企业的基本组织机构形式

企业的基本组织机构形式
企业的基本组织机构形式

项目二企业的基本组织形式

创办一个企业,就要为自己的企业取得合法经营主体的资格(选择企业的法律类型)。经过工商行政管理机关依法核准登记发给营业执照后,就取得了合法的经营主体资格,开始享有合法经营的权利,同时也应承担相应的义务。

创业者要结合自己的创业设想和自己的具体情况,为自己的企业选择一个法律类型,以体现企业的市场主体地位,便于开展企业的经营管理活动。

企业的组织形式从法律上主要包括:个体工商户、个人独资企业、合伙企业、公司制企业、农民专业合作社。

一、个体工商户

公民在法律允许的范围内,依法经核准登记,从事工商业经营的,为个体工商户。

(一)个体工商户设立的条件

有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策和法律允许的其他人员,可以申请从事个体工商业经营,依法经工商行政管理部门核准登记后为个体工商户。

个体工商户可以在国家法律和政策允许的范围内,经营工业、手工业、建筑业、交通运输业、商业、饮食业、服务业、修理业及法律和政策允许经营的其他行业。

(二)个体工商户的无限责任

个体工商户,可以个人经营,也可以家庭经营。个人经营的,以个人全部财产承担民事责任;家庭经营的,以家庭全部财产承担民事责任。

二、个人独资企业

个人独资企业是指依照个人独资企业法在中国境内设立,由一个自然人投资,财产为投资人个人所有,投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

(一)个人独资企业设立的条件

1.投资人为一个自然人;

2.有合法的企业名称;

3.有投资人申报的出资;

4.有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件;

5.有必要的从业人员。

(二)个人独资企业的事务管理

个人独资企业投资人可以自行管理企业事务,也可以委托或者聘用其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。

投资人委托或者聘用他人管理个人独资企业事务,应当与受托人或者被聘用的人签订书面合同,明确委托的具体内容和授予的权利范围。投资人对受托人或者被聘用的人员职权的限制,不得对抗善意第三人。

(三)个人独资企业的无限责任

个人独资企业财产不足以清偿债务的,投资人应当以其个人的其他财产予以清偿。

个人独资企业解散后,原投资人对个人独资企业存续期间的债务仍应承担偿还责任,但债权人在五年内未向债务人提出偿债请求的,该责任消灭。

三、合伙企业

合伙企业,是指自然人、法人和其他组织依照合伙企业法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。

普通合伙企业由普通合伙人组成,合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。

有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成,普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任,有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。

这里着重介绍农民创办企业时经常采用的普通合伙企业。

(一)普通合伙企业设立的条件

1.有二个以上合伙人;

2.有书面合伙协议;

合伙协议应当载明下列事项:

(1)合伙企业的名称和主要经营场所的地点;

(2)合伙目的和合伙经营范围;

(3)合伙人的姓名或者名称、住所;

(4)合伙人的出资方式、数额和缴付期限;

(5)利润分配、亏损分担方式;

(6)合伙事务的执行;

(7)入伙与退伙;

(8)争议解决办法;

(9)合伙企业的解散与清算;

(10)违约责任等。

3.有合伙人认缴或者实际缴付的出资;

合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资,也可以用劳务出资。

合伙人以实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资,需要评估作价的,可以由全体合伙人协商确定,也可以由全体合伙人委托法定评估机构评估。合伙人以劳务出资的,其评估办法由全体合伙人协商确定,并在合伙协议中载明。

4.有合伙企业的名称和生产经营场所;

5.法律、行政法规规定的其他条件。

(二)普通合伙企业事务执行

合伙人按照合伙协议的约定或者经全体合伙人决定,可以委托一个或者数个合伙人对外代表合伙企业,执行合伙事务。

委托一个或者数个合伙人执行合伙事务的,其他合伙人不再执行合伙事务。执行事务合伙人应当定期向其他合伙人报告事务执行情况以及合伙企业的经营和财务状况,其执行合伙事务所产生的收益归合伙企业,所产生的费用和亏损由合伙企业承担。

合伙企业对合伙人执行合伙事务以及对外代表合伙企业权利的限制,不得对抗善意第三人。

(三)普通合伙企业利润分配、亏损分担

合伙企业的利润分配、亏损分担,按照合伙协议的约定办理;合伙协议未约定或者约定不明确的,由合伙人协商决定;协商不成的,由合伙人按照实缴出资比例分配、分担;无法确定出资比例的,由合伙人平均分配、分担。

(四)普通合伙企业的无限连带责任

合伙企业对其债务,应先以其全部财产进行清偿。合伙企业不能清偿到期债

务的,合伙人承担无限连带责任。

合伙人由于承担无限连带责任,清偿数额超过本人亏损分担比例的,有权向其他合伙人追偿。

(五)有限合伙企业的特别规定

有限合伙企业由二个以上五十个以下合伙人设立;有限合伙企业至少应当有一个普通合伙人。

有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。有限合伙人不执行合伙事务,不得对外代表有限合伙企业。

