ISO咨询方案项目工作量估计
项目工作量工期参考
关于项目工作量与工期定额的计算在项目开发初期如何确定每个开发阶段的工作量和工期，是项目经理需要解决的问题。
如果软件开发模式为用纯瀑布式开发，s可以参考以下规则：某开发阶段工作量= 总工作量* 此开发阶段的【工作量比例系数】某开发阶段工期= 总工期* 此开发阶段的【工期比例系数】建议的各比例系数见下表：开发阶段的工作量比例系数总工作量的确定可以采用软件工程定额标准，其中ILF、EIF、规模变更因子、功能点耗时率、软件因素调整因子的定义与解释请参考附录A1-A5。
（1）计算功能点规模:计数规模=Σ((10* ILF + 7 * EIF +4 * EI + 5* EO + 4 * EQ) *【需求吻合度】)单位：功能点用户单位只需要考虑内部数据和外部接口两种计数元素。
此处的35 和15 是这种情况下ILF 和EIF 所对应的功能点分值。
（2）计算变更规模变更规模= 计数规模*【规模变更因子】（此处采用投标规模变更因子）单位：功能点（3）计算未调整的工作量未调整的工作量= 变更规模* 【功能点耗时率】/ （8 * 21.5）单位：人月（4）计数总工作量总工作量= 未调整的工作量* 【软件因素调整因子】* 【开发因素调整因子】单位：人月（5）计数总工期总工期=a*总工作量b =1.277*总工作量0.404单位：月附录：A.1 功能点简介a）功能点（Function Point，FP）功能点是基于软件外部功能（输入、输出、接口、报告）对软件规模的度量。
b）功能点估算功能点估算是一种基于软件功能计数来评估软件规模的估算方法，其中也考虑到了性能、安全、质量等因素带来的规模调整，但不考虑软件开发商的企业背景/经验/所用技术等非产品因素。
功能点估算的优点是：用户单位和软件开发商都可以理解；在项目早期利用有限的功能描述即可进行估算。
功能点计数元素包括以下5 个：a）内部逻辑文件（Internal Logical File，ILF，以下简称内部数据）软件内部需要维护（如增删改查）的数据。
ISO9001咨询计划书
ISO9001咨询计划书Helmsman Quality & Technology Services Co. Ltd.有限公司ISO9001：2000质量认证咨询计划书“技术”决定企业成败“管理”决定企业盈亏从质量认证辅导到质量系统维持；从全面经营管理到现场合理改善；从企业管理知识培训到企业永续经营…恒实公司都是您最忠实可靠的朋友！恒实公司质量认证咨询计划书目录一、目录二、目的三、认证范围四、预定咨询时间五、咨询体系图六、咨询项目说明七、ISO9000咨询计划进度表八、咨询计划说明九、培训内容十、咨询流程十一、顾问师工作流程十二、咨询费用恒实公司质量认证咨询计划书一、目的为帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，并通过第三方认证，特制订本咨询计划。
二、认证范围1、帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，并通过第三方认证； 2、产品及过程： 3、地址：三、预定咨询期间：（以6个月为预期进度）期间：自2002年月至2002年月止，为期6个月（以通过认证为准）。
四、管理体系辅导的作业体系图五、辅导项目说明六、ISO9001：2000咨询计划进度表七、咨询计划说明：1．全员形成共识1．1目的：针对全公司员工就推行ISO9000的目的形成共识，以利管理改善的推动执行与落实。
1．2做法：由恒实公司顾问师协助规公司确认质量方针的拟定与颁布，并完成ISO9000推行专案的布署。
1．3效益：各阶层管理干部凝聚共识，消除计划推行的阻力。
促使公司内有关文件制作及内部质量审核员均能具备专业的作业能力。
恒实公司质量认证咨询计划书2．成立认证领导小组2．1目的：建立推行ISO9000的跨部门协调指挥中心。
2．2做法：由恒实公司顾问师按规公司内实际运作的需要建议认证领导小组的成员，再经认证领导小组全体成员研讨小组运作模式。
2．3效益：确立ISO9000推行的最高权责，由跨部门的协调合作，加强企业内横向管理运作。
项目工作量和资源的评估
项目工作量和资源的评估当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的全部资源有一个很全面的概念，但是，只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间,你开头进行确定范围，假设，交付方法等等问题。
