中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定
中国式家族企业的继承与发展
中国式家族企业的继承与发展中国式家族企业的继承与发展关于《中国式家族企业的继承与发展》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
历经1个月时间，笔者调查了426个存在代差亲属关系（比如父子/女、母子/女、翁婿/儿媳、叔侄/外甥等等）的上市公司，首度独家推出第一份反映中国上市公司家族成员接班情况的研究报告，试图对目前上市公司家族成员接班情况的性别比例、年龄结构、职务状况、亲属关系、教育程度、国籍状况等进行一次清晰描述。
下载论文网子承父业是主流，女儿/女婿成重要选项在调查的426个样本中，父子关系252人、父女关系77人、叔侄/外甥关系35人、翁婿关系29人、母子关系25人、母女关系6人、儿媳关系2人。
父子关系样本，占总样本的比例为59.2%，子承父业是上市公司家族成员接班的主流模式，这也符合中国人传统的财富传承模式。
不少第一代企业家选择将几个儿子都安排公司进行分工协作共同培养，比如东山精密的袁永峰和袁永刚兄弟，中顺洁柔的邓冠彪和邓冠杰兄弟，东方电热的谭伟和谭克兄弟，雅克科技的沈琦和沈馥兄弟，佳隆股份的林长青、林长春、林长浩三兄弟。
由此也诞生了多名80后董事长（见表1）。
存在父女关系的人数有77人，占总样本的比例为18.1%，仅次于父子关系（见表2）。
存在翁婿关系有29人，占总样本的比例为6.8%，其中担任董事长或总经理的人数达到24人。
浙苏粤接班最活跃，房地产和制造业比例最高在调查的426个样本中，来自浙江（90个）、江苏（63个）、广东（57个）这三个省份的上市公司样本远远多于其他省份，主要得益这三个省份既是中国民营经济最活跃的三个省份，也是上市家族企业最密集的三个地区。
这一点也可以从笔者发布的2010年中国民营企业80后少帅榜-地区分布前6名中得到证实（见图1）。
从上市公司家族成员接班行业分布来看，房地产和工业机械制造类上市公司的家族接班比例远高于其他行业，主要原因在于众多上市公司涉足房地产业以及工业机械制造类企业基数较大。
家族企业代际传承与持续发展
家族企业代际传承与持续发展作者：辛明来源：《财讯》2018年第15期近些年来，我国家族企业的发展势头十分迅猛，而且在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
而家族企业要面雅的一大重要挑战就是代际传承。
所谓代际传承就是指在家族企业中上一代与下一代人之间的企业传递与继承，其主要是围绕“传什么”、“传给谁”和“如何传”的问题展开的。
实际执行申，一个家族的传承，并不像旁观者所想纳那么简单。
它不仅仅是整个家族资产的传承，也包括企业文化的传播。
家族企业资产的传承包括有形资产和无形资产，有形资产一般就是我们所能看到的企業资产总额，无形资产主要有企业的文化、道德、社会资源等，往往是多方囱纳。
在家族企业的传承过程中，也会涉及到众多纳利益相关者。
但纠其主要相关人，最关注的还是在任者和继承人这两个核心利益相关者。
代际传承持续发展家族企业代际传承是一种特殊关系契约，是上一代家族企业控制将企业权利和财富移交给下一代的行为过程。
在权利的转交过程中，在任者首先要考虑的是企业未来长久的发展以及家族内部关系的协调。
在中国，本身就有着子承父业的传统，因此，家族企业对“传给谁”这个问题相当敏感。
家族企业经营管理权接班时，企业首要考虑的是能否胜任，除了能力的考虑之外，最大的问题就是信任。
企业必须充分考虑忠诚度，因此子女继承通常被视为是一种忠诚度高，且信用成本低的稳妥模式。
以下分别从在任者和继任者的角度思考。
首先探究在任者所扮演的角色。
实际，我们会发现很多已过花甲之年的企业家仍然活跃在商战的第一线。
他们从艰苦的创业到如今的人人皆知，这种经历不是一般人所能体验的。
企业在他们心中的地位非同一般。
对他们来说，离职也就意味着权利和地位的转移，辛苦奋斗的基业交到下任手上，多少还是不放心的。
所以在任者在这个问题上都显得十分焦虑，对企业的长远发展他们必须负责。
在任者都会尽可能足够丰富继任者的学识和经历，着重培养其决策能力和人际关系处理能力。
对继任者的培养，随着培养阶段的不断拉长，适当的开始放权，以增强继任者自我决策能力。
中国家族企业成功传承的重要元素
中国家族企业成功传承的重要元素作者：金李来源：《家族企业》2018年第01期经过改革开放近40年的发展，中国的家族企业正在经历一个近代历史上罕见的大规模传承的特殊历史时期，尤其在中国经济转型的这个时点上，企业代际传承往往同时伴随着企业自身商业模式的剧变。
因此，交班大业并非家事，这一波中国家族企业代际传承的成功与否和质量高低，不仅仅关乎企业基业长青的梦想，更在很大程度上决定中国未来30年的民营经济的发展，进而对中国经济本身的升级转型会产生重大影响。
