财务领导力
财务比赛领导发言稿
财务比赛领导发言稿
《财务大赛，展现领导力》
尊敬的评委、各位选手：
大家好！很高兴能在这个舞台上和各位共同参与财务比赛。
作为领导者，我深知财务是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和发展前景。
在今天的比赛中，我们不仅要展现出自己的财务才能，更要展现出领导力。
领导力并不只是指领导团队，更重要的是在团队中发挥自己的作用、影响他人并达到共同的目标。
在财务比赛中，我们需要展现领导力的几个方面：
首先，我们需要展现出解决问题的能力。
财务领域常常会遇到各种问题和挑战，我们需要能够深入分析、迅速解决问题，全面考虑企业的利益和风险。
其次，我们需要展现出团队合作的能力。
一个人的力量是有限的，只有团队齐心协力才能战胜困难。
领导者需要善于协调团队关系，激发团队的潜能，使每个成员都能发挥自己的特长。
最后，我们需要展现出预见未来的能力。
财务不仅是过去和现在的数据分析，更要能够预测未来的走势，为企业提供战略性的建议。
领导者需要有长远的眼光，能够制定和执行可持续发展的财务规划。
在今天的比赛中，我希望大家都能发挥出自己的才能，展现出真正的领导力。
不论最终的结果如何，比赛本身就是一次宝贵的锻炼机会。
希望各位选手能够收获满满，成长为更优秀的财务领导者！
谢谢大家！祝贺比赛取得成功！。
提高企业财务管理团队的领导力与管理能力
提高企业财务管理团队的领导力与管理能力随着市场竞争的日益激烈和商业环境的不断变化，企业财务管理团队的领导力和管理能力变得尤为关键。
一个高效的财务管理团队不仅需要具备扎实的专业知识和技能，还需要具备一定的领导力和管理能力，以适应和引领企业的发展。
本文将从以下几个方面探讨如何提高企业财务管理团队的领导力与管理能力。
一、加强团队建设团队建设是提高财务管理团队领导力与管理能力的基础。
通过建设一个专业、协作、高效的团队，可以提高团队成员的凝聚力和归属感，推动团队工作的顺利进行。
首先，企业应该在招聘和选拔环节上下功夫，确保各个层级的财务管理人员具备专业背景和相关经验。
其次，企业要注重培养团队成员的协作意识和团队精神，组织一些团队建设活动，提升团队成员之间的相互信任和合作能力。
此外，通过定期召开团队会议和工作交流会，加强团队内部的沟通和协作，形成共同奋斗的集体意识。
二、提升领导力领导力是企业财务管理团队成功的关键。
一位优秀的领导者能够激励团队成员的积极性和创造力，带领团队实现组织目标。
因此，提升领导力是企业财务管理团队的重要任务。
首先，领导者应该具备良好的人际交往能力和沟通技巧。
他们需要与团队成员建立良好的联系，理解团队成员的需求和关注点，并通过有效的沟通激发他们的工作热情。
其次，领导者应具备明确的目标和愿景，能够为团队制定清晰的工作方向和发展路径。
同时，他们应该赋予团队成员适当的自主权，激发其创造性思维和解决问题的能力。
另外，领导者还应该注重自我提升和学习，增加自身的知识储备和技能水平。
通过参加培训课程、阅读管理书籍等方式，不断深化自己的管理知识和能力，为团队提供专业的指导和支持。
三、强化管理能力除了领导力，企业财务管理团队还需要具备一定的管理能力，以保证日常工作的高效进行。
首先，管理者应具备良好的组织和规划能力。
他们需要根据企业的战略目标和需求，制定相应的财务管理计划和目标，并将其落实到具体的工作任务中。
什么是财务领导力
什么是财务领导力一、到底什么是财务领导力1、什么是领导力？场景一老板把财务总监小安叫到办公室，说明天有个投资人过来谈合作，让他明天中午前把近三年的报表和主要销售收入和利润的详细分析做个报告。
小安回到财务部紧急召开会议，让大家把手头的事都放下，今天晚上一定要加班把老板的要求的资料整理好。
小安把每个人做什么都安排了一遍，下班后家里有事，小安就先回家了。
晚上，等到大家把整理好的资料汇总邮件给到小安手里已经是快午夜了。
2、领导是什么?•领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。
•把实施指引和影响的人称为领导者，把接受指引和影响的人称为被领导者，一定的条件是指所处的环境因素。
•领导的本质是人与人之间的一种互动过程。