到那个时候，你要处理估计中的不确定和风险问题。
就犹如你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。
下面是对于偶然性计划的一个简洁介绍，以及在什么时候必需要使用它们。
这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。
这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开头工作。
1、估计偶然性全部的项目都有一定程度的不确定性。
假如可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。
假如你相信你的估计有80%的精确性，你就需要20%的偶然性预算。
例如，假如你的项目估计要花费$100,000，你可能需要$20,000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应当在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。
偶然性预算中剩下来的全部的钱都会在项目结束后归还给客户。
2、计划好的储备许多时候你需要对于储备资源提前作好计划。
比如下面的例子：(1)获得增加的资源的高成本你可能会遇到有些资源批量购买的时候会比较廉价，但假如追加选购的话就会比较贵。
例如，假如你的解决方案需要新的硬件，你会发觉假如你购买的数量比较多的话，单价会比较廉价。
让我们假设你估计你会需要100套硬件。
由于你估计中的不确定性，你可能会选购110套，留10套作为余量。
你这样做是因为你现在购买这10套硬件的价格(作为批量选购的一部分)比以后单独购买10套硬件要廉价得多。
(2)时间在一个典型的项目里，假如你发觉项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。
但是假如最终期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。
你需要一个已经预备好的计划来告知你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。
咨询服务项目工作安排与工作量界定
3、访谈与问卷信息汇总与消化；
4、同行业竞争对手相关信息的收集、统计与分析；
5、根据企业现有的战略环境、战略目标、战略计划、战略实施方面的信息确定流程架构所涉及的企业运作流程战略导向；
6、收集并整理当前主要业务流程，如销售合同管理流程、客户服务流程、人力资源管理流程、财务管理流程、质量管理流程、项目实施管理流程、研发管理流程等，采用规范结构进行文字描述；
3人＊1周工作日
12月11日至12月18日
1、在工作分析的基础上撰写岗位说明书；
2、项目组成员和企业负责人就关键岗位职责进行沟通。
八、咨询第二阶段汇报会
2人＊1工作日
12月19日
1、召开项目汇报会，并提交第二阶段成果-----《XX公司岗位说明书》；
2、启动咨询项目第三阶段-----绩效管理体系优化。
3、基于平衡记分卡审度企业战略定位和绩效分解；
4、基于工作分析和岗位说明书检验部门和岗位关键业绩指标的分解是否合理；
5、绩效反馈工作的剖析。
十一、绩效管理设计与优化阶段
3＊3周工作日
2008年1月1日至1月21日
设定岗位的考核制标和权重设计
1、基于工作分析和岗位说明书分解部门和岗位关键业绩指标；
2、通过平衡记分卡归类KPI；
3、启动咨询项目第二阶段----人力资源管理整体提升基础工作（工作分析与岗位说明书撰写）。
六、岗位工作分析阶段
2人＊4工作日
12月5日至12月10日
1、在第一阶段的工作基础上，清晰构建出企业组织结构；
2、通过内部访谈和调研问卷对当前职位进行工作分析；
3、提出岗位说明书基本框架及关键要素。
七、岗位说明书撰写阶段
3、设定绩效考核指标库；
ISO20000咨询方案-项目工作量估计
项目阶段工作
关键阶段
阶段活动
执行人责任
项目启动
编制项目计划、编制设计方案、方案和计划 评审、方案和计划发布
计划控制层/编制、评审
建立体系
现场调研及评估和ISO20000培训，基于评 估结果，编制标准实施次序，并执行和落实。 说明：采用边实施边试运的组织试。