企业代际传承传的是什么？狭义的企业代际传承只是传承企业本身，更广义的传承还应该包括企业家精神的传承（比如自立门户时），财富的传承（物质和非物质财富），和人的传承（作一个完整的大写的人：绅士和淑女的教育、德行、智慧和修养）。
企业为什么要传承？因为做成一个好的企业，往往需要超过一代人的努力。
在全球500强家族企业中有44%的企业由第四代及更靠后的接班人所有，而在所有家族企业中，这个比例仅为不到5%。
如果想把一个家族企业打造成全球顶尖的企业，需要好几代人的努力，这包括产品本身的精雕细琢升级换代，品牌的建立培养，商业模式的精心打磨不断改进。
无数中国优秀企业家的愿景是打造百年老店，即使“不是家族的家族企业”，其领袖企业家的终极理想也是“千秋万载一统江湖”。
比如马云说阿里巴巴的愿景是要“做一家至少能活102年的企业”，能够跨越3个世纪。
柳传志说不希望自己的子女进入联想，但“要做一个不是家族的家族企业”，因为只有那样才能创造出来伟大的企业。
代际传承的是什么？企业的价值观、愿景、规章制度、管理理念、标准程序、客户群体、盈利模式……这些都值得去传承。
什么需要永恒不变，什么需要与时俱进？这是伟大的企业在传承的时候都应该考虑和实践的。
而这些，仅靠一代人的努力往往是不够的。
因为不管多么强大的人生，最终无法违背“人生七十古来稀”的自然规律。
中国家族企业的基业长青如何实现？中国改革开放30多年，成就了大批优秀的民营企业，其中平均年龄为55岁至75岁的中国创业老将们正步入暮年，相当比例已经开始由“创一代”向“企二代”交棒。
中国家族企业主要特征及传承特点
７ ０
国 内外 部 分学 者对 家族 企 业定 义的 比较
国 内 外
的作者
序
口
学者 ／ 著作
哈 佛 大 学 教授
观点
关键问题
同 一 家 族 至 少 有两 代 参 与 这 家 公 司 的 经 家 族 企 业 的 经 营 营 管 理 ， 代 际 衔 接 的 结 果 使 公 司 的 政 策 管 理 权 和 结 果 关 和 家族 利 益 与 目标 有 相 互 影 响 的 关 系 不 论 企 业 是 以 家庭 命 名 还 是 好 几 位 亲 属 玄
Ｊ ｏ ｈ ｎ ｓ ｏ ｎ（ １ ９ ８ ５ ）
所 有 权 和 控 制 权 个家族拥 有绝大部 分的所有权或者 控 当作可相 互替代 制 权 的 耍 素
槛． 而是 保持 着企 业家 族化 、 家族 企
业 化的雕 塑性状 态 。 存 这 个状 态 中 ， 虽 然 其 资 本 结 构 鲜 有 现 代 企 业 的 筋 骨， 但 已 经 融 入 现 代 企 业 的 新 鲜 血 液， 这 是 目前 中 国 家 族 企 业 现 实 存
为主 直 接 或 间接掌 握 企 业 经 营 权 ， 以家 族 领袖 的思 想与智 慧 左 右企业 发 展 的大政 方 针， 并 形成 独特 的 精神 、 文化 、 人格和 商誉
的企业 ， 即是家 族企业 。 家 族 企 业 作 为 一 种 特 殊 的 经 济 组 织 形
企 业缔 造 者， 企 业精神 领袖 ， 企业 经营
家 族 企 业 三环 模 型
人． 企业创始 人即使名义 上不是 企业 主 （ 比
家族 企 业继 承人存 进入 接 班 人角色 之
前只是普通 的家族 成员， 应 该 处 于 家 族 区 域
“子承父业”的两种模式
“子承父业”的两种模式作者：徐鹏来源：《管理学家》2011年第01期单子继承制单子继承制是权力从一个控制型领袖向另一个控制型领袖的转移。
其背后的实质是家族企业的所有权与控制权毫不分割地由诸子中的一人继承。
这是目前中国家族企业传承中最为常见的模式。
其原因有二：①单子继承制是中国历史上分封制度的主要模式，爵位是权力与财产的综合载体，不可分割，在世袭时只能采取整体传承的方式，因此中国家族习俗中的嫡长子继承制深刻地影响着现代家族企业的继承模式。
②由于我国计划生育这一基本国策的影响，众多家族企业创始人膝下均是独子独女，因此，单子继承也就自然成了唯一可选的继承模式。
近十年来，方太、万向、广厦等主要家族企业的传承中，我们可以看出单子继承制是国内家族企业传承模式的主流做法。
中国人自古以来就有一种对独裁式领导的偏爱，人们普遍认为一个组织应该有且只有一个最终拍板者。
行政中心、董事会、总裁办公室等在国外已流行多年的家族企业共同决策机制一直在中国水土不服。
在这样的文化背景下，所有权和控制权都传承给一个后代保证了政策的统一性和管理的有效性，创始人不必担心未来会有来自家族内部的力量对二代领导者产生威胁或者掣肘。
在家族企业内部，当所有权力传承至一个后代手中时，决策与执行效率都会达到最大化，尤其是当家族后代是英明的领袖时，单子继承制似乎成了家族企业传承不二的选择。
但是，最常见的并不一定就是最有效的，失去了制衡力量和民主决策，领袖的独裁也会为企业带来极大地风险。
此外，无论从经济上还是感情上，把其他子女都排除在利益中心之外的做法也不是每一个家族领导者都能做得到的。
诸子析产制诸子析产制是家族企业的所有权与控制权在兄弟姐妹间以尽量公平为原则进行分配。
诸子析产制也是我国家族宗法中另一个传统的继承模式。
