组织结构形式3事业部模式
组织结构与职位设置
组织结构与职位设置一个企业的组织结构和职位设置对于公司的发展和运营起着至关重要的作用。
正确的组织结构和合理的职位设置可以使企业更有效地实现其目标，从而提高市场竞争力和效率。
本文将分别从组织结构和职位设置两方面探讨企业如何更好地进行管理。
一、组织结构组织结构是指企业内部各部门和岗位之间的关系和职责分配，包括层级分明、分工合理、流程顺畅、职权明确等方面。
在建立组织结构时，应根据公司的实际情况和发展目标来进行分析和设计。
一般来说，组织结构可以分为以下几种类型：1.职能式结构职能式结构是一种以功能为基础的组织结构，即将企业的各个部门按照不同的职能分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场营销部等。
这种结构适合中小型企业，可使各部门工作更加专业化，缺点是可能出现部门间沟通不畅、决策缓慢等问题。
2.事业部式结构事业部式结构是一种按照产品线或服务范围划分成独立的业务部门的组织结构形式。
这种结构模式适用于规模大、业务范围广的企业，避免了职能式结构中各部门间沟通不畅的问题。
但是，由于各部门之间相对独立，可能导致管理层面上控制不够严密，部门间合作不充分。
3.矩阵式结构矩阵式结构将不同的职能和产品进行组合，形成一种新型的组织结构。
它的特点是强调责任制和信息流通，可以避免职能式和事业部式结构所存在的一些问题，便于管理层面的协作和合作。
然而，过度复杂的结构可能导致效率降低，难以维护和管理。
除此之外，不同的组织结构形式可以根据实际情况进行变换和调整。
因此，在进行组织结构的设置时，需要充分研究企业特点，综合考虑各种因素，以达到优化整体效果的目的。
二、职位设置职位设置通常是指企业内部不同员工或部门所对应的职位和职责。
适当的职位设置有助于各员工更好地参与到公司的工作和发展中来，可以更好地满足公司的业务需求。
1.职位和任务匹配一个职位需要明确的职责，以帮助员工更好地理解自己在公司的位置和任务。
对于公司管理者来说，必须充分了解员工的经验和技能以及公司的需求，才能更好地安排员工的任务和工作。
连锁企业组织结构.
销售管理 商品管理
人事管理
财务管理 情报管理
环境管理
三、连锁经营的核心技术
1．计算机管理技术。
2．中央采购技术。
3．物流配送技术。
4．营销创新技术。
5．人力资源管理技术。
THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
（二）直线职能型
总经理
市场开发部
人力资源部
营运部
财务部
分店1
分店2
分店3
分店4
图1-4连锁企业直线职能型组织结构
（三）事业部制
是以最终成果（销售收入及利润）形成的内在联系为依据，将相关的研究开发、
营运、财务等部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的组织结构形 式，主要有产品事业部和地区事业部两种。
。此种形式比较适用于连锁企业的创业阶段或企业规模较小时采用 。
（一）直线型 直线型 连锁企业最早和最简单的组织结构形式
（二）直线职能型
指按连锁经营管理的职能设立管理部门来协助经营者工作， 并对各门店进行专业指导的组织结构形式。
其优点是分工明确，易发挥专业优势；指挥统一，易调度资 源；规模经济效益较好。但这种形式部门间协调困难；不利 于调动部门积极性；不利于关注整体利益。 此形式主要适用 于环境较稳定、市场较集中、中等规模的连锁企业。
这种模式的主要优点是：有利于调动部门积极性；便于事业部内部的协调；适应 力和竞争力加强；有利于培养综合管理人才；有利于高层领导集中精力研究企业 发展的战略问题。但也存在着易滋长本位主义，资源调动困难；易产生短期行为 ；机构重复设置，总编制与管理费用增加和控制困难等问题。此种形式主要适用
于环境变化快、多元化经营和地域分散的大型连锁企业。
企业组织结构形式
企业组织结构形式
企业组织结构形式是指企业内部的各个部门、岗位之间的关系和层级结构。
以下是常见的六种企业组织结构形式：
1.功能型组织结构：以企业的职能为基础，将各个职能部门划分为
不同的管理层级。
常见的职能部门包括生产、营销、财务、人力资源等。
2.事业部型组织结构：按产品线或服务类型划分部门，每个部门都
是独立的、自主决策的，负责自己的销售、市场推广、研发、制造、客户服务等。
3.矩阵式组织结构：在功能型组织结构的基础上，再按照项目或产
品等划分出若干团队，形成交叉、重叠的部门结构。
这种结构适用于大型复杂项目或多元化的企业。
4.线型组织结构：层级结构简单，管理层级少，下属部门逐级向上
汇报，权力关系清晰，一般适用于小型企业或单一产品生产的企业。
5.员工参与式组织结构：强调员工参与和团队合作，以平等和自我
管理为核心，通过分工协作和互相支持实现企业目标。
6.全球化组织结构：随着全球化的发展，企业需要建立全球化的组
织结构，以适应国际市场的竞争。
这种结构下，企业通常将运营和决策中心分散到全球不同的地方，以快速响应市场需求。
常见的组织结构范文
常见的组织结构范文
1.功能型组织结构
功能型组织结构是按照企业的不同职能划分为各个部门的组织形式。
它以职能为基础，将企业分为各个部门，如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
每个部门负责特定的工作内容，并有相应的管理层来管理各个部门的运作。
2.事业部式组织结构
事业部式组织结构是将企业按产品线或业务领域分为不同的事业部，每个事业部相当于一个独立的小企业。
事业部内设有相应的职能部门，如销售部门、市场部门等。
每个事业部负责特定的产品线或业务领域，并有自主权和利润责任。
3.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是将企业按项目或任务划分为各个独立的部门，每个部门既有职能管理者，又有项目经理。
这种组织结构能够充分发挥各个部门的专业能力，加强项目管理，提高企业的灵活性和适应性。
但同时也可能导致权力分散和沟通困难。
4.地域式组织结构
地域式组织结构是按照地理位置划分为不同区域或地域的组织形式。
每个地区设立相应的管理部门，负责该地区的业务运作。
这种结构可以更好地适应各个地区的特点和需求，并提高对当地市场的了解和响应能力。
5.全球矩阵式组织结构
全球矩阵式组织结构是一种跨国企业常用的组织形式。
它将企业按照地域和产品线分为不同的部门，并设立全球级别的管理团队和地区级别的管理团队。
这种结构可以更好地协调全球范围内的业务，提高资源的整合和利用效率。
以上是一些常见的组织结构，不同的组织结构适用于不同的企业和行业。
企业在选择组织结构时，需要考虑自身的规模、发展阶段、经营策略以及外部环境等因素，以及不同组织结构的优缺点，并结合实际情况做出适当的选择。
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
4、事业部式结构
事业部式组织结构，又称分权式组织结构。它是适应现代社会组织规模日趋庞大、活动内容日益复杂、变化迅速，基层单位自主经营日益重要的形式而产生的。这种组织结构的最大特征在于分权化。它按照产品、地区、市场或顾客将组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。各事业部根据最高管理层次制定的方针、政策和下达的任务、指标，全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，并对最高管理层次全面负责，各事业部在人事、财务、组织机构设置方面有较大的自主权。这种组织结构的优点是：（1）最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。（2）由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。（3）由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。（4）由于事业部是