四、公司制企业

(一)公司的涵义及其有限责任

公司是指依照公司法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。

有限责任公司是指股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任,公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。

股份有限公司是指股东以其认购的股份为限对公司承担责任,公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。

这里着重介绍农民创业中主要采用的有限责任公司。

(二)有限责任公司设立的条件

1.股东符合法定人数;

有限责任公司由五十个以下股东出资设立,其中二至五十个股东为原则,一个股东为特别。

2.股东出资达到法定资本最低限额;

有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元。法律、行政法规对有限责任公司注册资本的最低限额有较高规定的,从其规定。

股东可以用货币出资,也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资;但是,法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。

3.股东共同制定公司章程;

有限责任公司章程应当载明下列事项:

(1)公司名称和住所;

(2)公司经营范围;

(3)公司注册资本;

(4)股东的姓名或者名称;

(5)股东的出资方式、出资额和出资时间;

(6)公司的机构及其产生办法、职权、议事规则;

(7)公司法定代表人等。

4.有公司名称,建立符合有限责任公司要求的组织机构;

5.有公司住所。

(三)有限责任公司的组织机构

1.股东会:由全体股东组成,由股东按照出资比例行使表决权,是公司的权力机构;

2.董事会:成员为三人至十三人,表决实行一人一票,是公司的业务执行机构;

3.经理层,有总经理、副总经理等组成,由董事会决定聘任或者解聘,是公司的日常经营管理机构;

4.监事会,其成员不得少于三人,是公司的监督机构。

股东人数较少或者规模较小的有限责任公司,可以设一名执行董事,不设立董事会;可以设一至二名监事,不设立监事会;执行董事可以兼任公司经理。

(四)一人有限责任公司的特别规定

一人有限责任公司,是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。

一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元。股东应当一次足额缴纳公司章程规定的出资额。

一人有限责任公司应当在每一会计年度终了时编制财务会计报告,并经会计师事务所审计。

一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的,应当对公司债务承担连带责任。

(五)股份有限公司设立的条件

1.发起人符合法定人数;

设立股份有限公司,应当有二人以上二百人以下为发起人,其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。

2.发起人认购和募集的股本达到法定资本最低限额;

股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元。

3.股份发行、筹办事项符合法律规定;

以发起方式设立股份有限公司的,发起人应当书面认足公司章程规定其认购的股份;

一次缴纳的,应即缴纳全部出资;

分期缴纳的,首次出资额不得低于注册资本的百分之二十,其余部分由发起人自公司成立之日起两年内缴足;

以募集方式设立股份有限公司的,发起人认购的股份不得少于公司股份总数的百分之三十五,其余部分应当向社会公开募集。

4.发起人制订公司章程,采用募集方式设立的经创立大会通过;

5.有公司名称,建立符合股份有限公司要求的组织机构;

6.有公司住所。

(六)公司财务、会计

1.财务会计制度

公司应当依照法律、行政法规和国务院财政部门的规定建立本公司的财务、会计制度,在每一会计年度终了时编制财务会计报告,并依法经会计师事务所审计。财务会计报告应当依照法律、行政法规和国务院财政部门的规定制作。

2.公司利润分配

有限责任公司按照股东实缴的出资比例分取红利分配;股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。

五、农民专业合作社

(一)农民专业合作社的涵义及其有限责任

农民专业合作社是在农村家庭承包经营基础上,同类农产品的生产经营者或者同类农业生产经营服务的提供者、利用者,自愿联合、民主管理的互助性经济组织。

农民专业合作社以其成员为主要服务对象,提供农业生产资料的购买,农产

品的销售、加工、运输、贮藏以及与农业生产经营有关的技术、信息等服务。

农民专业合作社依照本法登记取得法人资格,以成员出资、公积金、国家财政直接补助、他人捐赠以及合法取得的其他资产所形成的财产对债务承担责任。

农民专业合作社成员以其账户内记载的出资额和公积金份额为限对农民专业合作社承担责任。

(二)农民专业合作社设立的条件

1.有五名以上符合农民专业合作社法的成员;

具有民事行为能力的公民,以及从事与农民专业合作社业务直接有关的生产经营活动的企业、事业单位或者社会团体,能够利用农民专业合作社提供的服务,承认并遵守农民专业合作社章程,履行章程规定的入社手续的。

农民专业合作社的成员中,农民至少应当占成员总数的百分之八十。

成员总数二十人以下的,可以有一个企业、事业单位或者社会团体成员;

成员总数超过二十人的,企业、事业单位和社会团体成员不得超过成员总数的百分之五。

2.有符合本法规定的章程;

农民专业合作社章程应当载明下列事项:

(1)名称和住所;

(2)业务范围;

(3)成员资格及入社、退社和除名;

(4)成员的权利和义务;

(5)组织机构及其产生办法、职权、任期、议事规则;

(6)成员的出资方式、出资额;

