子公司总经理考核方案
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案 (2)
机密集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案辽宁华翔（集团）有限公司年终绩效考核打分表被考核者姓名时间指标名称指标权重描述得分区间得分计划能力15% 工作有计划进行，积极协调安排人员到位，组织员工出色地完成工作任务8～10 工作有一定的计划性，能够协调组织团队资源，按标准组织员工完成工作任务5～7 工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般2～4 工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务1执行能力15% 将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效8～10 将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效5～7 基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高2～4 工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大1决策能力10% 善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著8～10 了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好5～7 决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响2～4 决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果1解决问题能力5% 能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用8～10问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决5～7 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键2～4 遇到问题，束手无策 1团队建设10% 付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持8～10比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持5～7部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨2～4部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般1领导力15% 能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作8～10能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务5～7当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻2～4缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗1专业知识技能5% 在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平8～10具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中5～7基本具备所需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，管理水平有待提高2～4与本人工作有关的技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，管理水平急待提高1沟通能力10% 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔8～10抓注重点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；能够注意倾听，力求明白；能比较准确的表达意见5～7语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释，与他人沟通存在一定障碍，影响工作顺利开展2～4 含糊其词，意图不明，不注意倾听，常常不知对方所云，文理不通，意图不明，对工作开展造成较大影响，需极大提高1学习创新能力5% 重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境8～10将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施5～7 能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程2～4 对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新1责任意识10% 工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任8～10 以认真负责的态度对待工作，出了问题能够主动承担责任5～7 责任意识不强，工作不够认真细致，有时不能够站在部门层面上考虑问题并承担责任2～4 工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任1总分考核者签字年月日修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2005年1月新制定注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；部门工作综合测量表部门X。
子公司考核制度模板
子公司考核制度模板一、总则1.1 为了加强子公司管理，提高子公司经营效益，确保子公司战略目标与集团整体战略目标的协同实现，制定本考核制度。
1.2 本考核制度适用于子公司的董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员。
1.3 考核内容主要包括子公司的经营业绩、管理能力、团队建设、创新能力等方面。
1.4 考核周期为一年，每年年底进行一次全面考核。
二、经营业绩考核2.1 营业收入：子公司当年实现的营业收入目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.2 净利润：子公司当年实现的净利润目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.3 资产回报率：子公司当年资产回报率目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.4 增长指标：包括营业收入增长率、净利润增长率等，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
三、管理能力考核3.1 管理制度：子公司是否建立健全管理制度，包括财务、人力资源、市场营销等方面。