相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，
从而调动大家的积极性。
但是，事业部制本身又具有缺陷，主要表现在：过份强调分权，削弱了组织的统一；强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构
直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
组织结构形式
组织结构形式组织结构有多种形式，包括直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、网络型组织结构和控股型组织结构。
下面给大家画几个图，大家就可以看出这几种组织结构的不同点。
1、直线制组织结构图1 直线制组织结构示例2、职能制组织结构优点：职责明确，组织系统稳定性强，有利于强化专业管理，管理权力高度集中缺点：横向协调差，对环境变化适应性差，组织高层领导负担较重，不利于培养精英管理整个组织的管理人才。
适用范围：适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。
图2 职能制组织结构示例3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M 型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，其特征是分级管理、分级核算、自负盈亏，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。
优点：总公司领导可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；自主经营、独立核算更利于组织专业化生产和实现内部协作；各事业部之间有竞争，有利于组织的发展；事业部经理要从事业部整体考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。
缺点：职能机构重叠，造成管理人员浪费；独立核算，易造成各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间的协作；科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。
适用范围：适用于提供多种产品的大型组织。
5、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加项目小组的工作。
优点：组织的横向与纵向关系结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高劳动生产率。
缺点：项目负责人责任大于权力，对来自不同部门的员工管理起来比较困难,并且员工面临双重的职权关系，易产生无所适从和混乱感。
这种人员上的双重管理师矩阵制组织结构的先天缺陷。
常见的组织结构形式
常见的组织结构形式1、直线职能制。
组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。
优点：指挥权集中、决策快、易贯彻;分工细、职责明;充分发挥职能部门专家特长;易维持组织纪律、确保组织秩序缺点：不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调;不易培养熟悉全面情况的管理者;分工细规章多2、事业部制。
组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。
优点：既保持管理的灵活性适应性，又发挥事业部主动性积极性;高层从日常事务中解放出来，做更重要的事;克服组织僵化的官僚主义;有助于培养高层管理人员缺点：本位主义严重，不能有效利用组织全部资源;管理部门重叠费用增加;对管理人员水平要求高;对集权分权关系敏感3、模拟分权制。
不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元，是根据业务性质或地理区域，组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算，相互间以“内部价格”进行转移核算，模拟市场运作。
优点：权力下放，分层管理负责，突出管理重心;各管理层级灵活性大，适于应变多变的市场环境;优化各组织单元的资源配置缺点：每个领导不易了解组织的全面信息，沟通、决策方面存在问题4、项目组。
为完成某一特定工作任务，而将一部分相关人员组织起来，设立的一个临时性组织单元。
组织按任务的项目来划分单元和进行管理，项目管理者有完全和管理权限。
优点：适应性强、机动、灵活;容易接受新观念和方法;责任明确、积极性高、任务感强缺点：缺乏稳定性;成员没有归宿感;受组织整体项目成熟度的影响5、矩阵制。
介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式，根据组织中项目单元(项目经理)职权大小又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式优点：易于跨部门协调;易于充分利用组织资源;既有职能组织专业性的优点，又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限，应变性强，对市场敏感和反应快缺点：结构复杂，管理难度大;一个成员有两个上级;项目经理与职能经理间易发生矛盾;容易产生部门利益间的本位主义6、委员会制。
5种组织结构类型
5种组织结构类型
组织结构的五种基本类型有：
（一）直线职能型组织结构
即直线职能制，是直线制和职能制的结合。
适用于中等规模的组织。
（二）事业部型组织结构
即事业部制，由美国通用汽车公司的管理者斯隆首先创立，所以也称作斯隆制。
事业部制是一种典型的分权型组织结构。
实现“集中决策，分散经营”。
适用于大规模、多样化经营的企业。
（三）模拟分权型组织结构
对于化工企业、钢铁企业等无法划分成若干个独立的事业部的企业，企业的高层管理者为了实施有效的管理，借鉴事业部制“集中决策、分散经营”的优势，采取了模拟分权型组织结构。
该组织结构介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式。
其特点是，模拟分权制的主要组织单位不是事业部，而是由模拟事业部而形成的生产阶段。
适用于不能设置事业部制的大型企业。
（四）矩阵型组织结构
即矩阵制，又称规划——目标结构。
矩阵制是由专门从事某项工作的项目小组发展而来。
其特点是：依据职能划分部门和依据产品（项目）划分部门所形成的形似矩阵的组织结构。
适用于产品种类多、变化大、以项目为主要任务形式的企业。
（五）网络型组织结构
即网络结构，是一种新型的组织结构形式。
其特点是公司作为一个小型的中心组织，以合同为基础，依靠其他商业组织进行开发、制造、营销或其他关键业务等经营活动的结构。
适用于小型组织，大型组织也可以通过外包的方式运用网络结构。
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变革的动力
新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。
组织结构能够保证有效的变革
• 一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
