第三章薪酬战略.pptx

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薪酬福利管理第三章课件

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知识水平和技能技巧得分（A）
• 有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3
• 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1
• 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3
• 得分：通过查知识水平表，A=115
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解决问题的能力百分数（B）
举例分析：业务员VS 副总VS CEO
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人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培
养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
关3键的重2要的基1本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。举例分析：人力资源部经理 VS 打字员
举例分析：打字员 VS 专家
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管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
全5 面的广4 博的多3 样的有2 关的起1 码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。
• 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6
• 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3
• 通过查解决问题的能力表，B=43%
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承担的职务责任得分（C）
• 行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6
• 职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4

薪酬战略课件(PPT 63页)

第三节企业战略与薪酬战略
企业战略的含义竞争战略的含义竞争战略的类型竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性）长期性（非短期性）基本性（非具体性）计谋性（非常规性）
思考：薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬以人为本宽带型薪酬结构薪酬设计差异化雇员激励长期化、薪酬股权化薪酬制度透明化弹性福利制度日益重视薪酬调查和薪酬信息重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节什么是薪酬战略
一、战略与战术自由发言你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管理这一管理职能的一套崭新的理念，它的核心是做出一系列的战略性薪酬决策帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化：送货、安装、顾客培训、咨询服务等。
人事差异化：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
形象差异化：可以借助并传播公司名称、商标或品牌、宣传口号等方法在顾客心目中树立独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径

第三章薪酬战略ppt课件

进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较
以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招
聘大约3000人。
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• 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
•
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有
竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本
持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
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1997年到2002年
• 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实行争先薪酬战略
•
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战
略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人
了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着
的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于 “不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的
限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛
盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”
• 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励
• 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
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2005年底至今:
• 企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
• 华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。

《薪酬战略》课件

员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力评估，确定基本工资水平，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整机制等关键决策，为公司薪酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析，了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系，包括基本工资、奖金、

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战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些领域去？在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？
薪酬战略需要解决的问题
计划薪酬总量--组织要投资多少？实际薪酬总量--能投资多少？关键业务领域--投资在哪些地方？薪酬项目--怎样组合投资？行为与业绩结果--对什么进行投资？
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人
了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着
进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较
以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招
聘大约3000人。
• 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
推荐阅读：
• 联想集团大裁员，血淋漓的教训：公司只能给你位际化的联想---这样的战略是否恰当。下节课我们展开讨论！
3.1 战略薪酬--现代薪酬管理的基本视觉
• 一、战略与薪酬战略 • 什么是战略？ • 战略的含义包含哪些方面？ • 战略有哪些特点？
华为
• 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”
1988年到1996年:
采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压部
持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
1997年到2002年
• 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实行争先薪酬战略
•
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战
第三章
薪酬战略
什么是战略？
• 军事--组织 • 20世纪企业发展三个阶段是什么？ • 开发什么产品？开发什么技术？怎样开发技术？开拓
哪里的市场？怎样开拓市场？
引导案例：联想的国际化及其薪酬变革
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
谁会及怎样获得这些投资-不同员工群体与薪酬的关联
投资的回报如何--激励产生的价值
薪酬战略的基本框架：选择与资源分配和投入
• 基本工资与福利：基本经济保障 • 可变工资：基本工资和福利基础上的补偿收入--一次性支付
或者现金、股票相关 • 绩效管理：评价、反馈、认可、奖励--发放可变工资的依据
薪酬战略的中心---以一系列的薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势
• 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励
效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两
年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内( 至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原 IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工 )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
•
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有
竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本
工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪
酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如
• 企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
•
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行
的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于 “不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的
限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛
盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”
• 盲人摸象般的战略概念
• 市场定位（万宝路香烟）模式或计划、干什么以及是否要干决策模式
二、薪酬战略的概念
• 对人力资源的一种投资行为，投资于引导员工的行为朝向组织目标的一致性努力
• 改变了过去那种仅仅将薪酬看做成本的思维方式 • 考虑利用薪酬这种投资方式，对组织有限的资源进行有效利
用，使其投放在最有效领域，发挥最有效作用