•在中国既当名词也当动词，习惯把领导者成为领导•那么，领导的权力就是领导力吗？3、什么是领导力？•领导力就是一种能力，把你要做的事能让别人高高兴兴地去做的能力•领导力是让别人心甘情愿的追随的能力•领导力是话语权•领导力是影响力•领导力是决策力•领导力是执行力•领导力是责任•领导力是自信和他信•领导力和性格有关4、领导力不是什么？•领导力不是权力•领导力不是职位•领导力不是高层管理者的专利，人人都需要•领导力不是管理工具和技巧•领导力不是领导，但和是否当领导关系很大•领导力不是仅自己的办事能力，而是赋能的力量•领导力不是一个人的单项能力，是能力体系二、它有啥用？我有领导力吗？1、我有领导力吗？场景二小安收到大家整理的资料后才发现，都是从ERP中引出的帐，Excel也都没有经过编辑，而且也都是按财务的科目显示的。
收入、利润没有按产品的分类和分析，因为好多都在外账里，费用的分配也都不清楚，所以，实际上都是肉烂在锅里，无法分的很清楚。
可以想象，这份报告拿给老板时，自然免不了挨一顿骂，想到这，小安确实有些傻眼。
2、我有领导力吗？•最优秀的领导者不会根据自己偏好的方式来管理，而是用被管理者喜欢的方式来管理。
财务经理如何提升财务领导力，厉害的领导财务领导力就一定强吗
财务经理如何提升财务领导力，厉害的领导财务领导力就一定强吗在工作中有几种情况比较常见，大家可以来评估下他们的领导力如何？情境一、领导，这个工作我不会做，你这么厉害，要不你来做吧，或是说这个工作比较急，下属做得太慢了，或是经常出错，结果自己代劳了，时间长了这事就成了自己的事。
领导累死，下属闲死。
情境二、领导能力很强，每天有做不完的工作，就像消防队长一样，这里有任务，马上过去，结果自己累得半死，发现一天下来没干成什么事情，也没看到什么成果一样。
情境三、领导看起来很悠闲，每天早上坐下来写下当天的计划，然后和下属聊下工作上的情况，顺便去各部门串下门，也去找老板汇报下工作？你属于哪种情境呢？首先来看下什么是领导力，先来区分下领导和领导力领导是指引和影响人或组组，实现某种目标的行动过程，它既是一个名词即职位，也是一个动词，指引或影响他人或组织那什么是领导力呢？一种能力，一种强势，一种积极有影响的力量，不是基于权力，而是基于声望，和个人能力，可信度，做事方式等综合因素，你是有追随的管理者，还是孤独的领导者，领导力是让别人心甘情愿追随你。
一个领导有三个权力，分别是专家权，典范权，行政权，其中专家权，典范权是自身修炼的，通过学习和自我管理，经过长时间的练习而获得，不会为外界变化而消失，行政权是外界赋予的，随自己的职业变迁而变化。
那领导力有什么作用呢，包括以下四个方面，分别是支配：授权，管理影响：决策，激励分析：知已，知彼稳健：表扬，反馈在这里介绍一个领导力的六力模型。
影响力：精神面貌，状态等决策力：支持管理层的分析决策，财务是企业的显微镜，放大镜，望远镜，但现实很多是反光镜，只能看到过去沟通力：做一个能说，说到点上的人，对内对外的沟通危解力：在危机中的强势领导会起到大作用，可理解为填坑力，要为老板填各种坑，需要各种各样的技能，在这个过程中提升自己进化力：技能要随着环境的改变而提高，满足业务和老板的要求，提高自己的迭代力那要如何提升自己的领导力呢，在这里提供一些建议领导力不是别人给你的，是你创造的，要有以你专业功底和能力为基础创造出来的！领导力法则：是需要过程，被认同，被证实的。
财务管理中的领导力是怎样的
财务管理中的领导力是怎样的财务管理中的领导力是怎样的领导力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。
那么大家知道财务管理中的领导力是怎样的呢？下面一起来看看！财务人员首先要知道，领导与管理和处理不同。
广义的管理可以分为三个部分：解决简单重复性问题，叫作处理;解决技术性问题，叫作管理;解决挑战性难题，叫作领导。
财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。
有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。
举个例子，比如说客户需要两天之内拿到发票，而根据规定需要三天。
财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必须按照规定处理。
”因为他们首先想的不是创造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。
