惠尔普公司案例分析报告
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思一、案例简介“雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。
但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。
1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。
应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。
于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。
随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。
但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。
新产品即使生产出来，市场也已经失去了。
针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。
转股协议于1997年12月4日正式生效。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
惠而浦(中国)股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司自1995年进入中国市场以来，一直保持着良好的经营发展势头，在市场上处于领先位置。
以下是对该公司盈利能力的分析。
一、毛利率分析
毛利率是公司销售商品的收入与其销售成本的比率，也是表现企业盈利能力的基本指标之一。
惠而浦（中国）股份有限公司的毛利率一直在较高水平上波动，从2015年的22.84%上涨到2019年的24.06%。
这表明公司成功地控制了成本，并提高了销售价格和产品质量。
毛利率的提高对于企业的财务表现至关重要，可以保持经营活动的稳定性和提高企业的盈利能力。
净利润率是指公司净利润在该期营业总收入中占比例。
惠而浦（中国）股份有限公司的净利润率从2015年的5.52%上涨到2019年的7.09%，呈现逐年攀升的趋势。
这表明公司不断提高盈利能力，能够有效地调整经营策略和降低成本，实现营运活动的稳定化和持续发展。
三、资产收益率分析
四、股东权益报酬率分析
股东权益报酬率是指股东权益中的净利润在该期时间内所占比例。
惠而浦（中国）股份有限公司的股东权益报酬率从2015年的12.96%上涨到2019年的18.34%。
这表明该公司的盈利规模和发展速度均超过股东的资金成本，从而实现了优秀的投资回报率。
总之，惠而浦（中国）股份有限公司的盈利能力增强明显，表明该公司在成本控制、营销策略、产品质量和业绩管理方面取得了很大进展。
然而，该公司在后续的经营过程中仍需持续改进财务管理，提高资产利用率，并加强市场营销、技术创新和供应链管理等方面的努力，以保持长期的发展。
案例分析
惠而浦公司进入中国市场失败的原因分析案例：美国惠而浦公司，成立于1911年，在全面收购“飞利浦”大型家用电器系列后，成为全球最具规模的白色家电制造商。
如今惠而浦公司的业务已经遍布全球120多个国家，在欧洲及美国拥有30多家工厂，全球员工超过4万人，其产品在全球广受欢迎，其中洗衣机连续几年以14%的市场份额稳居全球第一。
在全球市场呼风唤雨的惠而浦公司，在中国市场却实实在在地尝试了几次折戟沉沙之痛，从与雪花公司合资开始，到与水仙公司，在与蚬华公司和蓝波公司合资，惠而浦公司在中国的几年里几乎是每年必败，以至于最后不得不做出暂时推出中国市场的决定，踏入中国成为惠而浦的伤感之旅。
与许多实力雄厚的跨国企业一样，早期惠而浦公司对中国市场志在必得，一进入中国市场就雄心勃勃地开始了一系列收购行动。
从1995年与北京“雪花”冰箱合资开始，到在深圳,上海，顺德分别控股“蓝波”空调，“水仙”洗衣机和“SMC蚬华”微波炉，惠而浦公司在短短几年中便把触角伸到的横跨数千公里的多个行业。
但几年下来，先是北京雪花“飘”了，后是上海水仙“谢”了，再是广州蚬华“蔫”了，最后是深圳蓝波也“凉”了，可以说惠而浦公司在中国的合资企业不是“鸡飞”就是“蛋打”。
不堪忍受亏损之苦的惠而浦公司不得不一度选择从中国市场撤退，退出的代价是惨重的，在1995年到1999年间，惠而浦公司前后连投资带亏损在中国市场上丢下了几亿美元，例如合资“雪花”的3300万美元投资最终仅仅收回了200万美元，但不退出终将有可能陷入更大的泥潭，惠而浦公司的决定充满了无奈。
惠而浦公司缘何在中国市场上屡战屡败？业界莫衷一是，众说纷纭，而有一项可以确定是水土不服导致了失败，细述分为以下几项。
1错误估计中国市场惠而浦公司自认为是全球最好的家电生产企业，早期并没有对中国家电市场进行深入的研究，因此刚进入中国市场就输在了起点上。
惠而浦公司曾认为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，可以使自己度过一个稳定的调整磨合期，同时，由于对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的认识，惠而浦公司认为中国企业在短期内还达不到较高的水平，因而陷入了盲目乐观的状态。
惠而浦(中国)股份有限公司盈利能力分析
AND TRADE表1惠而浦2015-2017年主要指标惠而浦（中国）股份有限公司盈利能力分析杨配宇（河南科技大学管理学院，河南洛阳471000）摘要：盈利能力是一家企业在长期经营过程中获取收益的能力，而盈利能力分析则是通过指标计算对企业的获利能力进行分析研究，并得出结论。
此次研究盈利能力分析的对象是惠而浦（中国）股份有限公司（简称“惠而浦中国”），结合该公司相关背景资料，通过对销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率等一系列指标的数值计算和行业对比，找出了公司经营中存在的成本控制、市场规模问题，并就这些问题给出了针对性的解决对策。
关键词：惠而浦中国；盈利能力；解决对策中图分类号：F426.471文献标识码：Ａ文章编号：1005-913X （2019）04-0134-02收稿日期：2018-11-06作者简介：杨配宇(1993-)，男，安徽怀宁人，硕士研究生，研究方向：财务管理。
一、公司简介惠而浦公司于1911年创立，总部位于美国的本顿港，是一家全球闻名大型家用电器制造商，生产制造白色大型家电产品是其主营业务。