3.2 执行能力：子公司是否能够有效执行集团决策，确保公司运营顺畅。
3.3 风险控制：子公司是否能够有效识别和控制经营风险，确保公司稳健发展。
四、团队建设考核4.1 人才引进：子公司是否能够引进并培养优秀人才，提升公司整体竞争力。
4.2 团队协作：子公司内部团队是否能够紧密协作，共同完成公司目标。
4.3 员工满意度：子公司员工满意度调查结果，评估子公司员工福利及培训状况。
五、创新能力考核5.1 产品创新：子公司是否能够推出具有市场竞争力的创新产品。
5.2 技术创新：子公司是否能够引进并应用先进技术，提升公司技术水平。
5.3 管理创新：子公司是否能够实施有效的管理创新，提高公司运营效率。
六、考核流程6.1 子公司制定年度考核目标，报集团审批。
6.2 子公司按照考核制度，每年年底进行自评，并向集团提交考核报告。
6.3 集团考核小组对子公司进行现场考核，并根据考核结果提出改进建议。
6.4 子公司根据集团考核结果，制定改进措施，并在下一个考核周期内实施。
总经理年度绩效考核方案
一、考核目的和意义年度绩效考核是为了评估总经理在过去一年内的工作表现和贡献，为企业的发展和管理决策提供参考依据。
通过绩效考核，可以激励总经理持续提升自身的管理能力和业绩，制定个人的发展计划和目标，提高企业的运营效率和竞争力。
二、考核内容1.经营成果考核总经理对于企业的经营成果，包括但不限于：销售额、利润率、利润增长率、市场份额等。
通过绩效指标的设定，可以客观评估总经理在业务经营方面的能力和水平。
2.领导能力考核总经理在领导团队、决策能力、战略思维等方面的表现，包括但不限于：团队建设、部门协作、决策效果、战略规划等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在领导能力上的优势和短板。
3.人员管理考核总经理在人员管理方面的表现，包括但不限于：员工满意度、员工培训和发展、绩效考核和晋升机制等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在人力资源管理上的能力和水平。
4.客户关系考核总经理在客户关系上的表现，包括但不限于：客户满意度、客户保持率、客户投诉处理等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在与客户的互动和关系管理方面的能力和水平。
三、考核方法1.绩效评估指标绩效评估指标应具有可量化和可衡量性，能够反映总经理在各个方面的工作表现。
指标可以根据不同情况进行调整和补充，具体指标的权重应根据相关岗位的重要性和业务重点进行安排。
2.绩效评估周期绩效评估周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
在周期结束后的上一月，进行汇总和评估，并在年度述职会上公布评估结果。
3.考核方法（1）自评总经理应按照设定的考核指标和权重，自行进行评估，并撰写自评报告。
自评报告应客观真实，包含对过去一年工作中的亮点、不足和改进计划的分析。
（2）部门评估总经理的直接下属应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
评估报告应准确反映总经理在各方面的表现，并给出合理的评分和评价。
（3）上级评估总经理的上级领导应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
总经理年度考核方案（含5篇）
总经理年度考核方案（含5篇）第一篇：总经理年度考核方案湖北稻花香集团成员企业总经理经营业绩考核方案为造就业绩优良的经营班子队伍，体现“责权利”一致的原则, 维护所有者权益，保证集团三百工程的顺利实施,根据集团11月份经营例会精神及相关要求，特制定本考核方案。
一、考核对象：2008、2009年度连续两年未完成集团生产经营指标的成员企业总经理。
注：经营指标以总经理任期目标考核责任书数据为准（当年度营业收入或到帐收入、利税任何一项未完成，视为未完成）。
二、考核原则：1、公开、公平、公正原则；2、以量化指标为主、注重实绩原则；3、多方位考核原则。
三、考核组织：为顺利开展成员企业总经理任期考核工作，集团成立考核组，成员如下：组长：王家福副组长：蔡开治成员：江维伟王开勇刘春红陈宇霞魏琴各被考核企业办公室主任材料员：陈宇霞四、考核内容：1、董事会满意度。
权重为20%，主要通过总经理在董事会上述职、集团常务董事进行测评进行考核。
按照对干部的综合素质要求，测评内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，具体为：（1）德：主要考核其是否坚持党的基本路线，认真执行集团的各项决策，是否遵纪守法、办事公道、忠于企业。
（2）能：主要考核其是否具备担任总经理职务的各方面能力。
（3）勤：主要是考核其工作态度以及在本职工作岗位上的勤奋敬业精神。
（4）绩：主要是考核其履行职责情况、对集团董事会下达的各项工作任务完成情况，以经济指标为主。
（5）廉：主要考核其在任职其间是否有不克已奉公、利用职权牟取私利等违纪现象。
2、经营业绩。
权重为60%。
主要根据总经理年度目标考核责任书中约定的数据核算完成比例，计算得分。
此项为主要的量化考核。
3、职工满意度。
权重为20%，主要通过总经理在职工代表大会上述职、职工代表进行测评进行考核。
五、考核程序1、确定考核对象。
通过统计、汇总2008年度、2009年度各成员企业经济指标完成情况，排列出两年未完成任务的企业总经理，确定为考核对象。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
集团对子公司总经理考核
K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。
集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。
基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。
一、分配原则使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。
二、基本思想以对利润的分享作为总经理的主要收入；2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。
三、总经理的分配结构总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享四、基本薪酬基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。
五、考核薪酬考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。
5.1 考核细目见《集团子公司业绩考核制度》5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧100 绩效激励系数0.50.75 0.85 0.95 1.0 1.1六、利润分享6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。
子公司总经理考核和薪酬建议书
7.5
安检部门
10
财务部门
>目标 >目标5<目标5<目标 人均利 7.5 目标5% 财务部门 *用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 10% 10% 润 10%以上 10%以上