决策领导层/审议、发布 计划控制层/评审、监督 咨询顾问/设计策略和管理类流程、评审流程 流程经理/规范操作类流程、学习掌握流程
认证审核阶段|
||10工作日
|文审--非现场
| 1工作日
|修改文档--结合文审意见|
| 2工作日
1现场审核
1工作日
1整改--结合现场审核意见
3工作日|
|通过IS020000认证
| 3工作日
| 5工作日
|"9.1配置管理"、"9.2变更管理"文件改写]
| 3工作日
|体系文件内部沟通及评审
| 1工作日|
|结合修改意见调整形成文审稿
1工作日
|"10.0发布过程"文档讨论与评审
| 3工作日|
1"10.1发布管理"文件改写
| 1工作日
1体系文件内部沟通及评审1
| 1工作日|
1结合修改意见调整形成文审稿1
计划控制层/评审、监督
咨询顾问/现场审计
流程经理/接受现场审计、整改不合格项 认证公司/提前介入审计，预审
认证审计
接受认证公司的正式文审和现场审计，并改 进不足问题，最终通过审计。
认证公司/正式文审、现场审计
决策领导层、流程经理/接受现场审计 咨询顾问/指导整改
如何估算大型项目的工作量
如何估算大型项目的工作量如何估算大型项目的工作量一个十人左右的开发团队的领头人，一般来说，所从事的是（项目）支持和强化的工作，但是有的时候，我们被要求完成一项大型工作，而这项工作大到肯定可以被作为一个项目来看待。
我们所面临的问题是：我们很难估算需要在这些大型项目上所花费的工作量和时间。
通常我们对工作量的估算不足，所以搞得在最后几个星期里才拼命加班完成所有的工作。
我正在尝试先预估工作量，然后在未来将其翻倍。
有没有什么简单的方法能够解决这个问题？——Kurt回答：Kurt：在先前的专栏里，我们看到了在估算大型工作的工作量问题上，很多支持人员都是出了名的估算不准者。
我们知道，支持工作的很多特点会在支持人员试图估算大型工作的工作量时合起来阻挠他们。
好消息是，如果你知道这些陷阱并试着避免它们，而且学会一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就会做得更好。
估算的技巧项目的特点之一是，工作和可交付的内容是唯一的。
这就意味着对项目的估算也会是唯一的。
但是，基本的估算技巧能够帮助你建立一个对项目需要多长时间的初步评估。
有一些技巧要依赖于暴力（硬性估算），有一些会利用同其他项目之间的相似性，有一些要依赖数学计算，而有一些要靠其他人的意见。
如果有可能的话，你应该使用两种方法，并对比它们（的结果），看它们是否合理和一致。
如果这两种估算（的结果）很接近，那么你的估算就是相当准确的。
如果它们相差较大，那么你就应该改进估算的方法，并找到不足之处了，或者使用第三种估算方法来尝试获得某种一致性。
对工作结构的分解进行估算最精确的方法通常是建立一个将工作分解开的结构。
这就需要在一个很高的层面描述工作，然后将该工作分解成更小的部分，直到每项活动都能够被估算在80小时以内完成。
（或者如果项目比较小的话，就是40个小时。
）这通常也需要花费很多时间和精力。
但是，如果你非常好地了解了这项工作，而且如果你能够确定所需要的工作都已经包括进了你的工作分解结构里，那么你就常常取得获得一个精确的估算。
ISO咨询方案项目工作量估计
ISO咨询方案项目工作量估计
接下来，需要进行项目规模估计。
项目规模可以通过以下几个方面来
进行评估：项目的规模、影响范围、风险程度等。
通过评估项目规模，可
以确定项目所需的人力资源和时间资源，以便进行人力和时间的合理安排。
然后，需要进行项目可行性研究。
可行性研究是评估项目实施的可行
性和可行性的重要步骤。
通过分析项目的成本效益、风险和影响等因素，
可以确定项目的可行性。
根据可行性研究的结果，可以进行进一步的工作
量估计。
在进行工作量估计时，需要考虑项目的复杂程度。
复杂度可以从不同
的角度来评估，如技术复杂性、组织复杂性、人力资源复杂性等。
通过评
估项目的复杂程度，可以为项目的资源分配和计划制定提供指导。
同时，需要考虑项目的实施计划。
实施计划是项目成功的关键因素之一、通过制定详细的实施计划，可以更好地估计项目的工作量。
实施计划
应包括项目的阶段、任务、里程碑和交付物等。
ISO20000咨询方案-项目工作量估计
