国内家族企业传承案例
家族资产传承案例
家族资产传承案例家族资产传承是一个重要的话题，涉及到财富的管理和转移，对于许多家庭来说都是一项关键的考虑因素。
下面是一些关于家族资产传承的案例，以展示不同家庭面临的挑战和他们采取的解决方案。
1. 李家的家族资产传承李家是一个在房地产行业拥有大量资产的家族。
为了确保资产能够顺利传承给下一代，并避免可能的纷争，他们决定成立一个家族信托基金。
该基金由家族成员组成的董事会管理，确保资产的有效管理和传承。
2. 王家的企业传承王家是一家拥有多个企业的家族。
为了确保企业能够在下一代中持续经营，他们制定了一项详细的企业传承计划。
这包括培养下一代的企业管理技能，并逐渐引入他们到企业的经营中。
3. 张家的农业传承张家是一个农业家族，拥有大片农田和农业设施。
为了确保土地和农业知识能够传承给下一代，他们建立了一个农业合作社。
合作社由家族成员和当地农民组成，共同经营和管理农田，并传授农业技能给下一代。
4. 刘家的艺术品传承刘家是一个拥有珍贵艺术品收藏的家族。
为了确保艺术品能够代代相传，并保持其价值，他们与博物馆合作建立了一个家族艺术品基金会。
该基金会负责管理和展示艺术品，并举办相关的文化活动，以促进艺术品的传承和推广。
5. 陈家的慈善传承陈家是一个富有的家族，他们希望将一部分财富用于慈善事业。
为了确保慈善事业能够持续发展，他们成立了一个家族慈善基金。
该基金由家族成员管理，用于资助各种慈善项目，并培养下一代对慈善事业的关注和参与。
6. 高家的教育传承高家是一个看重教育的家族，他们希望将教育机会传承给下一代。
为了实现这一目标，他们成立了一个家族教育基金。
该基金提供资助和奖学金，帮助家族成员获得优质的教育，并鼓励他们回馈社会。
7. 吴家的跨国资产传承吴家是一个跨国家族，拥有在不同国家的资产。
为了确保资产能够顺利传承，并避免可能的法律和税务问题，他们聘请了国际遗产规划专家，制定了一份详细的资产传承计划。
8. 周家的家族企业上市传承周家是一家拥有上市公司的家族。
家族企业成功案例
家族企业成功案例以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。
以下是小编为大家整理的关于家族企业案例，欢迎阅读!家族企业成功案例1：格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。
有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。
”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。
在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。
“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。
他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。
而这句话化为格兰仕的企业就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。
”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。
现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。
因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。
”从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。
家族企业成功案例2：家长公司——力帆集团50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。
1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。
但8年后，力帆的综合经济效益就在全国同行业中排名第二，20xx年产销摩托车发动机150万台，为中国第一，现已进入全国私企前8强，20xx年，进入汽车行业，20xx年产销汽车超过5万辆。
家族企业传承案例
家族企业传承案例
家族企业向来是中国传统企业文化的重要组成部分。
在当今社会，家族企业的传承问题备受关注，不同家族企业通过不同的传承方式展现出了多样的发展模式。
本文将以几个经典案例为例，探讨家族企业传承的难题和解决之道。
案例一：张家丝绸传承之道
张家丝绸作为一家历史悠久的家族企业，世代传承，秉承“执着、诚信、创新”的经营理念。
在传承方面，张家注重培养年轻一代的创新意识和市场竞争力，通过开设丝绸文化讲座、推出丝绸时尚品牌等方式，成功地将传统工艺与现代市场需求相结合，实现了家族企业的长久传承。
案例二：王氏饮食集团的腾飞之路
王氏饮食集团作为一家涉及餐饮、食品生产等多个领域的家族企业，面临着市场竞争激烈的挑战。
