整合创新 宝洁牵手汽车商
企业文化整合案例
企业文化整合案例
企业文化整合是指将两个或多个企业的文化进行整合、融合，形成新的统一的企业文化。
下面是一个企业文化整合的案例：
案例：比亚迪与玛莎拉蒂企业文化整合
比亚迪汽车是一家以新能源汽车为主力产品的中国企业，而玛莎拉蒂则是一家享誉全球的豪华汽车制造商。
两家企业于
2010年合作成立了一家合资公司——比亚迪玛莎拉蒂汽车有
限公司，旨在共同开发和生产豪华电动汽车。
在企业文化整合方面，比亚迪与玛莎拉蒂面临着不同的文化差异，需要在整合过程中找到共同点和适应性。
首先，比亚迪与玛莎拉蒂在产品定位上有明显差异。
比亚迪主要专注于环保、高科技的新能源汽车市场，而玛莎拉蒂注重豪华、性能的高端汽车市场。
因此，在整合过程中，需要找到两者的共同点，即都致力于提供高品质、高性能的汽车产品。
其次，比亚迪与玛莎拉蒂在企业价值观和企业文化上有不同的特点。
比亚迪注重创新、环保和社会责任感，而玛莎拉蒂则强调奢华、传统和品味。
在整合过程中，需要找到双方企业文化中的共同价值观，例如对产品质量、客户满意度和员工福利的重视。
最后，比亚迪与玛莎拉蒂在员工团队和组织结构上也存在差异。
比亚迪拥有庞大的研发和生产团队，而玛莎拉蒂则侧重于设计
和精品制造。
为了整合两个企业的团队，需要进行人员调整、培训和沟通，以确保双方的员工能够良好合作。
通过以上的努力，比亚迪玛莎拉蒂在企业文化整合方面取得了成功。
双方的合资公司在豪华电动汽车市场上推出了多个产品，并取得了一定的市场份额。
这个案例充分展示了如何通过整合企业文化，实现不同企业间的合作和共赢。
品牌管理的成功案例
品牌管理的成功案例品牌管理是现代企业发展中不可或缺的一环，成功的品牌管理可以为企业带来极大的商业价值，而失败的品牌管理则容易让企业失去市场竞争力。
在当今复杂多变的市场环境下，成功的品牌管理案例值得我们深入探究和学习，在这里我们就来分析几个成功的品牌管理案例。
1. 丰田汽车丰田汽车是日本汽车制造业的领头羊，占有全球汽车市场份额的15%左右。
作为汽车行业的佼佼者，丰田的成功品牌管理是值得我们学习的。
首先，丰田始终坚持质量第一的原则，以此树立品牌形象。
其次，丰田不断创新，不仅在技术上不断创新，同时也在经营管理方面进行创新，注重各种渠道的互通互促。
再次，丰田始终坚持对顾客的关注和服务，向顾客尽心尽责的态度，以此赢得了顾客的忠心。
2. 宝洁公司宝洁公司是全球消费品行业的巨头，其拥有的品牌包括宝洁、盖洛普、汰渍等，是生活中不可或缺的品牌之一。
宝洁公司对品牌管理的成功源于其长期的全球化战略，以及不断创新的顾客体验。
宝洁公司始终坚持以消费者和客户为中心，不断开发新产品，改善现有产品，以满足消费者不断变化的需求。
同时，宝洁公司注重多元化的营销策略，例如在社交网络上展开广告宣传，员工协同创新等。
3. 苹果公司苹果公司是全球科技行业的领头羊，至今已经成为了一个超级品牌。
苹果公司对品牌管理的成功源于其标志性的设计和品牌文化。
苹果公司向来以卓越的设计予以定位，同时不断推出新的产品以迎合消费者的需求。
在构筑品牌文化方面，苹果公司始终坚持文化创造的策略，以此引领创新，以品牌定义其价格。
以上三个品牌管理的成功案例，不仅展现了企业不断创新、不断改善的经营管理，同时也表现了品牌形象塑造和文化构建的重要性。
这些成功案例告诉我们，一个好的品牌不仅需要产品好，服务好，更需要为人民需求贴心服务，始终把客户利益看得比自己的利益更为重要。
在企业经营管理中，坚守品牌形象，坚持创新，注重消费者的满意体验，始终处于企业成长的核心。
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况(一)宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
(二)吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?(一)完善保洁产品线，扩大市场份额equipment shall conform to the design type, specification of the transfer request. Cable transfer arrangement and symbol name should be consistent with the design of the equipment. Unified label names, mark the correct position, clear. About the electrical properties of twisted-pair cable, mechanical characteristics, transmission performance of optical fiber cable and connector specifications and requirements,should comply with the design requirements. Power outlets are provided "fire