多年以来，公司一直致力于提供品质优异的家电产品，满足不同消费群体的多样化需求，业务范围涵盖全世界170多个国家和地区，员工数量超过73000名。
惠而浦公司在中国的发展源于1994年，经过多年的资本运作，2000年，惠而浦（中国）股份有限公司正式诞生。
2004年7月27日，公司在上海证券交易所上市，股票代码为600983。
惠而浦中国2017年的财务报告显示，公司年末的净利润为-9698万元，出现了近几年来从未有过的亏损局面。
二、惠而浦盈利能力现状分析（一）盈利能力分析指标本文用于衡量企业盈利能力的指标，包括销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率。
销售毛利率是毛利占销售收入的比重，反映企业的经营盈利能力和存货价值水平；销售净利率表示每一元的销售收入可以产生的净利润，反映企业销售收入获取的能力；成本费用利润率用于研究每投入一元的成本费用可以得到多少利润，反映经营耗费与经营成果的关系；总资产报酬率反映企业的投资会给企业创造多少利润，从而评价企业资产运营的情况；净资产收益率是对股东权益的收益水平的反映，也是自有资本的运作效率的体现。
《哈佛分析框架下的惠而浦家电财务分析10000字 (论文)》
哈佛分析框架下的惠而浦家电财务分析案例报告第一章绪论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 国内外研究现状 (2)1.3 研究方法 (3)1.4 研究思路 (4)第二章相关理论基础 (5)2.1 哈佛分析框架理论 (5)2.2 SWOT分析理论 (6)2.3 财务分析指标体系 (6)第三章哈佛分析框架在惠而浦家电的具体运用 (9)3.1 惠而浦家电现状 (9)3.2 SWOT分析 (10)3.3 会计分析 (10)3.4 财务分析 (12)3.5 前景分析 (16)第四章惠而浦家电存在的问题 (18)4.1 市场过于集中 (18)4.2 盈利能力减弱 (18)4.3 资产营运能力不强 (18)4.4 短期偿债能力不强 (18)第五章对策与建议 (19)5.1 开拓海外市场，增加宣传力度 (19)5.2 改善企业盈利能力 (19)5.3 降低营运风险 (19)5.4 提高偿债能力 (20)总结 (21)参考文献 (21)第一章绪论1.1 研究背景财务分析是以营运能力、盈利能力等指标进行全面分析的方法。
传统的财务分析主要分析各种财务指标，具有一定的局限性。
哈佛分析框架的优势在于其分析各类指标的同时注重非财务信息对企业的经营和发展的影响，并且哈佛分析框架还包括基于企业长期战略对公司未来发展前景的预测和分析，并且与行业中的竞争对手和标杆企业进行对比，增加财务报表分析的可靠性和合理性。
通过哈佛分析框架，可以发现维持一个日常生活家电企业稳定发展的关键因素和明确问题发生的原因，为财务报表信息使用者和日常生活家电公司决策者提供信息。
1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状Leopold A. Bernstein(1998)认为财务报表分析包括偿债能力分析，盈利能力分析等。
并且，财务报表分析是投资者和利益相关者的重要决策依据（李明轩,张思,2022）。
Erich A和Helfert(2001)认为应当把财务分析的核心放在管理决策上，利用计算机强大的运算能力，以企业经营数据为基础计算企业的各类指标，帮助企业的管理层和相关信息使用者作出更好的决策（王子涵,赵雨婷）。
案例分析四
案例2：HazelHazel一直为一家位列《财富》500强的公司工作了近15年。
尽管公司曾经历过一些困难时期，但情况正开始好转。
顾客订单在增多；通过在公司范围内实施质量改进规划，质量和生产率均提高很大。
就在此时，一个真正的打击来了：当公司做出裁员的决定后，Hazel和大约400个同事突然被解雇了。
从当时的打击中站起来后，Hazel试图到别处找份工作。
尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。
随着钱即将花光，她越来越泄气。
可是还有一线希望，她能靠为邻居修草坪挣一点收人。
一个偶然的机会她听一邻居讲他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。
她留意了，并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。
不久，Hazel就为5个邻居修起了草坪。
其他的邻居希望Hazel到他们的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要忙于找工作。
然而当求职拒绝信一封接一封收到时，Hazel知道她必须做出她一生中的一个重要决策。
在一个星期二早晨，当时天下着雨，她决定自己从事经营—经管邻居们的草坪。
放弃四处求职使她得到解脱，自己当老板的前景让她激动。
但她也对完全依靠自己有点担心。
不过，Hazel还是决定闯一闯。
刚开始、业务开展得有点慢。
可是一旦人们认识到Hazel靠得住，很多人就要她经管他们的草坪。
有些人很乐意把这个工作让给她，不再让专业草坪修理服务公司承揽他们的草坪。
通过一年的经营，她知道靠这种经营能谋生。
她也进行诸如给草坪施肥、除花园杂草、剪修灌木丛之类的服务。
经营越来越好，Hazel 雇了两个零时工来帮她。
即使此时，她相信如果必要的话，规模还能扩大。
问题：Hazel是其公司的运作部经理。
她的职责有预测、库存管理、进度安排、质量保证和维修。
a.哪些事情可能需要预测？b. Hazel可能有哪些库存物品？说出她必须做的一个库存决策。
c.她必须做哪些进度安排？可能出现什么事情破坏进度安排并导致Hazel 重新安排进度？d.对Hazel的经营来说，质量保证的重要程度如何？试解释。
惠尔浦公司审计失败案例分析
惠尔浦公司审计失败案例分析
案例内容：惠而浦(中国)股份有限公司于2018年5月4日公告公司于2018年5月3日收到《中国证券监督管理委员会调查通知书》(皖证调查2018014号)。
因公司披露的2015年年度报告、2016年年度报告涉嫌虚假记载,根据《中华人民共和国证券法》的有关规定,中国证券监督管理委员会决定对公司实施立案调查。
法院审理：2020年7月17日晚间，公告收到中国证券监督管理委员会安徽监管局《行政处罚事先告知书》(处罚字6号)。