为了实现企业的可持续发展，王氏饮食集团通过引进专业管理人才、完善公司治理结构等方式，顺利实现了第二代家族成员的顺利接班，并进一步拓展了企业的发展空间。
案例三：李氏家族企业的商业创新
李氏家族企业作为一家实体零售企业，通过商业创新的方式实现了企业的传承与发展。
李氏家族在传统零售业面临转型升级的时代，积极拓展电子商务、移动支付等领域，成功地实现了第三代家族成员的融合发展，并在行业内赢得了声誉。
以上案例充分展示了家族企业传承的多样性和难题，在传承历程中，家族企业需要不断创新，适应市场变化，引进专业人才，完善公司治理结构，才能实现企业的可持续发展。
希望这些案例能给更多家族企业传承者带来启示，共同探索家族企业传承发展之路。
家族财富传承案例
家族财富传承案例
在中国，家族财富的传承一直是一个重要的话题。
一个成功的家族财富传承案例是乐凯家族。
乐凯家族是中国著名的纸业巨头之一。
该家族的创始人乐大为是在上世纪80年代初从事纸业生意的，通过自己的努力和智慧，成功地创办了乐凯纸业公司。
然而，乐大为知道单靠自己的力量很难使公司持续健康发展，于是他开始着手进行家族财富传承的规划。
首先，乐大为注重家族价值观的传承。
他相信家族的发展必须建立在稳定的价值观基础上，因此他制定了一系列的家族价值观，如诚信、创新、务实等。
他亲自示范并要求家族成员信奉这些价值观，从而使家族的发展始终保持正确的方向。
其次，乐大为积极培养继任者。
他通过定期的家族会议和培训，向家族成员传授经营管理的知识和技巧。
而且，在公司中他选择了一位能力出众、忠诚可靠的副总裁作为他的接班人，并将公司管理权逐渐转交给他。
这样，乐大为不仅确保了公司的稳定经营，也为家族财富的传承奠定了基础。
此外，乐大为还注重家族成员之间的和谐关系。
他鼓励家族成员之间保持良好的沟通和合作，通过组织各种家族活动和旅行，增进家族成员之间的感情。
他认为只有家族的团结协作，才能使家族财富的传承更加顺利。
乐大为的努力和智慧帮助乐凯家族成功地实现了财富传承。
如
今，乐凯纸业公司已成为中国纸业行业的领军企业，乐凯家族的财富也得到了有效的保持和增值。
乐凯家族的成功案例体现了一个家族财富传承的重要原则：稳定的价值观、培养和选拔合适的继任者和保持家族成员之间的和谐关系。
只有这样，一个家族才能实现财富的持续发展，使家族财富成为家族的骄傲和传承的力量。
家族企业的家风的事例
家族企业的家风的事例家族企业在商业世界中占据着重要的地位，不仅仅是因为其经济价值，更因为其独特的家风传统。
家风是家族企业的核心文化，是代代相传的宝贵财富。
本文将介绍几个成功家族企业在家风传承方面的事例，希望能够启发更多家族企业注重家风建设。
一、家族企业A公司的家风公司简介： A公司是一家成立于上世纪50年代的家族企业，从小作坊发展成为行业领先的制造业巨头。
公司秉承“诚信、务实、创新”的家风，世世代代传承，成为公司成功的关键之一。
家风传承体现：公司主张以诚信为本，对内对外均如一，保持承诺。
始创时期，创始人就提倡诚信经营，弘扬“诺言如遗”理念。
即便在市场风云变幻的时刻，A公司仍然保持着风格一贯的态度，赢得了众多客户的信任。
家风的持续性： A公司作为家族企业，将家风融入企业管理和员工培训中，每年都会举办家风文化传承活动，让新员工与老员工共同参与，形成了一种企业文化的延续性。
二、家族企业B公司的家风公司简介： B公司是一家以餐饮业为主的家族企业，具有百年历史。
其家风以“和谐、包容、团结”为核心，被誉为当地的餐饮楷模。
家风传承体现： B公司注重员工间的和谐相处，始终倡导团结互助的家风。
在B公司，每个员工都被视为家庭中的一员，无论职位高低，都受到平等对待，这种家风吸引了大量优秀人才的加入。
家风的持续性： B公司通过举办各类文化活动，如家庭聚会、员工联谊等，让员工感受到家庭般的温暖和亲情，营造出和谐团结的企业氛围。
这种家风的持续传承，也为公司的发展带来了源源不断的动力。
三、家族企业C公司的家风公司简介： C公司是一家从事房地产开发的家族企业，奠基于“务实、诚信、创新”的家风，追求卓越，并不断创新。
家风传承体现： C公司强调勤俭节约的家风，主张用心经营，不断追求业务品质。
创始人就曾经说过，“光鲜亮丽的外表只是短暂的，唯有踏实的品质才能成就长久。
”这种家风传承下来，成为C公司永远奋斗的动力。
家风的持续性： C公司在日常经营中注重培养员工的节约意识，提倡用人才而不用钱，将节俭理念融入公司文化中，让员工从领导到基层都能感受到家风的魅力。
国内家族企业传承案例
第十九讲国内家族企业传承案例(下)荣氏家族1.荣氏兄弟荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两兄弟。
他们早年随父经营钱庄业,然后陆续开办面粉厂和纱厂,成为名震华夏的“面粉大王”和“棉纱大王”。
荣氏集团半个世纪以来造就了实力雄厚、散布全球的工商业家族网络。
在中国的民族工业里,荣氏家族是非常具有代表性的佼佼者。
荣氏家族的家风是“固守稳健、谨慎行事、决不投机”,这是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。
