事业部制管理模式
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。
事业部制管理模式作为一种常见的企业管理模式，得到了广泛应用。
本文将从事业部制的概念、构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部分业务。
事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争环境。
二、事业部制管理模式的构建1. 确定事业部门的划分方式事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。
业务范围划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和权限。
事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。
建立事业部门间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等方式实现。
这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体组织的协同效应。
三、事业部制管理模式的应用实践1. 优势与挑战事业部制管理模式的优势在于可以实现快速反应市场需求的灵活性，并能够将决策权下放到各个事业部门，提高组织效率和员工的积极性。
然而，事业部制也面临一些挑战，如事业部门间的协调难度、资源分配不均等。
2. 成功案例许多企业在实践中成功应用了事业部制管理模式。
例如，中国的华为公司采用了事业部制管理模式，将业务划分为多个事业部门，每个事业部门都有较大的决策自主权。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。
它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。
事业部制 方案
事业部制方案引言事业部制是一种常见的组织管理模式，通过将公司的业务划分为不同的事业部，并赋予每个事业部一定的独立权力和责任，以更好地适应市场需求和提升绩效。
本文将详细介绍事业部制的背景和意义，以及具体实施事业部制的方案和步骤。
背景与意义随着市场竞争日益激烈和公司规模的扩大，传统的功能分工结构已经不再适应企业的发展需要。
公司需要更灵活的组织架构，以更好地满足不同市场和客户的需求。
事业部制的引入可以实现以下几个方面的优势：1.市场导向：通过将业务按照产品、地区或客户划分为不同的事业部，可以更加精准地了解市场需求，并根据市场的变化及时作出调整。
2.创新与竞争力：事业部在一定程度上是独立运作的，这意味着每个事业部都可以拥有自己的技术、研发和市场团队，有利于推动创新和增强企业的竞争力。
3.资源分配优化：事业部制可以相对独立地进行预算和资源分配，避免了资源过度集中或浪费的问题，让资源能够更加合理地用于每个事业部的业务发展。
4.产业生态圈构建：通过事业部制，可以构建一个更为完整的产业生态圈，不同事业部之间可以进行资源共享、技术协同和合作创新，提升整个企业的综合实力。
实施方案第一步：事业部划分事业部的划分是事业部制实施的第一步，需要根据公司的业务情况和市场需求进行合理的划分。
常见的划分方式包括按产品线、按地区或按客户类型等。
划分时需要考虑到业务的连续性和互补性，确保每个事业部能够形成一个相对独立的业务体系。
第二步：事业部权责划分在事业部制下，每个事业部应该拥有一定的决策权和责任。
在这一步骤中，需要明确每个事业部的权责边界，包括预算控制、人才招聘、市场推广等方面的权限和责任。
同时，需要建立良好的沟通机制，确保各个事业部之间的协调和合作。
第三步：资源分配和支持每个事业部都需要一定的资源支持才能有效运作。
在这一步骤中，需要根据事业部的发展需求进行资源分配，包括资金、人力、技术等方面的支持。
同时，要确保资源的合理配置和高效利用，避免资源的浪费和重复投入。
事业部制管理模式
阶段
业务管理
财务监控
计划
预算编制
－编写预算方案
－组织并下达预算要求
年（季、月）度经营计
－编写预算框架 －审核预算内容
划
预算分解
－总部拟定预算分解总体方案
－事业部拟定预算建议
－总部和事业部之间进行预算对接
－总部综合平衡预算指标分解方案
监督和指导
每季（月）经营分析 经营调整计划
内部审计 资金管理
事业部制管理模式设计的三大核心
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
职责
机制
设置
权限
核心
关键
权限
权限
划分
管理
权限
分配
列表
控制
目标
系统
2021/10/10
计划
监控
考核
激励
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控制系统设计
管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、 监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个 方面构建出管理控制的模型。
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组织结构设计——部门职责
编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明 确各个部门具体的工作内容。
2021/10/10
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组织结构设计——岗位设置
该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部 门的工作职责。
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
战略决策方面：
总部对各事业部重大 事件的审核和决策
事业部制原理范文
事业部制原理范文事业部制是一种管理方法，它将组织架构从传统的部门制转变为以事业部为核心的独立业务单元。
