企业组织结构基本形式及各自公优缺点、适用条件
结合实际,论述组织设计类型的优缺点和适用
结合实际，论述组织设计类型的优缺点和适用组织设计的类型，组织设计的类型多种多样，基本的组织设计类型包括行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式和矩阵组织形式。
(一)行政层级式组织形式“行政层级式”一词是德国学者马克斯·韦伯于20世纪初提出的，也称科层(官僚)制。
行政层级式组织强调权威与等级、规章与规范。
1.行政层级式的决定因素。
(1)权力等级。
权力等级是组织预先定好的决策的结构范围。
在行政层级模式的组织中，很重视权力等级。
(2)分工。
分工是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度。
在行政层级模式的组织中，工作分工比较精细。
(3)规章。
规章是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员的行为。
规章的增加可以促使组织更为规范化。
(4)程序规范。
程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的步骤顺序。
程序规范往往是由诸多的规章条例组成的。
行政层级式的组织往往往比较强调规章和程序规范。
（5）非个人因素。
非个人因素是指在对待组织成员和非成员时不考虑个人的属性,例如,性别、信仰、民族等个人属性不能作为招聘的依据。
(6)技术能力。
技术能力是指个人技术等级,可以用来作为决定录用、留用或升迁的标准。
2.行政层级式的适用范围行政层级式组织形式在复杂/静态环境中最为有效。
复杂/静态环境是相对稳定的,管理人员很了解自己所面临的问题和解决方法,而行政层级式的组织可以保证高度集权,强调等级的管理能够顺利执行,所制定的规章和程序也不需要频繁改动。
但行政层级式组织也有适应性较差、灵活性不够等方面的不足。
(二)按职能划分的组织形式按职能划分的组织形式,起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式,也称“法约尔模型”。
它是一种按职能来划分、组建各个部门的组织形式,通常称为职能制结构。
1.职能制结构的主要特点职能制结构的主要特点包括:①职能分工。
职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的职能。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点组织结构是指在一个组织中，不同的职能部门、工作单元与人员之间关系的建立以及彼此之间的相互作用。
组织结构的基本类型包括：职能型结构、分割型结构、矩阵型结构、虚拟型结构、全球型结构等。
每种组织结构类型都有自己的优缺点，下面将详细介绍。
1. 职能型结构职能型结构把组织中的职能部门按照功能划分，例如市场营销部、制造部、人力资源部等，这些部门分别负责不同的职能。
这种结构的优点是，部门之间的交流更加容易，并且可以形成专业化的职能部门，提高组织的效率和生产力。
缺点是组织结构划分过于细化，可能会导致部门之间缺乏有效的沟通和协调，难以快速适应市场变化和客户需求。
2. 分割型结构分割型结构将组织分成独立的业务部门，例如不同的业务部门、产品线部门等。
这种结构的好处是可以更好地将眼光放在业务特定的方面，并缩小风险范围和有效地实现控制。
缺点是不同部门之间缺乏协调，不利于管理层层级之间协助和决策。
3. 矩阵型结构矩阵型组织结构将员工从不同专业领域中收集，然后分配给具体的项目，实行协作，共同完成任务。
这种结构的明显优点是可以最大程度地提高灵活性和响应能力，实现产出高效率。
但是，由于组织本身缺乏稳定性并且每个个体都有其独特的述职协调，信息流动和作业处理都会存在问题。
4. 虚拟型结构虚拟型组织结构被用来实现在不同公司之间开展业务。
组织于协力方面的关系不好解释，但清单式的替代方案相对简单，以公司、公司和客户之间的合作为基础。
这种结构有利于公司特定的方面取得更大的成果，但是由于整合缺失会因时间和资源的分配而频繁发生。
5. 全球型结构全球型组织结构面向全球市场，整合生产、营销和管理等业务活动。
通过这种方法，英特尔和IBM等公司可以更好地利用不同“利基市场”和全球的物流体系。
全球型组织优势具备资源相关的优势，例如由于现代科技带来的技术优势，很多国际化组织可以轻松扩大其全球市场规模。
缺点是组织和资源的复杂性和根据不同身份的现实利益问题，导致推行具有挑战性。
组织结构的基本类型
一、直线职能制1、定义直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，是直线制与职能制的结合。
2、主要特征（1）以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（2）职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
（3）在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门。
但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
3、优缺点优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
（5）在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥而对参谋职权注意不够的倾向。
二、直线参谋制1、定义又称直线一职能型组织结构。
综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构形式，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。
最早由法约尔提出。
2、主要特征设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
物流企业组织
任务
物流企业组织结构的类型
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六、战略联盟（虚拟企业）
战略联盟是一种依靠信息技术，基于特定目标的多个企业组成的联盟，各合作伙伴贡献自己最擅长的能力，并共同分担成 本及分享技能，以把握快速变化的市场机遇。通过组合参与企业的核心能力，以实现单个企业不能完成的目标，使不同的企业 通过合作组建一个虚拟组织。战略联盟可以是纵向联盟，也可以是横向联盟。
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四、矩阵结构
缺点
在于员工要面对双重领 导，这使执行人员需要出色 的人际交往和解决冲突的技 能。如解决不好，会带来混 乱，并给员工带来较大压力。
任务
物流企业组织结构的类型 （三）采用矩阵结构应考虑的条件
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四、矩阵结构
矩阵结构最明显的特点是突破了统一指挥原则，创造了双重指挥链。 采用矩阵结构时一般要考虑下列条件：
总经理 职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
项
项目1
目 经
