企业基层管理岗位360度评价要素表
企业组织管理中的岗位评估方法--海氏法
人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面） 专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
2．重要的
订货员、维修协调 员、青年辅导员
3、关键的
9
人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导 、 CEO、 助 理 副总、副总
定义：解决问题的能力
• 解决问题的能力有两个子因数。
• 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 • 思维难度：指思维的复杂程度。
10
定义：思维环境的等级划分
外部因素
地 区 及 行 业 差 导
劳 动 力 市 场 供 求
企 业 经 营 状 况
企 业 远 景
薪 酬 政 策
企 业 文 化
人 才 价 值 观
工 作 表 现
地 区 生 活 指 数
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
法 律 法 规
劳 动 价 格 水 平
19
高激励 低保健
薪酬设计基本原则
A1 B1 A2 B2 A3 B3 A4 B4 C4 D4 A5 B5
5
岗位所承担的责任
• 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： • （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性 的指导和控制 • （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 • （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、 辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。
要素计点法在岗位评价中的实施流程及要点
行政主管 分值 １ ５ ２ ０ １ ５ ｌ ５
２ ８ ３
子要素 １ ． 技能要求 知识技能 ２ ． 学历要求 要素 ３ ． 工作经验 ４ ． 知识广度
总分
施步骤和要点进行逐一详 细讲解 。
（ 二） 报酬要素的确定和权重、 分值 的分配
表 ５ 分值汇总 、 排序
岗 位名称 总经 理 营 销总 监
行 政总 监
报酬要素一般选择具有普遍代 表性 、能体现 岗位价值 的因 素。 常见报酬 要素有知识技 能 、 监管责任 、 工作影响与工作职责 、 工作难度 、 工作关联 、 沟通要求 、 工作环境 ， 每个报酬要素根据企 业实 际情况可划分 为不同的子要素 （ 如表 １ 所示） 。对各要 素进 行等级划分并进行详 细描述 ，在划分等级时应避免重复交叉 内 容 。各企业根据 战略导向和通过 内部调查对报酬要素 的重要性 分析 ， 对报酬要素赋予权 重。以确定总分为 １ ０ ０ ０分为例 ， 根据各 自权重为报酬要 素赋 予分值 ，明确子要素分值及各等级 的所对 应 的分值 （ 如表 ２ 、 表３ 所示 ） 。
要素计点法 的实施流程 （ 一） 建立 岗位评 价组 由人力资源部 门牵头建立 岗位评 价组 ，为了便于操作成员 不易过多 ， 一般 以不超过 ３ ０人 为宜。岗位评价组成员必须熟悉 企业各 岗位情况和工作状况 ，要在 各层 级员工 中选取包括高层 管理者 、 中层管 理者和基层员工 ， 以体 现测评 过程的客观性和公 正性。 人力 资源部 门要 提前对 岗位评价组成员进行培训 ， 对各实
《 经济师） ） ２ ０ １ ４ 年第 ９ 期
● 劳动经济
要素计． 最法在岗位评’ 价中的实施流程及要． 最
组织内外部环境要素识别表
3、通过基层员工及管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：
A、基层岗位适于独立核算下的运作。
G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；
H、调整后的各部门情况，公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定
ST
8运营因素
科学化管理替代简单化管理
领导层
管理制度待完善，运行效率待提高
WT
组织内外部环境要素识别表
年度：2021-2022
类别：■质量■环境■安全
注：本表格更新时机为任一因素发生变化时
环境类别
（内部/外部）
项目
内容
信息来源
具体现状描述
SWOT分析S（优势）、W（劣势）O（机遇）、T（风险）
外部环境
1政治环境
政局稳定，经济大环境好。目前国内政局稳定,国家大力发展国民经济，着力提高人民生活水平,为生产管理企业提供了良好的发展环境。
S
4绩效
经营绩效、过程运行绩效
领导层
通过贯标运行取得了明显的绩效，通过对管理体系的绩效考核，征求政府评价、社会（含客户评价）评价、企业内部评价实现了持续改进。
S
5财务因素
资金保障
办公室
会计基础工作较为完善；企业营运资金管理水平较好，能够及时对公司的运营提供资金的保障。
W
6资源因素
信息、资金、人力资源等
B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。
C、分流不适用人员。
操作中须关注的问题：
企业安全生产标准化基础管理(1-6要素)评审扣分点及原因说明汇总表
2
各职能部门应定期识别和获取本部门适用的安全生产法律法规与其他要求，并向归口部门汇总。
缺少部门识别
2
定期识别和获取使用的安全生产法律法规与其他要求，并发布清单。
个别法律法规过期
2
遵守安全生产法律法规与其他要求，并将相关要求及时转化为本单位的规章制度，贯彻到各项工作中。
部分人员未落实到实际岗位中
无相关修订记录数据。
12
4.6文件和档案管理
建立文件和档案的管理制度，明确责任部门、人员、流程、形式、权限及各类安全生产档案及保存要求等。
未明规程编制、使用、评审、修订的效力。
未按文件管理制度执行
2
对下列主要安全生产资料进行档案管理：安全生产会议记录（含纪要）、安全费用提取使用记录、员工安全教育培训记录、劳动防护用品采购发放记录、危险源管理台帐、安全生产检查记录、授权作业指令单、事故调查处理报告、事故隐患整改记录、安全生产奖惩记录、特种作业人员登记记录、特种设备管理记录、外来施工队伍安全管理记录、安全设备设施管理台账（包括安装、运行、维护等）、有关强制性检测检验报告或记录、新改扩建项目“三同时”、风险评价信息、职业健康检查与监护记录、应急演习信息、技术图纸等。
4
4.2规章制度
按照相关规定建立和发布健全的安全生产规章制度，至少包含下列内容：安全目标管理、安全生产责任制管理、法律法规标准规范管理、领导现场带班、班组岗位达标、安全生产投入管理、文件和档案管理、风险评估和控制管理、安全教育培训管理、特种作业人员管理、设备设施安全管理、建设项目安全设施“三同时”管理、生产设备设施验收管理、生产设备设施报废管理、施工和检（维）修安全管理、危险物品及重大危险源管理、作业安全管理、相关方及外用工（单位）管理、职业健康管理、劳动防护用品（具）和保健品管理、安全检查及隐患治理、应急管理、事故管理、安全绩效评定管理、消防安全管理等。
考核办法KPI考核360度考评分析
员工绩效考评管理办法第一章总则第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。
定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条各类考核目的：1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。
该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有：1. 上级评议；2. 同级同事评议；3. 自我鉴定；4. 下级评议；5. 外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：1. 查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；2. 书面报告法：部门，员工提供总结报告；3. 重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