在中国家族传统文化中，“有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安。
盖均无贫，和无寡，安无倾。
”这一思想一直是指导国与家的基本分配原则。
家族继承中的重要理念是“财散人聚”的均分意识—唯有平均分配，才能让家业永续。
中国企二代,进入密集接班期
中国企二代，进入密集接班期作者：来源：《华声文萃》2020年第02期中国改革开放已逾40年，大批“创一代”与“继二代”的交接棒正在暗流涌动。
调查显示，未来5到10年将是中国民营企业交接班的高峰期，还将首次经历规模最大的一次两代人之间的财富传承。
作为经济的重要生力军，民营经济在全国市场主体中占比超过九成。
因此，民企如何完成传承大考，不仅事关企业自身兴衰，更可能对中国经济的走势产生影响。
中国民营企业中，85%以上是家族式企业。
受传统文化“子承父业”思想的影响，绝大部分家族企业优先选择传给家族第二代。
面对传承和转型的双重挑战，民企传承接班之路充满各种不确定性。
中国式传承存在哪些利与弊？家族企业该如何在市场中发展壮大？未来可能出现哪些交接班新模式？新一代将以怎样的方式登上历史舞台，值得期待。
愿更多的中国企业在成长、传承、创新中取得成功。
在美国，有超过70%的家族企业没有传到第二代，88%没有传到第三代。
中国企二代如何接好班？在未来十年里，这将会是一个引人注目的公共话题。
普华永道发布的《2017中国新生代企业家现状调研白皮书》显示，这群即将接班的企二代有85%以上是80后和90后。
超过60%的年轻人最终选择接班家族企业，仅有8%的人明确表示不愿意再回到家族企业工作。
这意味着，也许就是这批年轻企二代，他们的素质、心态和能力决定了中国民营企业的未来。
那么，这群年轻气盛的企二代，真的能乖乖听从父辈的安排，当个“安分的”继承人了吗？新希望：刘畅当传承遭遇独生子女，刘畅的接班之路就比一般接班人要快速许多。
16岁被送往美国求学，2002年获得MBA学位后归国。
而后近十年的时间里，刘永好一直“雪藏”着刘畅。
这十年里，刘畅从开广告公司、开饰品店到新希望公司的职员，角色不断转换，在挫折中成长。
十来年的磨砺也让她对农牧产业从最初的拒绝到喜欢，终于在2013年从父亲手中接过了规模近千亿的农牧上市企业。
刘畅被公认为是“富二代”的正面典型，她带领新希望在产业链和业务模式上进行转型，加快国际化步伐。
代际传承：家族企业“富二代”继任管理和创新
代际传承:家族企业“富⼆代”继任管理和创新2019-08-24【摘要】家族企业的代际传承是指企业在代与代之间所进⾏的传递，代际传承集中表现为家族企业领导⼈的更替。
家族企业领导⼈的更替为什么⼀定要在家族内部⼈之间进⾏呢？国外经济学家对这个问题的探讨侧重于经营家族化现象的制度根源和性质，强调家族企业所⾯临的市场约束，家族企业不得不在家族内部寻找接班⼈。
接班⼈选择是代际传承中的核⼼问题之⼀，绝⼤多数的家族企业为保持家族的延续性会从下⼀代的家族成员中挑选接班⼈，且⼤多采⽤长⼦继承制；传承是否成功可以从继任满意感和继任绩效来评估，代际传承不仅仅是企业绩效的问题，如果传接双⽅对继任满意⽽且企业绩效发展平稳就可称为成功的代际传承；以企业领导⼈更替为标志的家族企业的代际传承，所包含的内容远不只是所有权和经营权，企业代际传承中还有很多的资源进⾏传承，他们对代际传承有很⼤影响。
【关键词】“富⼆代”；家族企业；代际传承⼀、代际传承的背景放眼现实中的家族企业，我们发现由于市场竞争和⽣命的⾃然规律，改⾰开放以后第⼀代民营企业家逐渐显出⽼态，有些早已退出江湖，享受⼤半辈⼦奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感觉到越来越⼒不从⼼；更多的企业家环顾四周，正在家族内外积极地寻找⾃⼰的接班⼈，中国民营经济的进⼀步发展也呼唤着新⼀代企业家。
研究表明，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在⼀定条件下家族企业仍然可能具有⽐⾮家族企业更强的家族⼀直掌有⼤部分股权。
他们与经理⼈员维持下，如何看待家族换代这种特殊的继任；从家族企紧密的私⼈关系，且保留⾼阶层管理的主要决策竞争⼒，我们基本参照美国著名企业史学家钱德勒的家庭和所有权组成的复杂体系表述：企业创始者及其最亲密的合伙⼈是企业成长的关键。
⼆、家族企业换代的进程——特殊的继任问题理学已经在很长时间⾥对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究，新任企业领导如何顺利地从前任⼿中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和⼈事之间的协调和谐，绝⾮易事。
我国家族企业“子承父业”模式研究
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业83我国家族企业“子承父业”模式研究龚恩华 张华倩 常州工学院 江苏常州 213002摘要:家族企业的代际传承是家族企业创始者与接班人之间权力棒的交接,也是家族企业持续、平稳发展的关键转折点,因此选择合适的继承人和继承方式对于家族企业的生存发展来说尤为重要。