荣氏家族这么多代一直非常低调,他们决不轻易地接受采访,进行炒作,做哗众取宠的事情。
2.荣氏家族的第二代荣氏家族的第二代,荣宗敬子女排鸿字辈,有3子1女;荣德生子女排仁字辈,有4子。
荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆,现已80多岁,他24岁赴香港经营南洋纱厂,该厂现由其子荣智权打理。
荣氏家族的第二代中有我们很熟悉的荣毅仁,荣毅仁先生一生历尽沧桑,充满传奇。
他终身信奉“发上等愿、结中等缘、享下等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”的信条,所以他的成功绝非偶然!“发上等愿”就是要胸有大志;“结中等缘”就是不结交权贵,也不结交乱七八糟的朋友,只结交有学问的、有品行的人;“享下等富”就是不贪图享乐,粗茶淡饭足矣;“择高处立”就是站在高处,居高临下,站得高才能看得远;“就平处坐”就是要平易近人,不能摆出一副高高在上的样子;“向宽处行”就是凡事要以他人为先,不要斤斤计较,与人和睦相处。
3.荣氏家族的第三代荣氏家族的第三代代表人物有荣智健,他以十几万美元起家,创建了中信泰富。
当时连他自己的办公室都很简陋,后来公司一步步发展,业务涉及房地产、运输、金融、电信、基建,现在他已经连续三年在中国福布斯富豪排行榜稳坐前三甲。
第三代代表人物还有荣智鑫,他毕业于美国麻省理工,从一名普通工程师做起,三年后以50万港元与朋友在香港合伙成立美联烟草公司。
1975年他投资200万港元成立了荣文科技有限公司,1982年7月公司在香港上市。
4.荣氏家族的第四代因为荣氏家族“智字辈”目前大部分都步入了晚年,所以第三代传人也面临接班人问题。
财富传承案例
财富传承案例在财富传承的案例中，我们可以看到许多成功的家族企业是如何通过一代又一代的传承，实现了财富的持续增长和企业的长久发展。
其中，有一些案例可以给我们启发和借鉴。
首先，让我们看看李嘉诚家族的传承案例。
李嘉诚是香港首富，他通过将家族企业分为不同的业务部门，让不同的家族成员负责不同的业务，从而实现了家族企业的稳健发展。
他注重家族成员的培养和教育，让他们在企业中发挥自己的特长，从而实现了家族企业的传承和发展。
另一个成功的案例是沃尔玛家族的传承。
沃尔玛是全球最大的零售商之一，其创始人沃尔顿家族通过建立家族信托基金，将企业的控制权和财富传承给了下一代家族成员，从而实现了企业的长期稳定和发展。
他们注重家族成员的家族价值观和企业文化的传承，让家族企业能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
此外，还有许多其他成功的家族企业传承案例，比如美国的福特家族、德国的奔驰家族等。
他们都通过建立完善的家族企业治理结构，制定清晰的家族宪法和家族章程，实现了家族企业的持续发展和传承。
在这些成功的案例中，我们可以看到一些共同的特点。
首先是家族成员的教育和培养，让他们具备管理企业的能力和智慧。
其次是建立完善的家族企业治理结构，制定清晰的家族宪法和家族章程，规范家族成员的行为和权利义务。
最后是注重家族价值观和企业文化的传承，让家族企业能够在不同的时代和环境中立于不败之地。
总的来说，财富传承是一个需要深思熟虑的问题，成功的家族企业传承案例可以给我们很多启发和借鉴。
通过教育和培养家族成员，建立完善的家族企业治理结构，注重家族价值观和企业文化的传承，我们可以实现家族企业的长期稳定和发展，实现财富的传承和增长。
希望这些成功的案例可以给大家带来一些启发和借鉴，让我们共同努力，实现财富的传承和持续增长。
家族企业是怎么传承的
家族企业是怎么传承的
1. 家族企业的特点
家族企业是以家族成员为主要管理者和所有者的企业，它具有以下特点： - 家
族成员在企业中扮演重要角色 - 企业的经营理念和文化深受家族传统影响 - 传承问
题成为家族企业发展中的一大难题
2. 传承的挑战
家族企业的传承面临着诸多挑战，包括： - 家族成员之间的代沟和利益冲突 -
传统价值观与现代商业要求的冲突 - 继任者的能力和意愿问题
3. 传承的重要性
家族企业的传承对企业的稳定发展至关重要，它能够保持企业的文化传统，确
保企业的永续经营，并传承企业的核心竞争力。
4. 传承方式
家族企业的传承方式多种多样，主要包括： - 家族内部培养接班人 - 聘请专业
人才进行传承辅导 - 设立家族企业传承机构或基金
5. 成功的传承案例
一些成功的家族企业传承案例值得我们借鉴：- 中国的万达集团由王健林创办，通过家族内部培养和公司制度建设，实现了较为成功的传承 - 日本的丰田汽车由丰
田喜一郎创立，通过家族内部培养和管理制度建设，不断实现了世代传承
6. 传承的关键因素
成功的家族企业传承离不开以下关键因素： - 家族价值观的传承与培育 - 经营
管理体系的建设与完善 - 继任者的培养与选拔
7. 结语
家族企业的传承是一项复杂而又重要的工程，要实现成功的传承，需要家族企
业的创始人和继任者共同努力，不断完善企业的管理制度和传承机制，保持企业文化的延续和发展。