(7)财务管理和盈余分配、亏损处理;

(8)章程修改程序;

(9)解散事由和清算办法等。

3.有符合本法规定的组织机构;

4.有符合法律、行政法规规定的名称和章程确定的住所;

5.有符合章程规定的成员出资。

(三)农民专业合作社的组织机构

1.成员大会,是农民专业合作社的权力机构;

农民专业合作社成员大会选举和表决,实行一人一票制,成员各享有一票的基本表决权。

出资额或者与本社交易量(额)较大的成员按照章程规定,可以享有附加表决权。本社的附加表决权总票数,不得超过本社成员基本表决权总票数的百分之二十。

2.理事会是农民专业合作社的业务执行机构;

理事会会议、监事会会议的表决,实行一人一票。

3.监事会,是农民专业合作社的监督机构;

理事会会议、监事会会议的表决,实行一人一票。

4.经理,是农民专业合作社的日常经营管理机构。

农民专业合作社的理事长或者理事会可以按照成员大会的决定聘任经理

(四)农民专业合作社的财务管理

1.财会制度

农民专业合作社应当按照国务院财政部门制定的财务会计制度进行会计核算。农民专业合作社的理事长或者理事会应当按照章程规定,组织编制年度业务报告、盈余分配方案、亏损处理方案以及财务会计报告。

2.成员账户

农民专业合作社应当为每个成员设立成员账户,主要记载下列内容:

(1)该成员的出资额;

(2)按章程量化为该成员的公积金份额;

(3)该成员与本社的交易量(额)。

3.盈余分配

农民专业合作社可分配盈余按照下列规定返还或者分配给成员:

(1)按成员与本社的交易量(额)比例还,返还总额不得低于可分配盈余的百分之六十;

(2)前项返还后剩余部分,以成员账户中记载的出资额和公积金份额,按比例分配给本社成员。

4.审计制度

设立执行监事或者监事会的农民专业合作社,由执行监事或者监事会负责对本社的财务进行内部审计,成员大会也可以委托审计机构对本社的财务进行审计,审计结果应当向成员大会报告。

(五)农民专业合作社的主要扶持政策

1.国家支持发展农业和农村经济的建设项目,可以委托和安排有条件的有关农民专业合作社实施。

2.中央和地方财政应当分别安排资金,支持农民专业合作社开展信息、培训、农产品质量标准与认证、农业生产基础设施建设、市场营销和技术推广等服务。

3.国家政策性金融机构应当采取多种形式,为农民专业合作社提供多渠道的资金支持。国家鼓励商业性金融机构采取多种形式,为农民专业合作社提供金融服务。

4.农民专业合作社享受国家规定的对农业生产、加工、流通、服务和其他涉农经济活动相应的税收优惠。

项目管理机构及职责

项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会,由全体股东参加,依据《公司 章程》的规定,集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会,董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权,负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理,负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图: 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 (1)制定本单位年度等中长期投融资计划,适时选择、提供项目投融资规模方案,评价投融资方式及成本。 (2)做好建设项目投融资的前期工作,包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等,并及时办理各类投融资手续。

(3)做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 (4)对投融资项目进行全过程跟踪服务,做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 (5)负责开拓融资渠道,创新投融资模式,探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 (6)配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 (7)配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 (1)负责本单位日常财务核算,参与本单位的经营管理。 (2)根据本单位资金运作情况,合理调配资金,确保本单位资金正常运转。 (3)搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议,定期向总经理报告。 (4)组织编制收支计划,编制本单位的月、季、年度预算和财务计划,定期对执行情况进行检查分析。 (5)负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作,参与本单位的各项投资管理。 (6)负责本单位年度财务决算工作,审核、编制上级有关财务报表,并进行综合分析。

公司组织结构

公司组织结构 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

安国现代中药工业园区劳务派遣有限公司 组织机构设置及运营方案 一、组织机构设置 根据我公司业务发展需要暂设立综合业务室、招聘培训 室两大部门。 综合业务室主要负责同用工单位及派遣人员的合同签 订、派遣员工的信息录入、工作调整,各类保险的缴费以及 在派遣过程中出现的劳动纠纷、劳动仲裁、工伤鉴定等;负 责日常办公、各类年审工作、档案管理、各类合同、协议、 文件等相关管理工作。 招聘培训部负责公司员工招聘和派遣员工的培训工作。 (一)岗位及人员配置 ●综合业务部人员配置:部门经理一名、薪酬社保管理 岗一名、员工管理岗一名、会计岗(兼综合管理)一名、 兼职法律顾一名,出纳岗(兼综合文员)一名、合计6名工 作人员。 ●招聘培训部人员配置:设立经理一名、人才招聘岗二 名、培训岗一名,合计4名工作人员。 ●在前期运行过程中,各暂定人员可通过兼职的方式保障公司正常运转,各岗位人员配备随业务量的开展逐步到 位。 ●各类工作人员共计13人。