事业部制的原理包括以下几个方面：1.独立经营责任：事业部制的核心理念是将组织架构划分为独立的业务单元，每个事业部都有明确的经营责任和自主权。
事业部负责制定和实施业务计划、招聘和管理员工、决策资源配置等，可以更加灵活地适应市场需求和竞争环境。
2.资源共享和协同合作：虽然事业部在经营上相对独立，但其仍然共享组织的资源和信息。
通过建立横向的协同机制，不同的事业部可以进行资源共享、技术交流和市场合作，提高整体的效益和竞争力。
事业部制激发了企业内部的合作意识，有利于优化资源配置，提高整体绩效。
3.绩效导向和激励机制：事业部制采用了类似于利润中心的管理模式，强调业绩导向和激励机制。
每个事业部有明确的业绩目标和经济责任，并根据实际业绩进行考核和激励。
这样可以激发事业部的积极性和创造力，促使其不断创新和改进，提高企业整体的竞争力。
4.沉淀和传承经验：事业部制可以促进企业内部的知识管理和经验沉淀。
每个事业部可以建立自己的工作流程、标准操作和最佳实践，形成一套独特的经营模式和管理理念。
这些经验可以通过组织内部的培训和交流活动进行传承，有利于提高整个企业的学习能力和创新能力。
5.提高响应速度和灵活性：事业部制强调分权和分散决策，可以提高企业的响应速度和灵活性。
每个事业部可以根据市场需求和竞争环境，及时做出决策和调整，不需要经过繁琐的层层审批程序。
这种灵活性有助于企业更好地适应不确定性和变化，提高市场竞争力。
6.提升员工满意度和参与度：事业部制鼓励员工参与决策和管理过程，提升其满意度和参与度。
每个事业部都有自己的管理和发展机会，员工可以通过充分发挥自己的才能和潜力，实现个人的职业发展和成长。
这种员工参与和授权能够有效地激发员工的积极性和责任意识，提高工作效率和团队凝聚力。
总之，事业部制是一种灵活、高效的管理模式，它通过将组织架构划分为独立的业务单元，激发了企业内部的合作意识和创新力量，提高了企业的竞争力和适应能力。
企业事业部制管理模式的构建
企业事业部制管理模式的构建企业事业部制，又被称为分业经营管理模式，是指将一个企业的各项业务划分为不同的事业部或部门进行管理的组织模式。
企业事业部制管理模式的构建对企业的战略实施和经营管理具有重要的意义。
下面我将从事业部划分、权责划分、绩效考核和协同合作四个方面，对企业事业部制管理模式的构建进行详细的阐述。
首先，事业部划分是企业事业部制管理模式的核心。
事业部划分是按照企业的发展战略和业务特点，将企业的各项业务划分为不同的事业部或部门，并赋予其一定的自主权。
事业部划分的原则包括业务相关性原则、市场划分原则、地区划分原则和产品划分原则等。
通过合理划分事业部，可以使企业的业务更加专业化、精细化，并能更好地适应市场需求。
其次，权责划分是企业事业部制管理模式的重要环节。
权责划分是指将企业的各项职责和权限明确划分给各个事业部或部门，并建立相应的管理机构和管理制度。
权责划分的原则包括一个经营部门一个经理、明确职责、明确权限、授权和监督等。
通过合理的权责划分，可以使企业的决策和执行更加清晰明确，提高企业的运营效率和管理效果。
第三，绩效考核是企业事业部制管理模式的重要手段。
绩效考核是指通过定量和定性的方法，对事业部或部门的绩效进行评估和奖惩，以促进其发展和改进。
绩效考核的指标包括业绩指标、质量指标、效益指标和市场占有率等。
通过科学的绩效考核，可以激发事业部的积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
最后，协同合作是企业事业部制管理模式的重要保障。
协同合作是指各个事业部或部门之间的合作与沟通，通过信息共享和协同努力，实现整体目标的达成。
协同合作的方式包括常规会议、跨部门项目组和信息系统建设等。
通过加强协同合作，可以避免各个事业部之间的信息壁垒和资源浪费，提高企业的资源利用效率和综合竞争力。
综上所述，企业事业部制管理模式的构建需要合理划分事业部、明确权责划分、科学绩效考核和加强协同合作。
只有在这样的管理模式下，企业才能更好地实施战略、提高业绩，做到精细化管理和科学决策。
事业部管理模式-新的领导方式
事业部管理模式-新的领导方式事业部管理模式-新的领导方式引言：随着科技和全球化的快速发展，企业的组织结构和管理方式也在不断地演变。
传统的控制型领导方式已经不能满足企业在现代社会的需求，一种新的领导方式——事业部管理模式逐渐崭露头角。
本文将深入探讨事业部管理模式，并分享对这一领导方式的观点和理解。
一、事业部管理模式的概念事业部管理模式是指将组织按照业务领域或产品线划分成不同的部门或部门群体，每个部门拥有一定的自治权和责任，可以根据自身业务需要进行决策和执行。
事业部管理模式强调分权和分散决策，提倡将决策权下放到更低的层级，促进组织的灵活性和创新能力。
二、事业部管理模式的优势1. 提高企业的灵活性：事业部管理模式能够充分发挥每个事业部的自主性和创造力，使企业能够更快地适应市场需求的变化。
2. 激发员工潜力：员工在事业部模式中具备更大的决策权和责任感，能够更好地发挥自己的才能和创造力，从而激发员工的潜力。
3. 加强协作与沟通：事业部管理模式鼓励各个部门之间的合作与协作，通过有效的沟通和知识共享，促进团队创新与协同工作。
三、事业部管理模式的挑战1. 协调与整合难度增加：事业部管理模式可能导致各个部门之间的协调与整合困难，因为每个部门都有独立的目标和利益。
2. 管理成本增加：事业部管理模式需要更多的管理层级，以及相应的沟通和协调机制，这可能导致管理成本的上升。
3. 领导力要求更高：在事业部管理模式下，领导者需要更强的领导力和管理能力，以确保各个部门之间的协作和整体目标的实现。
四、我的观点和理解事业部管理模式是一种适应现代企业需求的重要领导方式。
它能够提高企业的灵活性和创新能力，激发员工的潜力，并促进团队合作与协作。
然而，事业部管理模式也存在一些挑战，如协调与整合难度增加以及管理成本上升。
在引入事业部管理模式时，企业需要充分评估其适用性，并采取相应的管理措施来解决潜在的问题。
总结：事业部管理模式是一种新的领导方式，通过分权和分散决策的方式，提高企业的灵活性和创新能力。
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事业部制管理模式探析
摘要：事业部制管理模式自出现以来，由于它的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。
