子公司总经理绩效考核办法解析
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响
2～4
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果
1
解决问题能力
5%
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
8～10
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
5～7
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
2～4
遇到问题，束手无策
1团Leabharlann 建设10%付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持
8～10
比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持
5～7
5～7
当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻
2～4
缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗
1
专业知识技能
5%
在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平
8～10
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中
年月日
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2005年1月
新制定
注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；
部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨
2～4
部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般
1
领导力
总经理年度绩效考核方案
一、考核目的和意义年度绩效考核是为了评估总经理在过去一年内的工作表现和贡献，为企业的发展和管理决策提供参考依据。
通过绩效考核，可以激励总经理持续提升自身的管理能力和业绩，制定个人的发展计划和目标，提高企业的运营效率和竞争力。
二、考核内容1.经营成果考核总经理对于企业的经营成果，包括但不限于：销售额、利润率、利润增长率、市场份额等。
通过绩效指标的设定，可以客观评估总经理在业务经营方面的能力和水平。
2.领导能力考核总经理在领导团队、决策能力、战略思维等方面的表现，包括但不限于：团队建设、部门协作、决策效果、战略规划等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在领导能力上的优势和短板。
3.人员管理考核总经理在人员管理方面的表现，包括但不限于：员工满意度、员工培训和发展、绩效考核和晋升机制等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在人力资源管理上的能力和水平。
4.客户关系考核总经理在客户关系上的表现，包括但不限于：客户满意度、客户保持率、客户投诉处理等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在与客户的互动和关系管理方面的能力和水平。
三、考核方法1.绩效评估指标绩效评估指标应具有可量化和可衡量性，能够反映总经理在各个方面的工作表现。
指标可以根据不同情况进行调整和补充，具体指标的权重应根据相关岗位的重要性和业务重点进行安排。
2.绩效评估周期绩效评估周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
在周期结束后的上一月，进行汇总和评估，并在年度述职会上公布评估结果。
3.考核方法（1）自评总经理应按照设定的考核指标和权重，自行进行评估，并撰写自评报告。
自评报告应客观真实，包含对过去一年工作中的亮点、不足和改进计划的分析。
（2）部门评估总经理的直接下属应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
评估报告应准确反映总经理在各方面的表现，并给出合理的评分和评价。
（3）上级评估总经理的上级领导应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景介绍为了提高集团的绩效和有效管理子公司，制定一个系统的评估方案是十分必要的。
该方案旨在评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，以便为集团的发展和管理提供参考依据。
2. 评估指标2.1 高层领导绩效评估指标- 公司目标实现情况：包括财务指标、业务目标的完成情况等；- 领导能力和管理水平：包括领导者的决策、协调能力、团队合作和组织管理等方面的表现；- 业务发展和创新：包括对市场变化的应对能力、产品或服务的创新等；- 员工发展和激励：包括员工培养和激励机制的建设等。