●员工管理岗、薪资管理岗(兼社保缴费)、法律顾问这三种工作岗位应使用具有相关工作经验的人员。 (二)副总经理岗位职责 ⒈副总经理岗位职责(主管综合业务部) ●协助总经理洽谈劳务派遣、业务外包及人事代理等业务的洽谈、审核、合同及协议的签订等。 ●负责维护劳务派遣、业务外包及人事代理等业务的客户关系,定期做好客户的回访工作。 ●负责主管部门员工的培训与绩效考核的监督及实施情况。 ●随时掌握劳务派遣人员的工资,社保、合同管理工作的实施及落实情况。 ●检查部门计划执行情况、国家相关社会保险政策的执行情况。 ⒉副总经理岗位职责(主管招聘培训部) ●制订公司及各个部门培训的工作程序。 ●制订公司及各个部门的培训计划和培训大纲。 ●按公司有关文件精神指导培训工作 ●加强管理人员和专业人员的执业资格培训,尽快做到持证上岗,进一步规范管理。 ●开拓和利用各种招聘渠道,对应聘人员基本素质进行面试把关;满足公司的人才需求

项目管理中的项目组织结构

项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就项目这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,按计划实施项目目标,必须建立合理的项目组织。 1、项目组织特征 (1)组织目标单一,工作内容庞杂 (2)项目组织是一个临时性机构 (3)项目组织应精干高效 (4)项目经理是项目组织的关键 2、项目组织设置原则

(1)有效幅度管理原则 (2)权责对等原则 (3)才职相称原则 (4)命令统一原则 (5)效果与效率原则 (6)适时重组原则 3、项目组织机构的类型 (1)工程指挥部型:从1964年以来,我国大型工程项目主要采取这种形式,目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点;缺点是该形式是行政管理的方式,许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织,无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 (2)职能组织型:该结构呈金字塔形,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部

门;一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分,这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门,例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面,直接由技术部门经理负责。 (3)项目组织型:在这种组织形式中,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目组的成员来自不同的部门,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。 (4)矩阵组织型:现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

企业组织机构与职能框架图

承德市长华医疗设备销售有公司 组织机构与职能框架图 工作职能: 总经理: 全面领导公司的日常工作,保证企业执行国家食品药品监督管理局颁发的《医疗器械监督管理条例》、《医疗器械经营企业许可证管理办法》及其他有关医疗器械管理方面的行政规章。按照依法批准的经营方式和经营范围,从事医疗器械经营活动。对企业经营的医疗器械质量负领导责任。签发本企业的质量文件。推进质量体系建设,主持重大质量事故的处理和重大质量问题的解决和质量改进。主持本企业质量管理工作的检查与考核。 质管部经理: 1、贯彻执行有关产品质量管理的法律、法规和行政规章。 2、起草企业产品质量管理制度,并指导、督促制度的执行。 3、在产品采购进货、检查验收、储存养护,医疗器械运输等环节行使监督管理,对 医疗器械质量行使否决权。

4、负责首营企业和首营品种的合法性与质量审核。 5、负责建立企业所经营产品并包含质量标准等内容的质量档案。 6、负责产品质量的查询和产品质量事故或质量投诉的调查处理及报告。 7、负责产品入库检查验收相关的监督管理工作,指导和监督产品保管、养护和运输中的质量工作。 8、负责质量不合格产品的确认,对不合格产品的处理过程实施监督。 9、收集和分析产品质量信息。 10、协助开展对企业职工质量管理方面的教育或培训。 技术部经理: 1、负责公司售后服务工作。 2、负责配合质量管理部做好医疗器械管理法律、法规的组织培训工作。 3、负责产品经营人员的健康检查组织工作及健康档案的建立与管理。 4、负责为仓库产品安全提供建议和设施。 5、负责接待和处理售后服务事项,并监督售后服务人员工作状况,建立售后服务档案。 质检人员职责: 1、负责核对首营企业审批表; 2、负责核对首营品种审批表、该货同批号的检验报告书; 3、负责核对一次性无菌医疗器械同批号的检验报告书; 4、负责核对进口医疗器械《进口医疗器械注册证》。 5、负责核对来货与合同的品名、规格、数量、生产厂商、产品批号、有效期、供货单位等是否一致; 6、负责检查说明书、标签、包装、批准文号、合格证、外观性状等是否符合规定; 7、负责做好质检报告,对有质量疑义的产品填写拒收报告单,报质量管理部经理确认处理。 验收人员职责:

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点:项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点:命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点:专业分工差、横向联系困难 ?适用范围:规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点:设立职能机构,但职能机构无指挥权 ?优点:(现场组织形式)有利于实现专业化管理和统一的指挥,有利于集中 各方面专业管理力量,积累经验,强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点:职能部门之间横向联系差,信息传递缓慢,不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围:综合性的施工任务