德信诚ISO20000咨询项目工作量估计项目阶段工作ISO20000 IT服务管理体系标准理解与实施【课程对象】IT服务管理人员，欲将20000导入组织的人员，在20000实施过程中承担内部审核工作的人员，有志于从事IT服务管理工作的人员。
【课程大纲】第一部分：IT服务管理发展的历程1、IT服务基本概念和原则：质量、服务、管理体系和PDCA2、ISO20000标准简介3、ISO20000标准与ITIL、ISO27001、CMMI、ISO15504、COBIT、MOF、ISO9000、6Sigma的关系4、IT服务管理体系ISO20000标准的架构第二部分：IT服务管理体系ISO20000-1:2005标准条款（结合案例）- 管理体系要求（条款3）- 策划和实施服务管理（条款4）- 策划和实施新的或变更的服务（条款5）- 解决流程（条款8）- 控制流程（条款9）- 发布流程（条款10）- 服务交付流程（条款6）- 关系流程（条款7）第三部分：ISO20000管理体系文件建立实施（ISO20000与ISO9001、ISO14001管理体系如何整合）1、按ISO20000标准建立培训管理体系文件的结构（重点内容）；2、建立ISO20000管理体系文件案例分析。
3、IT服务管理体系实施路线图：六大步骤详解（结合案例）第四部分：ISO20000管理体系审核及认证1、审核的基本概念、原则和类型2、审核的生命周期(PERC)：- 审核的策划准备（重点练习审核计划和检查表）- 审核的实施（主要介绍审核方法和实用技巧）- 审核的报告（通过案例练习不符合项的判断和书写）- 审核的跟踪关闭（练习如何确定纠正措施的有效性）◆考试 >>> 考试合格者颁发“ISO20000内部审核员培训合格证书”任务数据分析。
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I S O咨询方案项目工作量
估计
The latest revision on November 22, 2020
xxxISO20000咨询项目工作量估计项目阶段工作
任务数据分析
编制项目计划、项目设计方案、方案和计划评审和发布
IT服务体系标准和知识培训
访谈-领导小组、差距分析
ITIL培训--流程经理、项目管理组
内部审核员培训
标准体系文件开发阶段
" 管理系统要求"文档讨论与评审
" 管理层责任"、" 文件管理"、" 能力、意识、培训"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 计划和实施服务管理"文档讨论与评审
" 计划服务管理"、" 实施服务管理和提供服务"、" 监控、测量、评审"、" 持续改进"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 计划和实施新的或变更的服务"文档讨论与评审
" 计划和实施新的或变更的服务"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 服务提供过程"文档讨论与评审
" 服务级别管理"、" 服务报告"、" 服务持续性和可用性管理"、" IT服务预算和核算"、" 能力管理"、" 安全管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 关系过程"文档讨论与评审
" 总则"、" 业务关系管理"、" 供应商管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 解决过程"文档讨论与评审
" 背景"、" 突发事件管理"、" 问题管理"文件改写体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
"9 控制过程"文档讨论与评审
" 配置管理"、" 变更管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 发布过程"文档讨论与评审
" 发布管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿标准体系文档试运行阶段
公司层面培训体系文档及答疑
体系文档PDCA的过程
第一次审核：内部审核
改进--结合第一次审核意见
体系文档PDCA的过程
第二次审核：管理层审核
改进--结合第二次审核意见
文审--非现场
修改文档--结合文审意见
现场审核
整改--结合现场审核意见
通过ISO20000认证。