岗位难度系数评价分析方法
摘要：为了全面反映岗位劳动差别，贯彻按劳分配原则，首先对生产岗位进行劳动评价以确定岗技工资的标准，生产岗位的劳动评价是指通过对不同的工作岗位在生产过程中承担的责任，对技术能力的要求，劳动强度和劳动条件等各要素的差别，进行科学的测评和计量，综合评价不同岗位的劳动价值，从而划分岗位等级和确定相应的岗位工资级别。
关键词：岗位难度系数评价指标体系1生产岗位劳动评价指标体系生产岗位劳动评价指标体系由劳动责任、技术要求、劳动强度和劳动条件四大要素组成。
四大要素分解为12个因素，每个因素按不同程度划分分级标准，同时按各因素的重要性确定最高分和级差，组成岗位劳动评价指标体系。
1.1劳动责任：是指劳动岗位所承担的责任。
劳动责任是岗位劳动评价划分岗位等级的重要因素。
为了充分体现劳动岗位在生产、安全、质量上的责任，劳动责任分解为“岗位责任”、“安全责任”、“质量责任”三项因素。
1.2技术要求：是指不同的劳动岗位对技术水平和专业基础知识的要求。
不同岗位有不同的技术要求，反映了不同的岗位等级。
技术要求分解为“作业、操作难易程度”、“工作对象复杂程度”和“技术知识要求”三项因素。
1.3劳动强度：是指不同岗位在生产过程中对劳动者要求体力和脑力的消耗程度和疲劳程度。
劳动强度分解为“体力劳动强度”、“脑力劳动强度”和“工作班制”三个因素。
1.4劳动条件：是指劳动场地的客观环境对劳动者健康的影响程度。
劳动条件分解为“危害程度”、“危险程度”和“工作环境”三项因素。
2岗位因素及分级以上四大要素分解为十二项因素，每项因素分为五级、一级为最高，五级为最低。
2.1岗位责任是以岗位分类为基础，以岗位责任制为依据，按在生产过程中所处的地位分级。
直接生产的主要岗位为一级，后勤服务一般岗位为五级。
2.2安全责任：按可能产生事故的机率和可能产生危害的严重程度分级。
可能产生事故的机率高和程度严重的为一级，可能产生事故的机率低和危害程度很轻的为五级。
2.3质量责任：按不同岗位在生产过程中，对企业最终生产、经营成果的影响程度分级，影响程度大并负主要责任的为一级，影响程度小负一般责任的为五级。
杜邦安全管理体系22要素
讨论并倾听,作为教师/教练 回馈的重要性 个人行动 (模范),言行一致
8
制定个人行动计划的SMART原则
S(Specific) 明确性：工作任务设定要清晰、明确，要切中特定 的工作指标，不能笼统。
M(Measurable)可衡量性：工作任务设定要明确、完成指标可量 化，具有可衡量性，而不是模糊的。
明确规定直接主管是为下属设定业绩目标和指标的直接主 体。绩效考核由直线主管逐级考核。
增加HSE的正面激励加分项目。
34
目标指标设定的依据
安全表现指标
项目
先导性 不安全行为指数 安全行为指数 指标 安全观察完成数量 未遂事件报告数
1月 2月
3月
4月
2009年历史数据 5月 6月 7月 8月
9月 10月 11月 12月 基线数据 标杆数据 目标值 数据源
安全观 察沟通
目视化
工作安
管理
全分析
事故
全员参与
调查
吊装作业
作业许 可管理
高处作业
”软技能“—— 咨询专业知识与技能
沟通
数据统 计
问题导 向思维
方案 设计
倾听
项目管理
情感移 入
六西格玛
辅导
38
安全管理22个要素
组织文化机制
E07 高标准的安全表现
39
制度建设
主要体现在以下三个方面： 建立科学的开发HSE制度流程； 确定以风险为主线的制度开发优先顺序； 职能部门参与HSE制度编制。
26
安全管理22个要素
组织文化机制
E04 直线组织的安全职责
27
直线职能
28
基层绩效考核表
2016财年第月主要任务/考核表2016财年月度考核表一基本信息本人评价日期：上级评价日期：二工作表现评价（以下指标为基层指标）1、责任心【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
⏹工作认知对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。
⏹成就感从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。
⏹乐于奉献能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
⏹热爱工作把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台。
2、自信【定义】一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。
⏹优势认定对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定。
⏹信念相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认可。
⏹敢于挑战主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。
⏹坚持不懈即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。
3、执行力【定义】为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。
⏹组织理解力对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。
⏹可操作性重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。
⏹组织与推进高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。
⏹工作成效合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。
⏹跟进落实在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。
4、客户导向【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业基层管理岗位360度评价要素表
使用说明：
1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。
2. 评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。
3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之，建
议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。
4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别
的不同附加个性化量化标准。
序
号
评价要项 评价等级 评价等级描述
1 计划能力 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划
基本称职 工作计划模糊，制定不及时
不称职 工作无计划，随意性很大
2 应变能力 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整
基本称职 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓
不称职 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性
3 执行能力 优秀 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助
基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进
不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准
4
沟通协调能
力
优秀