2.2 总经理绩效评估指标- 公司业绩：包括财务指标、市场份额、新项目的推进等；- 团队管理和协调能力：包括部门间的协作、人员调配和资源分配等；- 市场竞争力：包括市场营销策略、客户关系管理等；- 企业文化塑造：包括员工满意度、企业声誉等。
3. 评估程序3.1 数据收集根据事先确定的评估指标，收集高层领导和子公司总经理的工作数据、业绩报告等。
3.2 评估标准制定基于评估指标的权重设定和评分等级制定评估标准，确保评估的公正性和可比性。
3.3 评估过程由专业的评估团队对高层领导和子公司总经理的绩效进行评估，采用定量和定性相结合的方法，包括面谈、问卷调查等。
3.4 绩效反馈和改进根据评估结果，给予高层领导和子公司总经理绩效反馈，并帮助其制定改进计划和目标。
4. 评估结果的应用根据评估结果，集团可以对高层领导和子公司总经理进行奖惩机制的制定，包括晋升、薪酬调整、培训发展等。
5. 定期评估和反馈该绩效评估方案应定期进行，以便为集团的决策和管理提供持续的参考和反馈。
以上是集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的大致内容，希望能对您的工作提供一定的参考和指导。
集团对子公司总经理考核
K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。
集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。
基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。
一、分配原则使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。
二、基本思想以对利润的分享作为总经理的主要收入；2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。
三、总经理的分配结构总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享四、基本薪酬基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。
五、考核薪酬考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。
5.1 考核细目见《集团子公司业绩考核制度》5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧100 绩效激励系数0.50.75 0.85 0.95 1.0 1.1六、利润分享6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励绩效考核和奖励是激励员工、提高工作效率的重要手段，对于中小企业总经理而言尤为重要。
本文将探讨中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践方法和策略。
一、设定明确的目标和绩效指标中小企业总经理需要制定明确的目标和绩效指标，以衡量员工的工作表现。
这些目标和指标应该与企业整体战略和业务目标相一致，并具有可衡量性和可实施性。
例如，可以将销售额、客户满意度、项目完成情况等作为绩效考核的指标。
二、建立绩效评估体系中小企业总经理可以建立绩效评估体系，将员工的绩效表现分为不同的等级或等级范围。
评估体系可以包括定期的绩效评估、自评、同事评价等方式，以全面了解员工的工作表现。
评估结果应该客观、公正，可以用于确定奖励和晋升的依据。
三、制定奖励机制中小企业总经理应该制定合理的奖励机制，以激励员工积极工作。
奖励可以包括薪资调整、奖金、晋升、培训机会等形式。
奖励应该与员工的绩效表现相对应，可以根据绩效评估结果确定奖励的类型和金额。
四、提供持续的反馈和指导中小企业总经理应该与员工保持沟通，提供持续的反馈和指导。
及时给予员工肯定和鼓励，同时指出不足和改进的方向。
员工通过反馈和指导可以不断提升自身的工作能力和绩效表现。
五、培养团队合作意识中小企业总经理需要重视团队合作的意识和能力培养。
团队合作能够提高整个团队的工作效率和绩效表现。
可以通过团队建设活动、共同目标的设定等方式来培养团队合作意识。
六、关注员工的职业发展中小企业总经理应该关注员工的职业发展，为员工提供晋升和培训的机会。
员工在职业发展方面得到支持和关注，会更加积极主动地提高自身的绩效表现。
七、建立激励机制之外的纪律约束除了建立激励机制，中小企业总经理还应该建立纪律约束机制。
这些纪律约束可以包括制度规定、标准操作程序等，以确保员工的行为符合企业的要求，并与绩效考核和奖励机制相配合。
总结中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践应该根据企业的特点和实际情况来确定具体的方法和策略。
子公司总经理薪酬绩效管理方案(2016年版)-3.0