left 0 right" acceptance. Cabinets, rack mounting requires the following: after the installation of cabinets, racks, vertical deviation should be less than 3MM. Cabinets, rack installation location should comply with the design requirements. Cabinets, racks of parts shall not fall off or break, and finish if off should be touch up, signs should be complete and clear. Install the wiring parts requirements are as follows; The wiring parts should be complete, installation, sign is complete; Mounting screws must be tightened, panels should be kept to a flat surface. Modular universal socket installation requirements are as follows: socket panel with vertical and horizontal forms, junction boxlid switch and is waterproof, dust-proof, resistant to compression. Junction box should be flush with the ground. Modular universal socket, multi-user information outlets or wiring modules, the installation location should comply with the design requirements. Modular universal outlet box and subject to the conditions fixed according to theconstruction site, expansion screws preset should be used, and so on. Socket panel logo,两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对:两者文化相近，合并之后容易磨合;在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
绿色转型企业成功案例
绿色转型企业成功案例随着全球环境和气候的变化，绿色转型已成为企业发展的必然趋势。
下面将介绍几个成功的绿色转型企业案例。
1.特斯拉（Tesla）特斯拉是一家美国电动汽车和绿色能源公司，创始人是埃隆·马斯克。
特斯拉的使命是加速全球向可持续能源的转型。
公司的主要产品是电动汽车、太阳能板和能源储存系统。
特斯拉的使命和产品使其成为全球领先的绿色转型企业之一。
特斯拉成功的原因之一是其专注于绿色能源和可持续发展。
它致力于推动电动汽车和太阳能的普及，并为客户提供全新的汽车行驶和能源消费体验。
此外，公司的创始人和领导层战略上更注重长期影响力，而不是短期利润。
2.宝洁（Procter & Gamble）宝洁是一家美国综合性消费品公司，拥有多个家庭品牌。
宝洁通过可持续发展和绿色转型来提升其品牌价值和市场地位。
宝洁实施的绿色转型策略包括使用环保材料、提高产品生产效率、节约能源和水资源等。
公司还致力于减少包装和废物，提高资源回收和再利用率。
宝洁的绿色转型成功的原因之一是其广泛的可持续发展和绿色转型计划，并通过其知名的家庭品牌扩大了产品组合的绿色选项。
此外，公司积极与供应商、政府和非营利组织合作，共同推进可持续发展和环保计划。
3.无印良品（MUJI）无印良品是一家日本零售公司，专注于设计简约的日常用品。
公司的设计理念是“无印良品=没有品牌好”（Mujirushi Ryohin）。
因此，它的产品设计、包装和营销都强调简约、实用和环保。
无印良品成功的原因之一是其坚持环保和可持续发展。
它致力于减少包装和浪费、使用环保材料和制造过程中的节能节水。
公司还鼓励客户以可持续方式使用和处理其产品。
总之，绿色转型是企业可持续发展的必然选择。
这些成功的绿色转型企业案例表明，通过专注于环保和可持续发展、与利益相关者合作和制定全面的可持续发展计划，企业可以增加其品牌价值、市场地位和长期利润。
宝洁式创新外部联发 无界合作
临 危受 命 的 董事 长 兼 Ｃ Ｏ 富礼 ， Ｅ 雷
解 到业 务 部 门 的 创新 需 求 ，他们 就 开 始 网站 上 发 布 各 种授 权 信 息 ，将 自己的 技