三、(混合)工作队式项目组织 ?优点:人员为职能专家,在项目管理中配合,协同工作,取长补短,有 利于培养一专多能的人才; 各专业人才集中在现场办公,办事效率高,解决问题迅速; 项目经理权力集中,决策及时,指挥灵便; 减少了行政干预,易于协调关系; 不打乱企业的原建制。 ?缺点:人员来自不同的部门,配合需一定磨合期;同一时期所担负的任 务可能有很大差别,忙闲不均,导致人员浪费,特别是稀缺人才难以在 企业内调剂;职能部门优势无法发挥,同一专业交流困难;长期离开原 单位,影响人员积极性。 ?适用范围:大型项目,工期紧迫,需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点:按职能原则建立项目机构,不打乱企业现行建制 ?优点:人才作用充分发挥,接受任务快;职能明确,关系简单,便于协调; 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点:人员固定,不利于精简机构;局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围:小型、专业性强,不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点:双重机构,双重领导 ?优点:解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况,实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致;能以尽可能少的人力,实现多个项目管理的高效率;有利于人才的全面培养;项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点:双重领导造成矛盾;若组织成员过于受控于职能部门,会使凝聚 在项目上的力量减弱;在项目施工高峰期,一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼;组织内部复杂,容易造成信息量膨胀。 ?适用范围:同时承担需要多个工程项目管理的企业;大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点:集中决策,分散经营 ?优点:有利于延伸企业的经营职能,扩大企业的经营业务,便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点:企业对项目部约束力减弱,有时会造成企业结构松散;事业部的 独立性强,企业的综合协调难度大 ?适用范围:大型经营性企业的工程承包,尤其是远离公司本部的工程承 包

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者:孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物,这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构,又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同,又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,但作为项目组整体来说,具有“专职性”。因此,矩阵型组织的优点是能有效利用资源, 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式,它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中,不但有正式设立的项目团队,而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的,也可以是兼职的,他们的权力比职能型组织中的项目经理大,但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

项目管理组织结构的基本形式【最新版】

项目管理组织结构的基本形式 1、直线型组织结构 特点: a、结构的直线性:直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系,没有隔层的纵向联系,不同层次没有交叉关系,同一层次的各部门间没有横向关系,这就是结构的直线性。 b、命令的唯一性:在命令的传递上,任何部门只能指挥它的直接下级,不能指挥其他同级部门的直接下级,也不能跨层次指挥;而任何部门只接受它的直接上级的命令,不接受其他上级部门的交叉命令,也不能跨层次接受命令,这是命令的唯一性。 适用:纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业,不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业,也不适于构成现代组织,如企业、项目组织、学校等。 一般情况下,较为简单的、分布地点相对集中的、专业

跨度不大的设备工程项目的监理,其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。 在直线型组织结构的基础上,演化出多种组织结构形式,如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。 (1)职能型组织结构 职能型组织结构特点: 自上而下实行垂直领导,指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行,各主管人员对所属单位的一切问题负责,不设职能机构,只设职能人员协助主管人员工作。 职能型组织结构的优点:决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定; 职能型组织结构的缺点: 组织缺乏弹性,下级对上级绝对服从,缺乏民主,容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围

的全部业务,对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。 在这种组织系统中也会有项目,项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合,共同完成。在这种情况下,项目管理实施小组的组织并不十分明确,各职能部门均承担项目的部分工作,而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。 (2)项目型组织结构 项目型组织结构特点: 在项目型组织结构中,每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门,即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系,一级服从一级,上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权,下级部门必须绝对服从。 项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的,部门主管人员(项目管理)要监管各种管理业务,一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门,只有唯一

项目管理组织机构

项目管理组织机构 Document number:NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作,如我公司有幸中标承建,公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工,把本工程列为重点工程,认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行,充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势,对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理,争取把本工程建设成即满足设计要求,又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构,项目管理将按照企业项目管理模式(即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系;公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系;GB/T28001-2001:职业健康安全管理体系规范;OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件)建立的质量、安全、环境管理体系来运作,形成以全面质量管理为中心环节,以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验,项目部由我公司直接领导和统筹安排,并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工,专款专用,单

项核算,统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题,并常驻现场统一组织协调指挥,另配项目副经理协助项目经理,负责实施项目总承包的管理职能,确保工程顺利进行。 附图:项目部组织机构图 项目部组织机构图

实施组织形式和管理措施

(1)项目领导小组 项目领导小组由建设方和开发方的主管领导组成,作为项目的发起方,主要职责是参与项目重大决策,对关键问题的决策,协调各职能部门的工作,参与项目阶段点(里程碑)的确认,以及进行双方高层间的沟通。 (2)项目经理 项目经理统一协调项目中软件、硬件、第三方软硬件供货等事宜。并领导项目硬件实施小组开展工作。项目软件经理统一协调应用软件系统的调研、设计、开发、测试、实施的组织、协调工作,负责软件部分的项目管理。这些工作包括项目计划的制订,项目队伍的管理,计划的监控执行、质量保证协调、文档制订等。另外还与项目经理、项目领导小组、客户方各部门进行沟通和协调工作。 (3)软件开发经理 项目软件经理本角色负责对所辖项目的全部软件活动,负责控制项目的软件资源,就软件部分向项目经理实施承诺。项目软件经理还负责开发计划编制、评审分配需求和软件开发计划、参与软件工程内部的定期审核,对照软件开发计划跟踪技术进展、性能和问题项与有关人员共同解决审核中出现的问题。 (4)软件构架师 软件架构设计师负责总体架构的设计,并保证总体架构在具体的设计开发过程中得到贯彻实施。这些总体架构包括软件系统的业务需求框架、系统总体模块划分、系统设计总体原则制订、编码规范