东易日盛家居装饰集团股份有限公司子公司总经理薪酬绩效管理方案（2016年版）一、适用范围与业务类型划分适用于经集团公司任命的子公司一把手（总经理/执行副总经理），各子业务按成长业务、成熟业务两类型划分：二、绩效考核周期与绩效导向1、周期：季度绩效考核+年度绩效考核2、绩效导向：子公司一把手以子公司商业计划及BSC为绩效目标导向三、薪酬结构及发放年薪制：职责年薪+年度奖金四、绩效管理与结果激励方式（一）绩效指标与目标的确定方式1、指标的类别：基于平衡计分卡体系确定为“财务指标”与“竞争力指标”（客户/内部运营/学习成长维度统称为竞争力维度）2、指标的关联：“财务指标”与“竞争力指标”实为结果型与驱动型指标，以竞争力指标的达成驱动财务指标的达成，两类指标间具有逻辑匹配关联 3、指标与目标值的设定：注：各子公司具体指标及目标以子公司总经理年度签订的《子公司总经理薪酬绩效责任书》为准（二）季度绩效管理1、考核周期：季度2、绩效管理的PDCA 流程3、考核结果激励方式3.1本季度考核结果应用于下一季度各月度责任工资的发放，Q1各月责任工资应用上一年Q4绩效结果系数。
季度目标为累计目标，年度按Q4绩效考核结果统一找补一次。
3.2月度实际责任工资=月度责任工资基数*上一季度绩效系数P ，结果对应如下：注：季度各项考核指标封顶值为120分（三）年度绩效考核1、考核周期：年度考核，次年1月集团年度数据结算确认后进行2、考核内容：对子公司总经理年度“财务指标”与“竞争力指标”考核并激励3、考核与结果激励方式：分别对“年度财务指标”与“年度竞争力指标”进行考核，考核结果分别应用于“财务目标达成奖金包”与“竞争力目标达成奖金包”，核发如下：（四）绩效预警机制：详见附件《绩效红黄灯预警及“一票否决”规则》五、其它对各子公司贯彻实施集团下发的各项管理体系的考核,依据各项管理体系的考核奖惩规定执行。
集团企划管理中心是管理体系贯彻实施考核的责任部门。
集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案
集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导人员和子企业总经理的绩效情况，确保他们的工作符合公司目标并取得了良好的业绩，制定了以下年终绩效评估方案。
2. 绩效评估指标- 公司目标达成情况：评估领导人员和总经理在实现公司战略目标方面的表现。
- 业绩考核：评估领导人员和总经理在其负责的业务部门或子企业中的业绩表现。
- 管理能力：评估领导人员和总经理在管理团队、资源分配和决策等方面的能力。
- 创新和改进：评估领导人员和总经理在推动创新、改进业务流程和实施新想法方面的能力。
- 与利益相关者的关系：评估领导人员和总经理与员工、客户、合作伙伴等利益相关方的关系管理情况。
3. 评估流程- 收集资料：从相关部门收集与绩效评估指标相关的数据和信息。
- 制定评估标准：依据绩效评估指标，制定相应的评估标准和权重。
- 评估回顾会议：组织年终评估回顾会议，评估领导人员和总经理的绩效情况，并对评估结果进行讨论和确认。
- 绩效评估报告：编制绩效评估报告，将评估结果向上级领导和董事会进行汇报。
4. 奖惩机制- 绩效优秀者：对在绩效评估中表现优秀的领导人员和总经理给予相应的奖励，例如薪资调整、晋升、特别奖金等。
- 绩效一般者：对在绩效评估中表现一般的领导人员和总经理给予适当的鼓励和指导，制定改进计划，帮助他们提升绩效。
- 绩效不佳者：对在绩效评估中表现不佳的领导人员和总经理采取适当的纠正措施，如限制晋升机会、降低奖金等。
5. 定期评估年终绩效评估仅为定期评估之一，建议在评估周期内进行多次中期评估，以及定期与领导人员和总经理进行绩效反馈和指导，帮助他们改进和提升绩效。
以上是集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案的主要内容，旨在确保评估的公平性和客观性，鼓励优秀绩效并帮助改进一般和不佳绩效的领导人员和总经理。
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（2）2013年实际完成的季度折算销量（猪全价料）≥季 度预算折算销量（猪全价料）：
A：实际完成季度利润＜季度利润预算，否决季度利润达 成奖；
B：实际完成季度利润≥季度利润预算,则总经理发放季度 利润达成奖 元，子公司季度团队奖 元。
季度团队奖由子公司总经理根据团队各成员的价 值贡献和工作பைடு நூலகம்现的分配原则制定分配方案。
C、如子公司当季实际完成利润＜季度预算利润， 但全年全额完成计划指标（利润、销量），则年底 统一结算季度未享受部分。
双月考核子公司完成猪场料预算销量（三 宝、三多系列）各奖励1000元/双月、其他猪料 2000元/双月。
猪料公司 三宝系列 三多系列 其他猪料
猪料+禽料公司 猪料+禽料+鱼料
三宝系列 三多系列
各子公司每个月应根据销量与管理利润完成情况， 全额（包括调节基金和年底预留）计提季度提成奖， 调节基金挂总部往来，年底预留在预提费用科目体 现。（具体按财务中心规定执行）
