 李东生套现偿债
• 2011年年初，TCL集团股价是3.44元。5月 17日，股价飙升到6.86元，几乎上涨 100%。 • “根据目前资金入场的情况分析，不排 除TCL集团还有上涨的可能，但种种证据 表明，其业绩很难支撑起这些快速高涨 的股价，其股价走势有可能是从‘哪里 来、到哪里去’的路线图。”广东斯达 克投资公司总经理黎仕禹说。 • 此外，有不愿具名的券商分析人士指出， TCL集团靠“绯闻”博取眼球背后凸现了 公司主业不兴的窘境。
、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房 地产"为六大业务的"4+6"新产业组织架构，产业 划分进一步明晰，协同效应正显著提升。
复杂型多元化战略
TCL——多元化战略分析
历程
★原因一：分散经营风险的需要
原因
❤彩电市场竞争和不确定性的增加
优势
★原因二：整合剩余资源的需要
❤营销网络的最大化利用
劣势
★原因三：战略目标的需要
管理理念不 同，人才缺 乏
家电销售渠 道的支持作 用有限
市场竞争激烈，整体利润趋薄，生不逢时 1. 2. 3. 4. 5. 面临联想、戴尔等强势企业的挤压。 面临国内外新进入者竞争。 要承受PC行业利润整体趋薄。 国家对高科技产品进口关税的限制。 上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享。
中国的电话大王？ P4风潮先驱？ TCL手机的时尚人文？ TCL王牌彩电的高质、平民化？
但最终， “生不逢时其奈何”，IT寒冬迅速来临， PC行业平均毛利率下降到10%，
2001年底，TCL电脑亏损严重，元气大伤 2007年11月30日晚，TCL集团股份有限公司以 6000万转让TCL电脑科技有限公司。
缺乏新的优势资源，争夺原有产业资源
人力资源
渠道资源
技术资源 TCL在信息产 业的技术方 面基础薄弱
影响运作效率
TCL是一个分权化的组织，各产业 群的独立性较强，都想从集团争取 更多的资源和利益，这对集团决策 层的协调形成了很大的挑战，解决 不好就会影响运作效率。
诸 侯 文 化 山 头 主 义 &
Байду номын сангаас
1996年底到现在，是李东生担任董事长 兼总裁的时期。这一时期TCL开始了大规模 的多元化扩张。 TCL元老们的分片管理随着TCL集团业务 领域的拓展开始蔓延，他们开始在移动通讯、 电工、数码电子和白电领域拥有各自的领地， 形成新一批“诸侯文化”的印象。
TCL对信息产业投入了大量的物力财力， 然而回报如何呢？
2000年下半年， “天、地、人、家”的互联网战略， Hid的网络电视， “一键飞”，市场反映相当冷淡。 吴士宏之后，杨伟强又担起了TCL发展IT的重任， 2001年， “P4行动”和“液晶大战” 树立了TCL电脑 在业界的品牌和地位。