研究家族企业代际传承模式,将有助于家族企业在中国经济转型期能够平稳交接、持续发展。
同时将家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,通过创新发展,使家族企业成为中国经济可持续发展的重要力量。
关键词:家族企业;代际传承;接班人;子承父业引言家族企业是指具有企业和家族双重关系,以某一家族掌握企业实质控制权为特征、以追求家族利益最大化为主要目标的一种企业组织形式。
家族企业是世界范围内普遍存在的企业组织形式,并且在世界各国的经济中都占据了举足轻重的地位,家族企业的健康发展也是世界经济平稳发展的关键。
代际传承主要是指家族企业在两代人之间的传承。
未来十几年将是中国民营企业代际传承的高峰期,随着创业父辈们的退居幕后,第二代将陆续接班。
在中国职业经理人市场不成熟的情况下,子承父业的代际传承显得尤为重要。
Lansberg(1988)提出,家族企业获得接班人的途径主要有三条路径:从社会上招聘职业经理、从企业员工中提拔、以及从家族成员中选择。
认为从外部招聘经营者的主要益处在于有利于企业创新发展,而其突出的弊端则是对受聘者的忠诚和个人品格难以把握。
与此相对的是,内部提拔和培养亲属这两种途径都有利于保持企业经营文化的连续性,而且这两种途径对于接班人个人品格的把握上也有较明显的优势,但在促使企业创新和变革上又都不如外部招聘。
王彬等人(2001)认为,国内企业首席执行官的交接主要有“行政任免式、内部更替制、空降兵式、突破封闭式和子承父业式”着五种模式,其中,对“子承父业”模式的选择呈现出国内大部分家族企业继任中的主流趋势。
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在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。
也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。
著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。
钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。
根据他多年的研究，主要有这几种形态：
夫妻型。
最初开夫妻店起家。
经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。
但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。
当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。
他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。
因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。
兄弟型。
兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。
但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。
当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。
钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。
姊妹型也是这样。
父子型。
这是一种最稳定的家族结构。
据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。
去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。
让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。
这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。
当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。
钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。
父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。
至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。
还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。
中国的家族企业仍在路上。