（7）当行业增长指数或事业部增长指数发生较
大变化时，以事业部整体计划完成情况为衡量标准， 集团有权进行指标修正。
1、如销量、利润弄虚作假，一经查实，所
年度超利润提成奖发放分配表
调节金15%(由
集团统一调剂 考核发放）
年度超利润提成奖总额
子公司分配85%
总经理
团队
40%
60%
总部统一发放
总部KPI指标考 核后发放
子公司考 核发放
由饲料事业部
统一调剂考核 发放
70%
30%
50%
50%
（1）当子公司年度实际完成利润＞年度预算 利润，集团提取子公司超预算利润奖的15%用于建
猪料系列 禽料系列
其他猪料
鱼料系列
禽料系列
1、年度超利润奖：如2013年实际完成年度
预算折算销量（猪全价料）和利润，计发年度超利 润提成奖：
A3年度超利润提成奖=（年度实际管理利 润—年度预算管理利润）ⅹ 15%或9% 年度超利润提成奖年终考核结算。
省内产品 饲 料 事 业 部
省外产品
猪料 其它
发奖励无条件扣回，并处罚总经理、财务经理发 放金额10%的罚款，并根据情节轻重给予通报批 评、黄牌警告直至降职的处分。
2、总经理需加强人才建设，关心员工生活， 按规定缴纳社保，保证劳动合同签订率100%，降 低员工离职率（＜20%）。因管理制度不健全而
设置1000-1500元/月，每月根据集团或事业部 营运指令督查完成情况，每月28日上交考核自评
表和下月工作计划表，由人力资源部汇总，事业 部总裁考核。
双月具体以“三增”目标牵引计划考核子公司每月的 营销基本面、营运基本面（各专线浮标）的KPI指标考核 予以发放。
增销量指标
项目
权重
增收入计划指标
2013年子公司总经理绩效 考核办法
总
经
基本收入
过程收入
结果收入
理
年
收 入
基
本
月度
指令
月
奖
薪
双月 营运 管理 奖
双月 大客 户转
型奖
季度利 润（销 量）达
成奖
年度超 利润 （销量）
奖
基薪根据个人职务、能力、所任职公司规模、上
年度效益贡献、公司差异情况，本年度确认基薪 为 元/月。如未全额完成目标或职务（岗位） 调整，次年将视情况变动基薪。
立调节基金，由集团用以平衡子公司总经理、各专 线人员的奖励。
（2）子公司年度利润提成奖中总经理享受 40%,其中30%由集团按照平衡计分法对子公司KPI
管理指标进行考核，根据考核结果发放（具体考核 办法如下），其中70%按实发放。
项目 管理考核指标
财务指标
具体KPI考核指标 利润率、销量增长表、四项费用率
猪料 其它
三宝、三多系 列 其它
三宝、三多系 列 其它
三宝 三多
三宝 三多
2、年度超销量奖：子公司全年完成年度利润
预算且折算销量（猪全价料）增长率（比预算折算 销量）每增长1%（百分位数取整），给予800010000元年度超销量奖，年度超销量奖总额不超过 30万元。
年度超销量奖总经理享受50%由总部统一发放， 团队享受50%由子公司根据分原则和发放程序上报 事业部、总部审批后发放。
经集团人力资源部牵头集团各专线负责人共同审 核，事业部总裁批准后25日前由子公司予以发放； 另50%由饲料事业部统一调剂在饲料事业部范围 内考核发放。
专线 质量技术专员
财务经理
采购经理
生产经理
品控经理 行政人力资源主
管 其他优秀主管
原则比例 15% 15% 15% 15% 10% 10% 20%
最高比例 20% 20% 20% 20% 15% 15%
最低比例 10% 10% 10% 10% 8% 8%
（4）年终发放超利润提成奖励90%，另预留总额的 10%延至下一年度经集团审计、事业部审批后予以发放。 如年度审计结果调减管理利润10%以内，从预留部分扣减。 审计结果调减管理利润10%以上至20%以下，从预留部分
和以后工资中扣减利润提成奖。审计结果调减管理利润 20%以上，或经事业部、集团检查发现其他严重违反公司
营运指标
人均劳效（全员、生产、营销）、价值营 销、大客户数量与销量
团队成长
学习培训、员工离职率、员工满意度、劳 动关系
安全指标
安全(财产、质量、人身、生产）
（3）子公司年度利润提成奖团队成员享受 60%，其中50%作为子公司团队“1+7”成员
（基地厂长或生产经理、质量技术、财务经理、 采购经理、品控经理、行政人力资源主管及其他 优秀主管）的奖励，子公司总经理根据团队各成 员的价值贡献和工作表现，根据以下原则制定分 配方案，下年度次月10日前子公司上报分配方案，
管理规定的行为，从预留部分和以后工资中双倍扣减相应 利润提成奖。审计结果调增管理利润按规定补计有关奖励。
（5）建立奖励储备基金：如本年度销量、利润完成 较好，本年度总收入增长超过上年度收入30-50%，超出
部分预留计入下一年度的个人或团体奖励储备基金，以丰 补欠。
（6）所有奖金需按规定扣减个人所得税后发放。
项目
权重
增价值指标
项目
权重
分类销量指标
增利润
实证价值表达
上量工作支持 指标
上量工作销量 指标
增投入 增收入
基本面浮标管 控价值
顾客价值增加
1、季度奖项：子公司总经理基本年薪和管理
2、销量定义：以猪全价料为单位，猪浓缩料按1：4，教 槽料按1：6折，禽料按3：1折算成猪全价料
3、计算办法 （1）2013年实际完成的季度折算销量（猪全价料）＜季