用户满意度调查的内容
公司名称 原水公司 调查内容 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 调查方式 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷
正式运行
•水务资产公 司拟定初稿
•XX顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿
•水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（XX公司可 参与）
•水务资产公司 组织试运行
•水务资产公 司组织正式 运行
考评和薪酬方案评审会
目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司：6个子公司的总经理 XX顾问（需要的话）
试运行方案
目的： 通过3个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人：
水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部
子公司：6个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 XX顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据
程序：
目录
一、考评与薪酬调整的推进计划
二、原则
三、考评内容以及薪酬体系
四、考评的组织
五、考评程序
样板1：子公司总经理考核方案
铭心集团子公司总经理绩效考核方案【样板】【以工厂总经理的考核为例】一、考核目的为保证集团总体战略的顺利实施，确保各子公司优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩，特制定本考核方案。
二、考核方式及原则1.被考核者：子公司总经理2.考核者：集团薪酬绩效委员会（集团公司董事长担任委员会主任）3.考核方式：经营指标考核4.考核数据来源：集团总部各归口管理部门5.考核频次：季度阶段考核、年度总考核。
将年度目标分解进而确定季度目标。
三、考核操作说明：1.依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对正向指标达到目标值得满分，超出或未达到目标值按比例计算得分，上不封顶；对逆向指标达到要求得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分，不实行倒扣。
2.正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值3.年度考核总得分＝四个季度考核得分的平均值四、绩效工资计算：1、子公司总经理年薪中 75 %为基本工资，分在月度发放， 25 %为绩效工资，年底考核后发放；2、年度绩效工资计算公式：年度绩效工资＝年度绩效标准总额×总考核得分÷100；五、其它说明1、子公司总经理的年薪标准由董事长确定；2、绩效考核指标的确定经双方沟通确认；3、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由集团公司董事长批准；4、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认；5、考核得分75分以上视为合格。
连续两个季度考核结果未达标的，可予以撤换,情节严重的，予以解聘。
测算举例：假定某总经理的年薪标准为24万元，则固定年薪为18万元，固定月薪为1.5万元，绩效年薪为6万元。
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子公司总经理考核方案
一、考核目的
保证公司总体战略的顺利实施，优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩。
二、考核基本原则
1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责
2.被考核者：子公司总经理
3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门
4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准
三、子公司总经理考核指标体系
三、考核操作说明：
1、考核目标
①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；
②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；
2、考核频次：以季度考核和年度考核为主；
3、考核得分
①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到
目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；
②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值
③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值
④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；
⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）
四、考核结果与绩效挂钩办法：
1、子公司总经理年薪中 %为基本工资分在月度发放， %为绩效工资按季度发放；
2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的 %，年末绩效工资基数为年薪的%；
3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；
4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。
5、本季度的绩效工资在下季度的第一个月中发放；
五、补充说明
1、绩效考核目标的确定经双方沟通确认；
2、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由董事会或总公司董事长批准；
3、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者面谈；
4、子公司总经理年薪由董事会确定；
5、子公司总经理的考核方案一式三份，上报总公司董事会、财务中心和人力资源部备案。
附表：
子公司总经理考核表（年度/季度）
考核时间：年月被考核人姓名：岗位：
考核说明：①本季度考核期考核结果评定和下季度考核目标确定需在下季度第一个月的前三个工作日完成，年度在下一年第一个月的上半月完成；②子公司总经理的考核方案一式三份，上报总公司董事会、财务中心和人力资源部备案；③年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；
④年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）
考核人签字：被考核人签字：
日期：日期：。