有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。
随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。
新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。
近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。
丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。
第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。
老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。
他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。
浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。
2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。
2001
年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。
这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。
福建七匹狼实业股份有限公司“少帅”周少雄对
的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强
，把品牌打入国际市场。
这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。
就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。
”
家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。
几乎与中国的变革开放同步前行的万向鲁冠球、唐山曙光董事长张春来等，他们仍在前台驰骋疆场。
另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握航向。
回顾江苏远东发展的历史，起初它也是家族制管理模式。
但现在，远东已脱离了这种模式，一批从国内名牌大学毕业和“海归派”新锐进入高管层，公司董事会成员大部分由非家族成员替换。
蒋锡培对企业发展有着自己独特的理念，而这个理念在今天看来，无疑是正确的。
远东起步之初，当地同行就有100多家。
怎样在竞争激烈的环境中不断发展，蒋锡培首先抓住了企业发展的核心：机制变革。
1992年，远东审时度势，毅然将私营企业改制为乡办集体企业，为企业赢得了当时极为可贵的发展环境；1995年，远东又及时将企业改造为股份合作制，使企业保持了活力；1997年，为了解决企业资金“瓶颈”、实现市场扩张，远东与中国华能等四家大型国有企业合资组建了被称为双赢模式的混合所有制企业；2001年，远东实施第四次改制，将公司彻底改造成规范的民营股份制企业，在制度上保证了现代企业机制的建立与完善。
随机读管理故事：《我是陈阿土》
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。
攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。
这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：GOODMORNING SIR！陈阿土愣住了。
这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：您贵姓？于是陈阿土大声叫道：我叫陈阿土！如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：GOODMORNING SIR！而陈阿土亦大声回道：我叫陈阿土！但他非常的生气。
这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。
终于他忍不住去问导游，GOODMORNING SIR！是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习GOODMORNING SIR！这个词，以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：GOODMORNING SIR！与此同时，服务生叫的是：我是陈阿土！这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。
不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。