打 破 原有 的实 验 室 创新 体 系 ，提 出 “ 开 像 猎 人般 通 过 网 络 、专 利 文献 和人 际 关 术 、产 品 、品 牌和 包 装 设 计授 权给 有 需 放 式 创 新 ” 模 式 ，将 产 品 的 内 部 “ 研 系 等 途径 ，寻 找 合适 的对 象 ，将 问题 分 要 的机 构 。根 据 “ 发 ” 网站 发布 的信 联
从外部借智借力
英文 网站 上 线 。该 网站 相 当 于 宝洁 的 创
帆风 顺 。就在 ２ ０ 年 前 后 ，宝洁 公司 ００
开 放 式 创 新 模 式 的 开 展 ， 在 宝 洁 新交 易集 市 ，在这 里 ，你 可 以 浏 览到 宝
陷 入 了前 所 未 有 的低 迷 ，产 品研 发 费用 公 司 内部 衍 生 出一种 新 职 业— — 技 术 经 洁 的需 求 信 息 。若 你 手 头 的 创新 成 果 正 大 大 高于 竞 争 对 手 ，而 创 新 成 功率 仅 为 纪 人 。他 们 是 宝 洁 的 “ 术猎 头 ” ，与 好 与之 相 符 ，便可 以提 交 方 案 。 除 了征 技
０５ 又如 ，在 研 发 尿 布过 程 中 ，宝 洁 发现 了 包 装瓶 。 与原 有 设 计 相 比 ，新 设 计 极大 找 中小 企 业参 与 自己的 创新 活 动 。２ ０
一
ｓ ｎａ ｅ ｒｚ 品牌 种 具 有 发 展 前景 的 塑料 薄 膜 技 术 ，便 程 度地 节 省 了原 材料 成 本 ，Ｄｅｍａ ｉ设 年 ，宝洁 研发 人 员为旗 下 的Ｆ ｂ ｅ ｅ
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
吉列与宝洁的整合)
2007,吉列-宝洁中国整合之道（上、下篇）上篇目录第一章引子.--------------------------------------------------------------------------------------.-2震憾全球的“豪门婚姻”.---------------------------------------------------------------------------3吉列中国的王者之道..--------------------------------------------------------------------------------42006年，吉列中国问题浮出水面.----------------------------------------------------------------.6宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛..-------------------------------------------------------. 8第二章剖析：10个省与10000个终端.----------------------------------------------------.. 11“超蓝王朝”VS“威锋新时代”..-----------------------------------------------------------------. 16SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？.-----------------------------------------------.. 19第三章宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗..------------------------------------------. 25原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？..-------------------------------------------------------. 28终端：“烂摊子”工程如何解决？..----------------------------------------------------------------. 30中国人与剃须刀：一种博奕、两种习惯..---------------------------------------------------------. 33关于2006年宝洁－吉列的“空投”策略.-------------------------------------------------------.. 35第一章引子2006年8月，上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。
前向一体化的经典案例
前向一体化的经典案例前言：随着社会经济的发展和科技的进步，前向一体化成为企业管理的重要策略之一。
通过整合供应链的生产、销售和服务环节，企业能够更高效地运作，提高利润和市场竞争力。
本文将介绍几个在不同行业中成功实施前向一体化战略的经典案例，探讨其成功之处及启示。
一、苹果公司苹果公司作为全球知名的科技巨头，以其前向一体化战略在市场上取得了巨大成功。