对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。
而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题，实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。
有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。
而解决这些问题有可能需要改变财务流程。
财务管理解决这些问题，这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。
每个岗位都需要领导力，但是我们确实需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。
随着职位的升高，“领导”的成分在加大。
虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分，比如签字报销，但是他主要的'工作应该是集中在领导上，去动员群众解决难题。
企业有必要进行领导力的培训。
这种培训要分层次，对基层员工的和对高层的培训不同。
领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。
他们的共同点是做这十件事情：承担责任。
终于有人把“财务领导力”讲透了
终于有人把“财务领导力”讲透了
从财务管理学的角度出发，深度剖析财务领导力，领导力作为管理学中的重要概念,涵盖了决策能力、创新能力、沟通能力、影响能力和应变能力等素质。
财务领导力是财务管理人员必备的财务职业素养。
拥有高学历或者专业背景的财务领导人不一定具备优良的财务技能,拥有优良财务技能的财务领导人也不一定能创造出优良的企业财务业绩,不一定能帮助企业提升价值。
财务技能、财务领导力、财务业绩，三者之间有什么关联，该如何理解财务领导力？
“财务领导力不是一个空泛的概念，必须能落地、有方案、可执行。
”
当下的企业财务负责人有一个提升影响力的突破口，那就是“增值税改革”。
在国家大规模减税的背景下，如何降低企业增值税纳税成本和风险，这是财务人为企业创造价值的决胜之机。
为企业负责人详细解析了增值税的链条抵扣逻辑，厘清了税费改革背景下的误区和机遇，手把手教学增值税退留抵实操技能，描绘了企业低税负运营的实现蓝图。
“提升财务领导力的关键不仅是掌握财务技能，最关键的是实现财务职能转型”。
财务人从原始的“审核结算”职能，转型升级为“战略财务”和“管理财务”。
转型策略的关键内容包括：『向上影响力：战略思维的升级』、『平级影响力从“分”到“配”的思维转变』、『会计必须会管理：下一代会计师的国家战略』
在这个人人都是财务领导的时代，不学会一些财务领导知识，就会被这个时代所淘汰，这不是危言耸听的事情，财务领导力不局限于企业财务的管理，更多的是关注企业领导人思维的提升，文中内容方面可以会有一点干，但是分析得很到位，提升自己的竞争力提升企业的竞争力，离不开深度的学习。
企业财务主管的团队建设和领导力技巧
企业财务主管的团队建设和领导力技巧在现代商业环境中，企业财务主管扮演着至关重要的角色。
除了负责企业的财务管理和决策，他们还需具备良好的团队建设和领导技巧，以确保团队的协作和高效运作。
本文将讨论企业财务主管在团队建设和领导力方面应遵循的几个关键步骤和技巧。
1. 设定明确的团队目标作为企业财务主管，您需要明确团队的目标和使命，确保每个团队成员都理解和认同这些目标。
只有在确定共同的目标时，团队才能团结一致，为实现共同的目标而努力。
2. 促进有效沟通沟通是团队协作的关键因素。
作为领导者，您应该鼓励团队成员之间的积极沟通，并建立一个开放和透明的沟通渠道。
通过定期组织会议、设立反馈机制、使用协作工具等方式，确保团队成员之间能够互相交流和分享信息。
3. 建立信任和尊重信任和尊重是团队建设的基石。
作为企业财务主管，您应该给予团队成员足够的信任，并建立一种互相尊重的工作氛围。
这可以通过及时提供反馈、打开决策过程、展示透明度等方式来实现。
4. 鼓励创新和学习团队成员的创新和学习能力对于企业的发展至关重要。
作为财务主管，您应该鼓励团队成员提出创新想法，并为他们提供学习和成长的机会。
这可以通过组织培训课程、提供专业发展计划、激励员工参与专业协会等方式来实现。
5. 建立有效的反馈机制有效的反馈机制对于团队成员的成长和发展至关重要。