2020年7月31日下午17时,公告公司收到中国证券监督管理委员会安徽监管局《行政处罚决定书》(处罚字6号)。
该《行政处罚决定书》显示，惠而浦存在如下违法事实：
1、编制虚假的销售订单并确认收入以及提前确认未发货的订单收入，虚增2016年度营业收入和利润；
2、少记销售折扣，虚增2015年度和2016年度营业收入和利润；
3、延迟确认销售费用，虚增2015年度和2016年度利润；
4、收入跨期确认，导致少记2015年度营业收入和利润，多记2016年度营业收入和利润；
5、少记营业成本，虚增2016年度利润。
律师答辩：上海君澜律师事务所俞强律师认为，惠而浦600983的投资人符合以下条件的，V-X小程序“俞强律师”登记索赔，有望获赔：
（一）于2016年04月22日至2018年05月04日（含当天，不考虑是否为交易日）买入，并在此后因卖出或仍持有而亏损；
（二）于2016年04月22日至2017年07月26日（含当天，不考虑是否为交易日）买入，并在此后因卖出或仍持有而亏损。
目前分析，惠而浦600983投资人应在2023-7-31之前起诉。
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决策依据（机会与威胁）
北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销 售量不稳定。
（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）
欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市 场前景很大。
决策者认为：全球竞争成功有4个条件。
➢中心客户群
➢低成本
➢高质量
➢国内市场盈利
7
行业总体竞争强度评价
➢ 全球市场上的竞争强度大 其中，企业之间的竞争最激烈 其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商） 和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进 入全球化经营） 替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强
➢ 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场 对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力
26 案例分析
供应商的讨价还价能力
▪大多数零、部件以竞争价格采购 ▪大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以
讨价还价
27 案例分析
新进入者的威胁
▪ 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化， 引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新 企业不容易
▪ 北美、欧洲市场的进入壁垒更高 ▪ 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过
税前利润率 3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%
净利润率
2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%
平均权益回报率 9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%
战略与经营绩效评价（1988~1994）
全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效
5 案例分析
惠尔普的全球化战略决策
1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是：
“家用器具全球化，领导行业变革，从 国内市场走向全球市场，从国内竞争走 向全球竞争”。
30 案例分析
对欧美局部市场的竞争强度评价
➢ 替代品的威胁——（弱） ➢ 新进入者的威胁——北美（弱），欧洲（不十分弱） ➢ 购买者讨价还价能力——北美（中等，正在加强）
欧洲（不详） ➢ 供应商讨价还价能力——（弱） ➢ 企业间竞争——（强）
总体评价——中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美
31 案例分析
案例分析
决策依据（理论上认识与分析）
戴维.怀特曼认为：
白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲 线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长
随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而 存在一个标准化产品，可以实施全球化战略
基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市
《惠尔普公司》
案例分析
Whirlpool Corporation
1
分析框架
惠尔普公司 战略与绩效评价
战略分析与思考
决策与中期计划 1995年以后
2 案例分析
惠尔普公司（Whirlpool CO.）
1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公 司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机
20 案例分析
行业经济特性分析
➢ 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求 存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。
➢ 需求是周期性的，不是持续稳定的。
21 案例分析
行业吸引力分析
主要家电企业 的产品替代威胁
零、部件供应商
企业间之竞争
分销商与特约 销售店
用户
新进入者威胁
22 案例分析
企业间之竞争
1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营
（厨具、洗碗机、炉灶等）
3 案例分析