只有这样，家族企业才能在不断变化的市场环境中持续发展，成为具有竞争力的企业。
以上是关于家族企业传承的一些思考和总结，希望对您有所启发。
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第十八讲国内家族企业传承案例（上）
李氏家族
鲁氏家族
茅氏家族
荣氏家族
其他家族
来自军队的启迪
前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。
那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。
李氏家族
1.李嘉诚
李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。
1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。
现在，他的产业遍及全世界。
李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。
2.李氏家族的第二代
李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。
他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。
李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。
”
从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。
鲁氏家族
1.鲁冠球
万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。
1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。
完成了最初的原始积累。
1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。
到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。
2.鲁氏家族的第二代
1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。
鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。
”
所以好的传承，会使企业发展越来越好。
美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
3.鲁冠球的接班人标准
鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。
他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。
他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。
鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。
2001年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。
他是按才德来制定标准的。
茅氏家族
1.茅理翔
茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。
方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团队。
方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。
2.茅理翔的“口袋论”
茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。
他通过研究还得出了一些结论和理论。
他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面的研究。
他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验，首先他提出了在家族式企业治理方面一个很有趣的理论，叫“口袋论”。
所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益斗争，因此，始终将企业所有权放到一个口袋里，则可避免不必要的内耗。
目前方太的股权结构为：父亲持股35%，儿子35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。
他用这种方法来确保了一个口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。
3.茅理翔的“三三制”
茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验，叫“三三制”。
他把孩子对自己事业的传承分为三个阶段，每一个阶段三年，因此叫三三制。
第一个三年：将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业运作过程，从而分析子女的创新性及与团队的亲和力。
也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。
这样经过三年，他们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。
第二个三年：经销权下放。
帮助子女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场认可。
方太目前正处于这个时期。
第三个三年：管理权下放，在子女完成了前两步后，最后一步顺理成章。
4.茅理翔的“养子亲子论”
茅理翔的第三个理论是“养子亲子论”。
他认为：从第一代创业者角度看，企业如同是他的养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一个企业，而是一个使命。
为什么有的企业交接班会失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。
方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。
5.茅理翔的“团队论”
茅理翔认为，家族式企业交班时要给子女留下一个团队，而不是单纯的财富。
很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。
前边讲过，企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。
纳新是指根据企业发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的人“吐故”掉。
除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必须“吐故”，就是那些曾经给公司立下汗马功劳的人，他们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。
公司一定要针对他们制定一个安全的退出机制，而不是一脚踢开。
【案例】
【案例一】
我的拜师过程
我在一个家族式企业里打工的时候，从一个工人慢慢地发展到一个较高的职位，这期间是我的上司一路在培养我，这种培养的方向和趋势就是要我慢慢地变成他的接班人。
当他培养到我离他只有一步之遥的时候，我发现这个对我好得不得了的上司，开始对我的态度一百八十度大转弯，从支持、提拔我，变成处处打压我。
当时我觉得很不理解。
后来我才认识到我的上司还有不到三年的时间就可以安全退休了，如果我在他退休之前取代他的位置，那么他就拿不到所有的退休金。
当我意识到这个原因的时候，在集团公司的一次大型高层聚会上，我让大家都安静下来，然后来到我的上司面前，对他说：“我今天正式希望能够拜你为师。
”当时我的上司感到非常震惊，当我跪下给他端茶的时候，他的眼泪马上就流了下来。
事后在他退休前这段时间里，他尽心尽责地教了我很多知识。
最后顺利地完成了接班。
【案例二】
怎样才能良性循环？
我有一个很好的朋友，他的公司从3000万元做到现在已经十几个亿。
有一天这个朋友对我说：“我们的董事会开不起来，因为董事会的成员都是和我一起打拼江山的人，他们现在已经功成名就、家财万贯，所以开起会来都没有激情。
”我给他想的办法是把基层里有激情并且有才能的人培养到中层，把高层里有激情并且有才能的人培养到董事会。
董事会那些功成名就、德高望重的人只能当股东。
这样才能形成良性的循环。
方太在1996年将元老、恩人等剥离，制定了四种方式：有才能的挽留使用；人品好，但能力不足的推荐到相关下属企业；确有能力，有意愿独立创业的买断工龄或成为合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业的，给予股份或分红权。
这样就使年轻的一代随着他儿子的接班，又进行了新的班子的更替，而不是一个人的更替。
这种传承就变成了一个团队的传承、一个新鲜血液和整体力量的传承。
6.茅理翔的“人才论”
茅理翔先生认为，中国特色的家族式企业应坚持几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式企业＋现代化经营管理的体系。
发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一要务！所以，到方太去的人才不会感觉方太是一个有家族式特色的企业，不会感到被排挤。
【自检】
茅理翔先生在家族式企业治理过程中总结了很多理论，如“口袋论”、“三三制”、“团队论”等。
请问你如何看待这些观点？
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