• 一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够 迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
• 一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在 竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中
组织策略 -- 介绍和讨论 上市公司
目录
1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划 3. 讨论
目录
1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划 3. 讨论
予奖励 制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息 制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效 解决日常的经营问题 建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力 建立并保持有效的财务控制和运营控制 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：
包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策
管理公司经营绩效并解决出现的问题
事业部领导
负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议
采取行动提高绩效和解决问题
组织管理基本框架
根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策 权集中在公司高层。
• 一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务 并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行
• 只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和
组织管理基本框架
在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官 (CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
首席执行官
负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，
他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)
首席运营官
就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理
上市公司总裁和执行委员会主席
执行委员会
执行副总裁 石化事业部
执行副总裁 财务总监(CFO)
执行委员会的职责
各自在上市公司内部的作用
执行董事会的指示 制定公司的策略方向 管理关键的外部关系 担任执行委员会主席
执行公司策略 管理运营 解决事业部之间的冲突
制定勘探/生产策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
集中管理的组织结构
• 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员 等的最终决策权
• 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营 的指示
• 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将 拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权
• 有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行 • 将严格限制违反政策的行为 • 各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部
技术服务 计划及业务 组合管理
炼油业务部 原油供给/交易
和运输
营销业务部 规划和绩效分析
基础化工 聚烯烃 聚酯 纤维
化肥 苯乙烯、橡胶 及其它化工
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
CEO COO
财务总监
会计 绩效管理
资金 税务 规划预算 内部审计
副总裁 信息总监
人事总监
信息策略规划
业务应用系统 共享信息 基础设施
总部职能中心及事业部制
在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。
环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度 管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突
组织管理基本框架
下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。
较详细的组织结构
董事会
监事会
首席执行官
高级副总裁 勘探/生产
事业部
首席运营官
炼油/营销 事业部
石化 事业部
生产业务部
勘探业务部
的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责 • 在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对
所在事业部的职能领导负责
组织管理基本框架
执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。
首席执行官 (CEO)
首席运营官 (COO)
执行副总裁 勘探/生产事业部
执行副总裁 炼油/营销事业部
技术应用系统
薪金福利
培训 人事计划 和管理
新业务组合
* 符合政府有关法律法规
行政总监
采购 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划 3. 讨论
制定炼油/营销策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
制定石化策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
建立并实行财务控制和监督 为决策制定提供支持 为公司的财务需要提供资金
执行委员会的整体职责
调查市场、客户和竞争的状况 制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施 确定、聘用和培训关键职位的管理人员 制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给
上市公司高层领导
股东大会
董事会
监事会
首席执行官
执行委员会
首席运营官
勘探/生产 事业部 领导
炼油/销售 事业部 领导
石化 事业部
领导
财务总监 (CFO)
监事会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会
董事会
包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求