苹果公司从设计、生产、销售到售后服务的整个价值链都在自家掌控之中。
从产品的设计阶段，苹果公司就充分考虑了产品的生产和销售环节，以确保产品的高品质和快速上市。
同时，苹果公司还通过建立自有的零售渠道，完全掌控销售环节，实现了无中间商的直销模式。
此外，在售后服务方面，苹果公司通过建立一体化服务体系，提供全球范围内的售后支持，保证了用户的满意度和忠诚度。
二、宝洁公司宝洁公司是全球著名的消费品生产企业，其前向一体化战略也为其取得了长期的市场领先地位。
宝洁公司通过收购、内部研发和合作伙伴关系来实现供应链的整合，对产品的设计、生产和销售环节进行精细管理。
通过收购其他公司，宝洁公司能够获取更多的资源和技术优势，进一步提升其产品的竞争力。
与此同时，宝洁公司还与零售商建立了紧密的合作关系，通过共享销售数据和市场信息，共同制定销售策略，实现供需的快速匹配。
三、丰田汽车公司丰田汽车公司是汽车行业中成功实施前向一体化战略的经典案例之一。
丰田公司通过建立自己的供应链管理体系，对整个汽车生产过程进行精细化管理。
丰田公司与供应商建立了紧密的合作关系，共同研发和制定产品标准，并对供应商的质量和交货时间进行严格监控。
通过与供应商的密切合作，丰田公司能够实现零零件库存的最低化，提高生产效率和产品质量。
此外，丰田公司还通过建立自有的销售渠道，直接面向消费者，提供个性化的购车服务和优质的售后保障。
四、迪士尼迪士尼作为全球著名的娱乐和旅游企业，也是成功实施前向一体化战略的典范之一。
迪士尼公司从内容创作者、娱乐设施建设、票务销售到游客服务的全过程都在自家掌控之中。
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整合创新宝洁牵手汽车商
经营汽车的裕华做了鼎鼎大名的宝洁公司郑州地区的分销商。
这是一个叫许多人都感意外的事实。
但深究起来，也不外乎是有一个共同的诉求点——利益的最大化。
于是，一切都顺理成章。
河南省裕华汽车贸易有限公司（以下简称裕华汽贸）成了宝洁公司郑州地区的分销商。
这个消息让很多人觉得不可思议，也让许多业内人士大跌眼镜。
因为前者在河南一向以销售汽车闻名，后者却是一个世界知名的日用消费品的生产企业，二者放在一起，怎么看都有些风马牛不相及。
但这显然是事实。
除了广州宝洁公司４月底在报上登出的公告外，位于郑州东南的郑州汇宝公司（宝洁和裕华汽贸的合作企业），也有条不紊地开始运营起来——每天，３００多个我们耳熟能详的宝洁品牌产品，从这里铺向全市的零售终端。
裕华染指洗化品
要说，宝洁仅是换了一个分销商，裕华也还是在卖东西，没有大的分别，但无论如何，这个错位还是叫业内人士或市场人士，生出坐下来认真想一想的念头来。
据说，去年年底以前，郑百文还无可争议是宝洁公司郑州的分销商。
但随着郑百文的黯然退场，宝洁的分销网络在半年多的时间里“一直非常混乱”，程度之深竟使“郑州的零售商不得不从漯河、平顶山等分销商处进货”。
这，对于近几年饱受二、三线品牌猛烈冲击的宝洁来说，无疑是雪上加霜。
于是，去年年底，宝洁公司出招了，在媒体发布启事公开招聘分销商。
而对于裕华来说，这则启事大有灵光一闪的味道。
裕华汽贸总经理沈国明是这样告诉记者的：裕华最早的发展思路是以汽车销售为主业，逐步向汽车维修、报废等行业延伸，并且业绩还算不错，去年营业额是２０多个亿，拿到了所有国内汽车品牌的销售牌照。
“但从去年年初开始，公司高层一直在思考，汽车这个行业永远也做不完，并且投入太大了。
我们是不是可以试着涉足其他行业，搞多元化经营。
但一直没有找到好的投资项目，宝洁公司的招聘启事对裕华汽贸来说非常及时。
”
面对当时的４０多个竞争对手，裕华汽贸咄咄逼人，终成定局。
汽车是大件耐用消费品，宝洁的３００多个品牌全是日用易耗消费品，二者的差别何止千万。
另外，固有的销售网络、营销方法、人员要求等等，也都有着根本的不同。
以卖车的理念来经销日用消费品，在外人看来，这个玩笑开得似乎有些大。
裕华汽贸副总朱玉玺是这样解释的，理念的认同与文化的相融，是两个企业能够成功合作的根本动因。
裕华汽贸公司“以客户为中心”、“让每一位顾客都满意”的理念与宝洁公司“消费者至上”的理念从本质上是一致的，裕华汽贸“以诚信为本、共同发展”的理念与宝洁公司的“互相学习、与合作伙伴共同发展”的理念也是一致的，裕华汽贸“以人为本、开拓创新”的理念和宝洁公司“注重人才、不断创新”、“创新是我们的基石”的理念也是一致的。
朱还认为，宝洁公司产品的分销与裕华汽贸汽车贸易行业性质是相同的。
“汽车贸易零售与宝洁日化产品的分销，虽然产品不一样，但从划分行业的标准来看，同属贸易分销行业，我们由汽车贸易进入家庭用品的分销，在行业性质上是相通的。
所以，我们做好宝洁产品的分销是有一定基础的。
”
经营“大”汽车的裕华终于玩起了洗化品这“小”东西。
宝洁营销之痒
而实际上，宝洁牵手裕华，知情人士称“也是有难言之隐”，直接理由是疯狂扩张之后，宝洁发现自己也陷入了扩张的尴尬。
近年来，化妆品二、三线品牌左冲右杀，势头已不可小觑，宝洁就是在这样的情况下，不得已在去年加入价格战的行列。
但就是残酷的价格战，直接引发了宝洁和分销商之间的利益之争。
因为在此前的很长时间里，宝洁一直采用的是折扣定价的营销策略。