制订、应用开发框架规划等工作。 (5)数据整合小组 数据整合小组按需求说明,对系统输入信息进行整合,确定数据格式要求,读入方式、存储方式等等,由开发人员专责处理。 (6)文档管理小组 项目文档小组按照ISO9000规范制订项目的文档规范,整理各种项目文档,并监督各开发小组的项目文档写作情况。 从项目管理的角度看,项目还需要有外围支撑的项目管理团队来支持,这些团队是诸多项目开展的公共资源。根据我公司ISO9001项目管理要求及软件工程的要求我方有成熟的项目管理平台,以支持项目领导小组和项目工作小组的工作。

建筑工程 公司的组织机构结构图

房地产开X X X X 发有限公司组织架构图

房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副 总经理、财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作 (政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理

3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司 不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达 所属人员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规 章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。

1.+项目管理组织机构和人员配置

施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同,拥有现场全面调度、指挥权,对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责,同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师(主管技术及质量、质保体系工作) 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施,审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施;对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理(主管安装施工、安监保卫工作) 负责安装工程现场的指挥、调度;协调工期、质量、安全及其他相关事务;负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理,协调督办;对内、对外沟通、接待,信息收集及综合处理;会务管理和车辆调度;现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理;工资、薪酬分配管理;项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理;合同管理;施工进度计划管理;工程预算管理;财务管理;会计核算;物资及工机具管理;资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度;施工技术管理,负责施工进度过程控制;技术标准、规程、规范管理;质量保证体系建立、运行和维护;工程质量检验;组织工程质量检验和内部验收及对外移交;施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、

整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制;工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察;现场文明施工管理;安全与环保体系建立运行和维护;现场安全培训与考核;安全技术措施的审核并监督贯彻实施;现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划,配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩

公司组织机构范文.docx

公司组织机构范文 公司组织机构包括三个部分的内容,即决策机构、执行机构和监督机构,那么公司组织机构的调整方案应该怎么写呢?下面第一范文网小编给大家介绍关于公司组织机构范文的相关资料,希望对您有所帮助。 公司组织机构范文一 一、公司组织结构现状 第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名,协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。 第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。 第三、各部门经理直接对总经理负责,各自制定工作计划并上报总经理。 二、公司组织结构调整的原因 (一)外在因素 公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整,提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障,为战略合作项目的开展搭建更高的平台,以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致,公司拟通过一系列举之有效的措施,实现对组织结构的调整优化,进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机,推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革,通过一系列深度人才引进和培养战略的实施,促进高素质人才的集聚,把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。 (二)内在因素 根据以上公司组织结构现状,可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足: 1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管理的主要职能,在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理,缺少综合的计划保证体系。 2、各职能部门各自开展业务,缺乏综合的计划和协调部门,没有形成统一的面向客户服务体系。 3、公司没有专门的信息机构,信息量十分有限。缺乏充分的信息支持,使决策缺乏充分的分析论证,极易造成各级决策者决策的片面化。 4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能,营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视,而最直接的原因是没有组织保障,没有建立起相应的人才队伍。

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业(郑春丽,张小芸,赵华华,张志波,张瑞虎,赵杰)举例说明现代企业组织结构类型 一.组织结构(Organizational Structure) 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二.组织结构图(Organization Chart), 组织结构图是(Organization Chart)最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三.常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同,因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性,常见的组织结构类型有: 1.“直线制”的组织结构 ⑴直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。

公司组织架构图(原版).doc

浩彤房地产开发有限公司组织机构图 及相关职能 一、公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 董事会 营销策划中心工程管理中心企业管理中心 项 预人物 销策设工目事业财 决 售划计程拓行管务 算 部部部部展政理部 部 部部部

文档

二、人员编制图 董事长 1名 董事长助理 1 名 总经理 1名 营销策划副总 1 名工程副总1名 销售经理 1 名工程部经理1名 销销工设前预售售计期 销程算行政副总 1 名财务经理1名 财务主管 1 名行物 政业 经经 理理 一一 名名 主秘 售师人人 员 管书员员 员二一 一一一一 名名名名名名行 政 主 管 会出 计纳 行 政 文 员