1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁， 制定全球化战略
32 案例分析
战略群体分析
四个市场
三个市场 经 营 范 围 二个市场
一个市场
惠尔普 GE
瑞典 电器
梅泰格
声宝
日立
西门子 布兰特 梅洛尼 康地
三菱 三星
三洋
金星 阿玛纳
东芝
其它
宽(全部产品线,多品牌)
案产例分品析线宽度
窄(有限产品线,单一品牌)
33
全球行业竞争态势
❖惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略 ❖GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口 ❖欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售 ❖大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售） ❖百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄
34 案例分析
除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？
GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立
生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略
▪ 日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈
▪ 拉丁美洲市场竞争不大
25 案例分析
主要家电企业的产品替代威胁
对主要的大企业,替代品为数不多 一些客户或许会推迟更新 一些客户不采购洗-干联合洗衣机 一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、
洗碟机、垃圾机、微波炉......） 冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求
平均资产回报率 2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%
全球化战略需要修正吗？
17 案例分析
战略分析与思考
行业竞争分析
• 行业经济特性 • 行业竞争强度 • 战略群体 • 成功关键因素
经营实力分析
• 竞争优势/劣势 • 竞争地位分析
10 案例分析
1987-1995年间的战略行动
•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 •树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。 •通过建立伙伴关系进入拉美市场。 •在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。
11 案例分析
1994年公司的全球业务
1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和
销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国 家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效 欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？
4 案例分析
决策思考
• 87年的决策依据仍有效吗？ • 能取得全球行业领先地位？ • 存在问题 • 退或继续进？
18 案例分析
行业经济特征分析
➢ 市场需求量(惠尔普年度报告) 1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元
1994年需求(件) 预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长
年
14
万
120 100 80
152.8
98.2 87.4
121.5
88.5
长期负债
84
50
36.7
47.4
41.8
净投资
10
15
案例分析
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
元 3
2.68
2
2.9 2.7
2.45
2.1 每股收益
1
1.36
1.04
0.67
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
➢ 影响企业竞争力的几个因素 • 价格 • 设计/款式 • 性能特点 • 产品线宽度 • 销售网络与售后服务 • 产品质量与保证 • 能耗/水耗/环保 • 广告与促销手段
23 案例分析
企业间之竞争
➢ 行业内竞争在不断强化 • 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、 价格战、市场份额战出现 • 行业内兼并，形成更强大的企业出现 • 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场） ——中国、印度、东欧和拉丁美洲
35 案例分析
谁是关键竞争者
场，支持国外市场的发展
8 案例分析
全球性战略的突破口
进入欧洲市场 多品牌战略
➢惠尔普品牌——中低档市场 ➢宝客英品牌——中高档市场 ➢英格利斯品牌——精打细算的顾客
9 案例分析
三种途径的选择
国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装
地理区域 北美 欧洲 拉美 亚洲
生产工厂 13 10 5 4
销售公司 20 20 0 6
子公司、合资企业及附属公司 2 0 6 6
12 案例分析
战略绩效
▪形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 ▪市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 ▪本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 ▪建立直接供货方式，24小时供货能力 ▪开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场
24 案例分析
企业间之竞争