这种策略在竞争的初始阶段也相当见效，但慢慢就显出了其不合时宜的弊端。
据说，在前１０年中，宝洁在贸易折扣方面的支出平均增长了３倍多，制造商的营销资金中有４４％用于贸易促销，而再早１０年只有２４％。
还有一个不可回避的现象是，分销商利用宝洁提供的折扣，手里积存大量赠送的产品，反过来用低于市场价进行销售，这也是直接侵害宝洁利益的一击。
竞争的残酷性迫使宝洁不得不重新审视自己的营销策略，不得不试图从营销上找回昔日的辉煌。
宝洁公司认为价格涨落和促销行动已使自己失去了对自己产品的控制，于是，对经销商的一项新政策——价值定价出台了。
根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给分销商的较大促销折扣。
同时，公司把这些产品的每日批发价目表价格削减１０％～２５％。
但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。
被称为世界营销之父的菲利普·科特勒就说过，折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，他们采用特殊低价从宝洁公司购来产品，然后做每周减价销售，以便吸引关心产品价值的消费者走进商店或超市。
另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。
积淀１０多年的营销策略曾使宝洁欲罢不能，但面对市场，宝洁必须尽快做出选择。
宝洁公司试图重新恢复产品价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性，新的系统使宝洁公司对如何营销具有了更大的控制权，但不容置疑的是，新的系统也减少了零售商和批发商定价的灵活性。
如此一来，宝洁的代理商承担了很重的包袱，并且一度抱怨重重。
但今年１月底宝洁公司公布的第二财政季度报告显示，公司销售额较去年上涨高达６０％，销售量大幅增长，代理商尽可以获得规模效益。
有人把过去单纯的“代理”比做“替别人做嫁衣”，而称经销商的未来之路——“储运商或物流配送商”为“为我家做嫁衣”。
事实上，宝洁公司此举和很快获益的事实，也为此作了注解：传统代理商的道路开始变得越来越难走，要获得新的发展必须考虑转型。
朱玉玺对此的解释和宝洁的转型是不谋而合的，１０年前，宝洁根本不会有这样的考虑，但宝洁的营销思路有了改变，敢于大量选择以前没有做过普通商品销售的企业做分销商，主要是创新经营思路，谋取更大的市场份额。
但记者就这个问题向宝洁公司负责宣传的梁经理求证时，并没有得到明确的答复。
她讲，宝洁的全国营销策略肯定不会透露的，因为宝洁的竞争对手对此一直也很关注，属于宝洁的核心机密。
对这一点，记者表示理解。
握手之道
“宝洁公司借此可以重新整合其在郑州地区的分销网络，进一步扩大市场份额；裕华汽贸，此次合作也有利于提升自己的品牌。
”朱玉玺很乐于谈论裕华所占的优势。
“宝洁公司是世界知名的跨国企业，是百年树立起来的世界品牌，有很高的知名度和美誉度。
宝洁公司的产品已经家喻户晓，我们希望与宝洁公司合作成功，通过相互学习获得共
同发展，既有利于提升裕华品牌的公众形象，又能利用裕华的优势扩大宝洁产品的市场份额。
”
实际上，与宝洁公司合作，成为宝洁公司郑州地区的分销商已经成了裕华汽贸的一项长期发展战略。
据称，裕华汽贸现在是一个汽车贸易为主的贸易企业，但最终要成为上市公司，势必要寻求多元化的发展道路。
“家庭日用商品的分销是我们所没有涉及的行业。
这次宝洁公司招聘郑州地区分销商给了我们一个很好的机会，同时符合公司多元化发展的需要，我们希望合作成功，并使之成为裕华汽贸的重要组成部分。
”其实，朱的这番话也可以从另外一个方面理解：裕华汽贸要借宝洁分销商的身份大力涉足日用消费品销售行业。
众所周知，宝洁给分销商的利润点非常低，很多分销商抱怨说他们是在做宝洁的搬运工。
但一到宝洁招聘地区分销商的时候，还是有很多商家踊跃前来。
其中的奥妙在于，宝洁公司鼓励它的分销商经营别的品牌，分销商也正是依靠经营二、三线品牌来获利。
一旦获得宝洁公司的分销商身份，就会受到很多其他日用消费品厂家的青睐，宝洁的分销商们会很容易拿到其他品牌的经销牌照。
这可能就是趋之若鹜的根源。
裕华就宣称：我们能够将汽车贸易做成河南省的龙头企业，也有能力把宝洁产品做到河南的最好。
据说，宝洁公司提出许多诸如功能完备的计算机系统以便于整体调控等要求，裕华也都原样照办。
裕华拟对宝洁公司合作项目投入３００万元资金，将在原有网络基础上，专门辟出一块作为宝洁产品的服务区，还专门购置５台２吨厢式货车，服务宝洁货物配送，拿出１５万元来购买宝洁公司推荐的ＤＭＳ软件系统及相关硬件设施。
此外，裕华的分销覆盖计划还包括利用宝洁公司现有的销售渠道，积极开拓市场；利用宝洁品牌优势，努力发展为宝洁的终身合作伙伴；开发潜在终端用户，对大型的连锁超市、中小型超市和洗化产品专营店，采取不同的营销策略等等。
无论如何，裕华汽贸已经由一个专业的汽车贸易企业转型为综合性的商品贸易公司。
事实上，这也是很多综合性企业成长的道路。
这样看来，卖汽车的开始卖洗化品，也就没有什么值得大惊小怪的了。