在企业形成金字塔式的组织机构,不断的权威,标准化任务,各种活 动的协调和参谋作用,做明晰的描述和反复强调,并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、营销策划中心职能 1、对总经理负责。 2、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案, 呈报总经理。 3、负责根据销售部各个时期的销售计划,制订相应的推广策划方案。配合销售部招商工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。

企业项目管理的常见组织形式

企业项目管理的常见组织形式 本文作者未知摘自机电之家 企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型: 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的职能单元,如工程、研究、财务和行政等,因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处:将类似的资源集中使用,为相互支持创造了条件; 职能式组织方式的缺点:当涉及多个项目时,这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突;项目协调比较困难; 二、项目式 与层次化相反,项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中,为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分(项目化组织的内部结构仍然是功能化的),并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力,并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点:目标的单一和命令的协调; 项目化组织的缺点:由于资源独占,可能造成资源浪费;临时项目结束时的工作保障问题; 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构,力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上,叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构,矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵化组织的优点:通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性; 矩阵化组织的缺点:中层管理人员为两个以上的主管工作,当有冲突时,可能处于两难困境; 适应前提:面临外界压力,要实现多重目标;不得不提高信息处理能力;不得不分享资源; 以特许职权的方式,从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的; 项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的,但可以建设性地加以引导; 由于冲突是不可避免的,因此,采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。 项目协调员的权力,主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所

(完整版)项目管理组织机构

项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作,如我公司有幸中标承建,公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工,把本工程列为重点工程,认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行,充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩 阵式管理模式优势,对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理,争取把本工程建设成即满足设计要求,又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构,项目管理将按照企业项目管理模式(即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系;公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系;GB/T28001-2001:职业健康安全管理体系规范;OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件)建立的质量、安全、环境管理体系来运作,形成以全面质量管理为中心环节,以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验,项目部由我公司直接领导和统筹安排,并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工,专款专用,单项核算,

统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题,并常驻现场统一组织协调指挥,另配项目副经理协助项目经理,负责实施项目总承包的管理职能,确保工程顺利进行。 附图:项目部组织机构图 项目部组织机构图 施工队 养护工长 养护队 项目经理 项目副经理 项目技术负责人 预算员 质检员 资料员 综合办公室 材料机械负责 人 安全员 后勤 库管 财务人员 施工队 施工队 工长

【项目管理知识】企业项目管理的常见组织形式

企业项目管理的常见组织形式 企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型: 一、职能式 当今世界上普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一 一组织结构通常被划分为不同的职能单元,如工程、研究、财务和行政等,因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处:将类似的资源集中使用,为相互支持创造了条件; 职能式组织方式的缺点:当涉及多个项目时,这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突;项目协调比较困难; 二、项目式 与层次化相反,项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中,为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分(项目化组织的内部结构仍然是功能化的),并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力,并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点:目标的单一和命令的协调;

项目化组织的缺点:由于资源独占,可能造成资源浪费;临时项目结束时的工作保障问题; 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构,力求限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上,叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构,矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵化组织的优点:通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性; 矩阵化组织的缺点:中层管理人员为两个以上的主管工作,当有冲突时,可能处于两难困境; 适应前提:面临外界压力,要实现多重目标;不得不提高信息处理能力;不得不分享资源; 以特许职权的方式,从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的; 项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的,但可以建设性地加以引导; 由于冲突是不可避免的,因此,采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。 项目协调员的权力,主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作;

企业组织形式分类

企业组织形式分类 一、现代企业的组织形式 二、企业组织形式不同的税收影响 根据市场经济的要求,现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为:独资企业、合伙企业和公司企业。 (一)独资企业 独资企业,西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的,有很大的自由度,只要不违法,爱怎么经营就怎么经营,要雇多少人,贷多少款,全由业主自己决定。赚了钱,交了税,一切听从业主的分配;赔了本,欠了债,全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 (二)合伙企业 合伙企业是由几个人、几十人,甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的,结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由,决策通常要合伙人集体做出,但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业,出资者对企业承担无限责任。 (三)公司企业 公司企业是按所有权和管理权分离,出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票,而由为数不多的股东集资组建的公司(一般由2人以上50人以下股东共同出资设立),其资本无需划分为等额股份,股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中,董事和高层经理人员往往具有股东身份,使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露,公司的设立和解散程序比较简单,管理机构也比较简单,比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹 集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。(应当有2人以上200以下为发起人,注册资本的最低限额为人民币500万元)其主要特征是:公司的资本总额平分为金额相等的股份;股东以其所认购股份对公司承担有限责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任;每一股有一表决权,股东以其持有的股份,享受权利,承担义务。(其本质也是一种有限责任公司) 编辑本段企业组织形式的决定及选择