项目2
理
项目3
财务
图2-11 矩阵结构（二）
任务
物流企业组织结构的类型
（二）矩阵结构的优缺点
优点
它能使物流企业满足来自 产品和职能的双重要求。资源 可以在不同地区之间灵活分配， 专业人员和专用设备能够得到 充分利用，物流企业能不断适 应变化的外界要求。
总经理
职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
财务
地
地区1
区 经
地区2
理
地区3
图2-10 矩阵结构（一）
任务
物流企业组织结构的类型
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四、矩阵结构
（一）矩阵结构的形式
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
企业 组织结构
企业组织结构企业组织结构是指企业内部的组织形式和职能划分，是企业内部管理的基础。
一般而言，企业组织结构包括了各种职位和职能，以及这些职位和职能之间的关系和职责划分。
本文将探讨企业组织结构的基本形式和常见类型，以及它们对企业管理的影响。
企业组织结构的基本形式有三种：职能型、产品型和地域型。
职能型结构是以各种职能为基础，例如市场营销、研发、生产等，每个职能都有自己的部门。
产品型结构是根据不同产品或服务的类型来分组，每个产品或服务都有自己的团队，这种结构常用于大型制造业或跨国公司。
地域型结构是按照不同地理位置来组织，每个地区都有自己的管理团队，这种结构常用于跨国公司或连锁企业。
在实际运营中，企业组织结构还会根据具体情况进行调整和优化。
例如，当企业需要加强市场营销时，可以将市场营销部门拆分成更细致的部门，例如市场调研、市场推广、销售等。
当企业需要更加注重研发时，可以将研发部门拆分成更加专业的部门，例如软件开发、硬件开发、测试等。
企业组织结构的类型和调整，会对企业管理产生重要的影响。
一方面，不同的组织结构类型会对企业的运营方式和效率产生影响。
例如，职能型结构适合于专业化程度高的企业，能够提高工作效率和质量；产品型结构适合于多元化产品或服务的企业，能够加强产品或服务的差异化；地域型结构适合于跨国企业或连锁企业，能够更好地满足不同地区的需求。
另一方面，调整企业组织结构也会对企业管理产生影响。
例如，组织结构的调整可能会导致企业内部的人员流动和职能调整，这需要企业管理者具备更加高效的管理能力和领导能力。
除了组织结构的类型和调整外，企业管理者还需要关注企业组织结构的协调性和灵活性。
协调性是指企业内部各个职能部门之间的协作和协调，这需要企业管理者具备较强的沟通和协调能力。
灵活性是指企业内部能够根据外部环境和内部需求快速调整和变化的能力，这需要企业管理者具备较强的决策能力和适应能力。
企业组织结构是企业内部管理的基础，不同的组织结构类型和调整，会对企业管理产生重要的影响。
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租用于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。
超事业部结构适合于规模巨大的跨国公司。
模拟分权结构
把企业分成若干“组织单位”，各自拥有职能结构，有尽可能大的自主权，不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种方式调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。
分工严密，职能部门的职责明确规定；上下级之间关系清楚，易于保证集中统一指挥；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；每个管理人员都固定归属一个职能机构，每个组织系统有较高的稳定性。
各职能部门之间由于分管业务不同，出发点不一致，矛盾较多，最高领导层的协调工作量大；横向协调差，对环境变化不能及时做出反应，适应性不好；各部门的主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围内的工作，不利于企业内部培养出全面的管理人才。
结构名称
主要特点
优点
缺点
组织结构图
适用条件
直线结构
最早、最简单的企业组织组织形式；指挥和管理的职能由企业行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。
形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。
没有专业职能机构、人员为经理（厂长）作助手、参谋，因而对企业领导人素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力
相对事业部的要主区别：（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；（（2）生产阶段有自己的管理层，有自己的按整个企业内部价格确定的而不是来源于市场的利润指标；3）生产阶段没有独立的外部市场，同时生产阶段之间的关系密切，一个生产阶段出现障碍，会导致整个生产过程的停顿。 最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题
各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。
大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业。
矩阵结构
直线职能结构和事业部结构的结合，主要特点是即有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。每个管理人员同时受纵横两方面管理人员的指挥。
灵活性、适应性强； 有利于加强各职能部门之间的协作配合； 每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。
产品单一、工艺简单、规模较小的企业
直线职能结构
以集权为主要特征；按集中统一的原则设置直线行政领导，又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导作用。管理权高度集中，主要经营权集中在企业和最高领导层
中小型企业，以及产品和技术比较单一，市场需求比较稳定的企业。
事业部结构
以分权为特征；始于20年代通用汽车总经理斯隆，又叫斯隆模型；把企业和经营活动按产品加以划分，成立事业部；每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算，自负盈亏；拥有独立的经营自主权，每个事业部都是一个利润中心。
（1）按照“政策制定与行政管理分开”的原则将管理权利下放给事业部，利于各各业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发挥各自的积极性；（2）较高的稳定性、适应性、能灵活自主地适应市场变化做出相应的决策；3）独立核算自负盈亏，易于建立衡量管理人成绩和效率的标准，便于考核；4）事业部经理要熟悉各方面的管理业务，有利于培养全面的管理人才。
稳定性差；机构比较臃肿，有人较多，管理费用高。
适用于技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强，管理复杂如军工、航天工业企业。