作为财务主管，您应该定期与团队成员进行一对一的反馈会议，及时指出他们的优点和改进之处，并为他们提供有针对性的发展建议。
这将帮助团队成员明确自己的职责，并提高他们的工作表现。
6. 处理冲突和团队问题在团队中，冲突和问题是难免的。
作为财务主管，您应该具备解决冲突和处理团队问题的能力。
您可以采用开放的沟通方式，促进各方之间的理解和和谐，并寻找解决问题的有效途径。
7. 充分利用团队成员的优势和能力每位团队成员都有自己的专长和能力。
作为财务主管，您应该了解团队成员的个人优势，并充分利用他们的能力，使团队的整体表现更卓越。
财务团队建设与领导力
总结财务团队建 设与领导力的重
要性
财务团队建设与领导力在组织中起着至关重要 的作用，它们是推动企业财务发展的核心。财 务团队的协作和领导力决定了企业财务业绩的 优劣，对企业的战略决策和财务稳健运营至关 重要。本章将总结财务团队建设与领导力的关 键性，回顾讨论的要点，并展望未来财务团队 发展的方向。
鼓励财务团队持续努力，为 企业发展贡献力量
未来发展期望
展望财务团队建设与领导力的 未来发展前景
THANKS 感谢观看
根据团队成员的需求制 定培训计划
个性化培训
确保培训计划与企业 发展战略一致
战略一致性
设定明确的培训目标 目标规划
持续评估培训效果
不断评估培训的效果 效果评估
持续改进培训机制 机制优化
根据评估结果进行培训 策略调整
策略调整
发展团队成员的能力与潜力
发现团队成员的潜力 潜力发掘
培养未来的领导人 领导力培养
激励机制的关键
激励目标明确 可衡量、具体
激励效果持续跟踪 及时调整激励策略
员工参与度高 激励计划制定过程中
执行激励措施的重要性
制定激励计划容易，但执行与监督是关键。应 该注重实施激励计划的细节，监督激励措施的 执行情况，并及时调整激励措施，以保证激励 机制的有效性。
激励机制优化
激励计划定期评估
团队反馈调查
了解团队成员对凝聚力的认知
定期团队建设活动
增进团队合作默契
领导者激励措施
激励员工团队意识
结语
在财务团队建设中，危机管理和团队凝聚力至 关重要，团队成员需要共同努力，建立高效的 团队机制，以更好地面对各种挑战和问题。持 续评估和提升团队凝聚力，将帮助团队取得更 大的成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务领导力2010-4-19 11:40中国财务总监网【大中小】【打印】【我要纠错】拥有良好的财务技能不一定能创造出更为优异的财务业绩；拥有MBA或者其他财会学位不一定能更有益于公司财务业绩的改进；掌握金融、财会乃至经济的知识不一定能有助于整个公司价值的提升。
这样的答案听起来似乎有点残酷，但现实中的CFO正面临着这样的困惑。
曾经有一段时间，张克慧很怕董事长让她分析公司的财务报告，“财务报告是一些高度抽象化的数字，它实际上是在反映别人的管理结果，通过这个结果是很难分析出原因的。
”作为中国神华能源股份有限公司的财务总监，张克慧一度为自己在企业管理中的无能为力而苦恼，她曾经为此不断地改善自己的核算体系、会计报表体系，结果仍然是不能满足领导的需求。
但在这个不断改进的过程中，聪明的张克慧发现问题其实是出在了原有的财务体系上。
“我们传统的财务体系是对外的，都抽象化了，我们一直试图把所有的活生生的经营活动高度抽象化到财务报表中，造成我们的专业语言管理者其实是听不懂的，因为这样的财务报表只反映了经营活动的结果，财务信息没有真正渗透到业务活动中去，也就很难找到一个解释到位的原因。
”张克慧坦率地向董事长表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一个管理会计的财务报表，需要的是从中看到对业务活动的反映，但我现在没办法给您。
”在这之后，张克慧就开始了为集团搭建战略财务体系的工作，而这个体系是构架在企业的经营活动，也就是业务流基础上的，它同时会产生一个资金流和实物流，最后，在此基础上才会产生会计流、信息流。
而张克慧所做的就是从一个传统意义上的财务会计，一种传递财务信息、进行事后管理的事务性工作，向策略咨询顾问和战略管理工作的转变。
而这种转变就是我们现在所说的，向具有财务领导力的财务管理者转变，解决困惑的根源也在于财务领导力。
新名词老问题财务领导力是一个近年来才出现的新名词。
有人认为，领导力通常是指获得追随者认同与忠诚的能力，从这个角度来讲，财务领导力也概莫能外。