这种模式尤其适用于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
但成功者有之，失败者有之。
本文探析事业部制管理模式，为实施者、失败者及未来实施者提供参考依据。
关键词：事业部制；超事业部制；准事业部制；管理模式
中图分类号：c93-0 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-01
20世纪20年代早期，美国通用汽车公司收买合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
通用汽车公司总裁斯隆参考杜邦化学公司的经验，1924年实施事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
事业部制最早是由斯隆提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
国外汽车工业，如大众、迪奥，在采用事业部制管理后获得成功。
由于它的几个主要方面的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。
对于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
首先，事业部制组织结构既有
高度的稳定性，又有良好的适应性。
每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
其次，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
第三，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
再有，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。
为企业培养全面管理人才，同时提振员工士气，为企业的未来发展储备干部。
更有最高领导层可摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的
繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
成功者有之，失败者有之。
成功和失败都会引起人们反思，到底要具备那些条件公司适合实行事业部制呢？从本质上讲，事业部制实行的是“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。
它要求企业：1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，能承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑；3.保持事业部之间适度竞争；4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5.适时而动：外部环境好有利于事业部制；外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
世界管理学大师德鲁克曾对事业部制做过深入的研究，它认为事业部制的适用范围只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司；如果是小型公司，那么直线职能制管理就足够。
一些发展了的企业认为从直线职能制管理体制转型事业部制，就是从游击队转到正规军。
这些想法值得商榷，管理都不是一成不变的，时间、空间都起着决定性的作用。
20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式称作”超事业部制”，又叫做“执行部制”。
它是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。
减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部管理可以强化对各事业部的统一领导和有效管理。
但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。
超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。
“准事业部制”模式在银行业中出现。
真正的事业部制不仅仅包含销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，所以银行业把带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。
“准”在是与非之间，从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定
性来看，又可以做到“大树好乘凉”。
产品事业部可以“前移”，营销事业部也可以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。
每个管理方法有其优势，也会存在缺点，事业部制管理中公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
更有甚者由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
一定程度上增加了费用开支。
对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
实际上，我们还要清楚记住设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，各部分之间也是相互支持，互为体现。
为此，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，反而成为企业成长的阻力。
参考文献：
[1]种营销管理模式大比拼[m].
[2]准事业部制的演进机理及应用案例[m].
[3]销售与管理[m].
[4]超事业部制组织结构产生的背景[m].。