(项目管理)项目组织机构设置及岗位职责

LH13项目组织机构设置及岗位职责 编辑:超级管理员日期:2010年5月8日阅读次数:582 一、机构设置 二、岗位职责

项目经理岗位职责: 1、项目实施全面管理,贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;贯彻实施公司质量方针,科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 2、关心人、管好人、用好人,项目经理必须在项目班子团队中树立起核心形象,使项目班子凝聚成文明的、遵守规章的、有进取心的、高效率的团队。 3、严格计划管理。坚持先有计划后有实施的原则。施工作业计划、劳动力使用计划、材料设备进场计划、质量控制计划、安全文明施工计划、后勤支持计划等必须纳入第一管理范畴,并由项目经理签署、检查。 4、严格控制工程成本;负责督促相关专业人员建立并检查工程材料和临时设施用料的入库、出库、领用、堆放、保管、退回、核算,以及配套的奖惩制度,堵截浪费和流失。 5、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;抓好项目班子各职能人员岗位责任的贯彻落实工作;负责对项目部工作的检查、评审,提出奖罚制度。 6、协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 7、对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,深入现场及时解决施工中出现的问题,确保工程质量和工期进度。 8、检查督促合规的技术经济资料的及时收集、外部签章、整理归档工作。要求相关业务人员对影响工程结算的资料必须及时核算、入账。 9、实现安全管理和文明生产,组织好定期或不定期的安全文明施工检查,落

实安全措施。项目经理是施工安全的第一责任人。 10、保证施工项目按照规定和目标高速优质低耗地全面完成,保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。 11、制定项目部会议制度并实施。 12、完成公司临时交办的工作。 项目技术总负责人职责: 1、严格执行国家有关建筑工程的技术政策、技术标准和技术规范,严格组织实施公司和项目经理部制定的有关保证工程质量的技术要求和技术措施; 2、参加或主持本项目的设计交底和图纸会审;负责编制本工程的《施工组织设计》文件并报公司审签;负责本项目的工程技术管理工作;全面负责工程上的设计技术处理问题。 3、统筹项目质量计划中各项工作的安排,组织实施“项目质量计划”开展项目质量教育,增强项目施工人员的质量意识。 4、主持处理施工中的技术问题,参加质量事故的处理和一般质量事故的处理方案编制。 5、组织编制施工进度计划;审核大宗材料的采购计划;组织与主持关键工序的检验和验收工作;审批现场施工及物资贮存、搬运,各分项工程、各分包队伍的施工方案; 6、负责督导专业施工员对各分项、分部工程的质量检查验收及资料的归档工作。

[项目管理]项目管理中各类组织形式的适用性分析

(项目管理)项目管理中各类组织形式的适用性分 析

所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目,所以,项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。 在项目型组织里,项目团队的所有成员都为项目经理工作,因此项目经理可以完全地控制资源,不会与其它项目在优先次序及资源问题上发生冲突。项目型组织对客户(业主)高度负责。例如,如果客户改变了项目的工作范围,项目经理有权马上按照变化,重新分配资源。对整个公司来讲,项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复,从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享,某个项目专用的资源即使闲置不用,也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样。不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能,因为每个项目团队都是独立的,团队成员完全效力于自己的团队,这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。项目型组织结构适用于那些专职从事项目,不生产标准建筑产品的企业。常见于一些涉及大型建设项目的公司,如建筑业的施工单位与安装单位。 ◆钜阵型组织结构 项目组织与职能部门同时存在,既发挥职能部门纵向优势,又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任,项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责,而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。 钜阵型组织是一种混合体,是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户(业主)的特点,也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职

公司人员组织结构图怎么做

公司人员组织结构图怎么做 导语: 公司人员组织架构图可以用于活动或大型事项安排的时候使用,通过架构图,管理员可以就图进行准确的分工安排。组织架构图的绘制并不困难,只需下载安装专业的软件即可! 免费获取组织架构图软件:https://www.360docs.net/doc/58392723.html,/orgchart/ 有哪些人员组织架构图工具软件? 画人员组织结构图的软件还是比较多的,一些比较有名的都是国外的,但国内也有优秀的组织架构图软件,比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件,操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外,亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等,集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时,亿图图示也支持多种类型文件的导入导出,导入如Visio、SVG,导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

如何使用亿图图示制作人员组织架构图? 第1步:在模板中,选择需要的模板类型,双击,进入编辑界面。 第2步:从左侧符号库中,双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步:将鼠标放到图形上,此时会出现一个类似=号的按钮,点击,就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构,点击按钮,将整个结构框架画出来。 第4步:架构画好之后,点击图形,再根据实际情况,将职位一一输入到对应的图形中,点击空白处可以结束文字编辑。

第5步:可能有时候我们画完所有的结构后,会发现整个图变得很宽,严重影响我们正常的浏览。这种情况,我们只需要将横向的图形,竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单,鼠标单击选中图形后,图形的四周会出现几个绿色的点,拖动这些点,就可以将图形缩窄、拉长,而且图形上的文字,也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示:使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能,可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步:按住Ctrl键,鼠标一个一个选中图形,或者鼠标左键不松手,拉出一个选框,将需要修改颜色的图形,全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中,选择需要的颜色类型,点击颜色,就可以立即进行替换。反复这个操作,可以将整个结构图用不同的颜色,将部分区分开。

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