然而，作为一种特殊的领导力，财务领导力往往意味着更多，至关重要的一点就是，领导者必须具有实现财务业绩最大化的能力。
“…财务领导力‟这个词在学术上还没有公认的定义。
”北京工商大学商学院杨有红教授在谈到这个问题时说。
而站在企业第一线的张克慧则表示，其实“财务领导力”只是一个问题在逐步演化过程中的新提法，“原来都说企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是成本管理，其实就是在说财务领导力的问题。
我们传统的财务管理是事后管理，实际上管理的作用很小，达不到管理企业的核心作用。
”作为学者杨有红在谈到财务领导力时认为，应该首先从理念上认识财务工作在一个企业中的引领作用，他说，一个企业的管理按职能划分，有财务管理、营销管理、资源管理、生产研发管理等，而判断一个企业的成败其实就是看它财务指标的成功或失败，这是由企业的使命决定的，我们必须要有这样的一个理念。
加拿大注册管理会计师孙家琪说，我们之前所说的会计其实是财务最低端的功能，而讲到领导力，则已经到了一定的高度，公司要有一定规模，要有团队，“惠而浦的财务总监曾对我说，你年薪3万元时，就像外面坐的那些同事一样，只是会计，当你年薪30万元时，是个财务经理，等到你年薪300万元的时候，就成了大公司的CFO，虽然都是财务，但做的事情是不一样的。
”孙家琪还说，大部分财务人员的工作是获取财务数据，确保数据的真实性、完整性和适时性，也就是我们通常所说的记账、做报表，而一个CFO是不做这些工作的，他所关注的是公司战略层面的问题，包括企业绩效管理、内控和风险管理、并购与重组、投融资管理等。
“领导力是通过你的运作使公司增值，当企业需要融资的时候，你该怎么办，抵押、借贷还是上市？你要判断通过哪些手段去做，要给企业的整体方向上一个把控，领导力不光是带团队，更重要的是把公司带到一个更高的层次。
”影响决策北京CFO发展中心的郭良川则把财务领导力分为两个方面：影响力和决策力，他认为CFO应该要影响公司的CEO，影响董事会。
郭良川表示，现阶段之所以要谈财务领导力的问题，主要是因为中国企业CFO们的生存环境并不是特别理想。
这一点徐工集团的总会计师吴江龙也有同感，他说自己曾研究过这个问题，在发达国家中，欧美企业中的CFO是企业公认的二把手，日本的是三把手，但在中国企业中一直没有这样的共识，特别是上市公司，大多数企业的CFO都是排在最后的。
而张克慧则认为，其实关于财务领导力的问题并不是领导不重视，而是财务人员自己的能力没有达到。
除了这些内在的原因，孙家琪还谈到了外部的因素，现阶段之所以如此重视财务领导力的问题，主要是受到金融危机的影响。
他说那些全球顶级的金融机构之所以在一夜之间就破产、倒闭，它们的CFO难辞其咎，“如果你在开始的时候能够有准确的把握，有些事情一定不能够做，或者做到一定程度就要撤回来。
过去国内很多企业，类似这样的战略型工作主要是由公司的一把手来负责，但实际上这里面还有一个人应该有领导力，就是CFO，不然这个企业会有非常大的财务风险。
”这里提到的其实就是CFO的决策能力，也就是一个企业中，除了CEO，CFO也应该是企业的决策人之一，当CEO要做一件事情时，他下面的高级管理人员CFO、COO都要对这个事情做出评估，这件事情能做到什么程度？需要什么样的资源？财务上、运营上的资源能否支持？这些都是需要CFO、COO来判断的，如果只靠CEO一个人来做决定，是有危险的，一个人不可能是所有领域的专家。
价值凸现然而可惜的是，目前国内真正具有领导力能力的财务管理者还并不多，甚至是稀缺资源，因为一直以来大家更重视的还是财务人员的业务能力，至于管理能力、领导力则放在了后面。
张克慧认为造成这种局面的原因主要是我们过去主要在追求规模效应，结果就不是特别重视价值问题，而只重视量，这就使得对财务管理的要求就是把账记清楚就行了。
而随着市场竞争越来越激烈，企业的核心竞争力变为了价值创造能力，开始追求产品的差异化和成本优势，这样财务领导力自然就被提到议事议程。
张克慧说，去年神华主推了一个“双增双节”的活动，就是增产节约、增收节支，“这虽然是个老词，但我们却赋予了新的含义，把它和企业所有的价值创造环节连接起来，成本管理实际上有三个层面，战略层面、生产组织层面、控制层面，如果不控制前两个层面，成本是不可能得到控制的。