能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，
能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作
良好
能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地
给予反馈，说服他人配合自己
称职
尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关
系
基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响
不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响
5
专业知识技
能
优秀
精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性
的、复杂的任务
良好
熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能力，
能处理一般复杂度的任务
称职 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务
基本称职 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务
不称职
对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助
和指导才能完成本职工作
6 学习能力
优秀
深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起
来，及时应用这些新知识和工具
良好
了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间
和机会提高专业技能
称职
主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技
能
基本称职 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练
不称职 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前
7 创新能力
优秀
具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取
积极充分的行动来改善工作绩效
良好 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议
称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法
基本称职 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新
不称职 工作因循守旧，缺乏创新
8 理解能力 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想
基本称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义
不称职 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会
9
分析判断能
力
优秀
能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确
的判断，找出最有效的解决问题的方法
良好
能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观
准确的判断
称职
能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面
临的问题作出正确的判断
基本称职
对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题
作出正确的判断
不称职 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误
10 主人翁意识
优秀
作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益
以满足组织需要
良好 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神
称职
言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司
的整体利益作奉献
基本称职 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲
不称职 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论
11 纪律性
优秀
严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的
楷模
良好 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象
称职 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可
基本称职 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改
不称职 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改
12 主动性
优秀
具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题；
工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力
良好
主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目
标付出额外劳动，即使没有受到要求
称职
对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些
困难
基本称职 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果
不称职 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作
13 责任感 优秀 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改
基本称职 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口
不称职 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任
14 服务协作意识 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人
称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作
基本称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作
不称职 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执
15 高效意识
优秀
力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便
存在较大的困难和风险，也要坚持做下去
良好
想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行
动
称职 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感
基本称职 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准
不称职 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准