我们采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本，如果你只是控制管理成本，如差旅费用，比例是很小的。
我们把战略成本控制结合到…双增双节‟活动中，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制。
”张克慧说，而这项活动的效果非常明显，全集团增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元，张克慧说，这就是财务领导力的体现。
现在已经有越来越多的企业和个人都认识到了财务领导力的重要性。
海尔集团的CFO谭丽霞在担任这个职务前曾经是海尔海外事业部的总经理，她说那时自己对财务领导力并没有很好的理解，“觉得财务就是我想干什么你能支持我就行了，但现在回过头来看，如果一个企业要想追求高绩效，追求可持续发展，包括一个企业在转型的时候是否能够成功，财务领导力都起到了至关重要的作用。
”谭丽霞说，2006年，她刚刚担任海尔集团的CFO时，企业有400多个法人，当时的流程和内部架构存在很大的内耗，内部不同部门之间的利益是不一样的，每个部门都有一个独立的核算单位，而这种现状和整个集团追求的目标是不一致的。
“我们就对集团的财务管理进行了变革，把每一个单位的会计人员都集中到同一个办公室办公，这样他们就和原部门的管理者没有关系，只要直观地按照规定来反映绩效就行，之后我们又整改公司的核算模型，推出了企业内部自动清算系统，这个改变驱动了我们内部所有人的协同合作，不但如此，核算模型改变后，整个流程也变得更合理了，每个业务单元的职责清清楚楚。
”通过海尔的例子我们可以看出，企业通过财务管理的改变可以更好地进行内部控制和理顺流程，这些都是企业发展中至关重要的问题。
提升密码然而对于正处在角色转换中的CFO来说，在担负起更多企业责任的同时，还应该考虑到如何提升自身的能力，以便顺利完成从传统执行者向管理者的角色转换。
杨有红说要完成这种转换，一个具有财务领导力的CFO应该具有四项能力：专业素养、相关知识、与人沟通的能力和道德素养。
杨有红认为一个CFO虽然不参加具体的财务活动，但要有财务把控能力，下面交上来的报表，要能很快看出是否有问题，这是基本的专业素养；其次如果一个CFO的知识结构中90%都是财会知识，那他只是很低层次的财务人员，他还应该具有相应的管理知识、法律知识、金融知识等；第三，现在财务人员与人沟通的能力也有很大的提高空间，CFO们不但要和一般工作人员沟通，还要和领导、金融税务机关、注册会计师等沟通；最后，CFO还必须要有过硬的道德素养。
张克慧在多年的实际工作中把财务领导能力概括为三个方面：一是反映能力，传统的财务管理强调的是事后反映，更多是合规性的，而实际上我们需要的是管理会计的反映能力，是对过程、对活动的反映。
二是风险控制能力，包括法律问题、财经纪律问题、资金链问题，张克慧说神华的风险控制做得一直很好，他们一直是以主营业务为主，没有去做衍生工具投机，没有到资本市场上去炒股，他们的资金链也非常健康，因为他们是资金集中管理，集团所有的资金使用都要由财务部门审批，不允许将资金拆借到其他企业，不允许将资金投入股市和房地产，降低了风险，另外他们也做资金的内部融通。
张克慧说即使是在股市和房地产最热的时候，他们也坚持不进入的原则，“我们原有的房地产公司已经成立十几年了，是在上一轮房地产热的时候进入的，后来发现在这个领域中，尽管我们有资金优势，但我们没有管理优势，没有团队，这个风险就很高，现在这个房地产公司基本都在收缩，没有再拿新地了。
”张克慧说神华一直都坚持以主营业务为主，赚钱的行业很多，但并不是说你都要去做。
三是决策能力，这有几个层面，首先是战略层面，这个战略能不能创造价值，资源配比能不能满足战略目的的实现，还有就是运营组织层面的支持能力，要有一套模型来保持集团利益的最大化。
而在谈财务领导力的过程中，张克慧一直强调说：“领导力不是别人给你的，而是自己创造出来的。
”另外财务领导力在企业发展的不同阶段或者在不同类型的企业中是不一样的，比如当一个企业要去资本市场融资时，他希望这个CFO是资本运营的高手，是公共关系、投资者关系的高手。
而如果企业的主要任务不是融资，那么内部控制的工作就是重点了。
但无论如何CFO一定要定义好自己的角色，在张克慧看来，“领导力”指的是引领和导向而不是主导，“我对财务的定位是仪表板的作用，而不是方向盘、舵手。
仪表板的作用是提示预警，对决策层提供决策支持。
”。