中国家族企业传承问题解决之道
家族企业传承与发展
家族企业传承与发展家族企业是以家族成员为主要股东、管理者、继承者的企业，通常具有较为稳定的股权结构、经营理念和文化特征。
家族企业的发展对于一个家族的荣誉和持续发展具有重要的意义，但家族企业的传承和发展存在着一系列的困难和挑战。
本文将探讨如何解决家族企业传承和发展问题，以确保企业的长期发展和家族的繁荣。
一、传承问题1.1 传承代际之间的沟通传承问题的首要解决就是平稳的传承代际之间的沟通。
在很多情况下，老一代企业家与新一代的看法、观点和思维方式有差异。
对于老一代人而言，家族企业是财富积累的重要工具，而对于新一代人来说，家族企业的价值已经超越了经济利益。
因此，家族企业传承需要平等、坦诚、有效的沟通来确保家族企业的长期发展。
1.2 传承时须考虑老一代经验也需融入新一代管理中传承时也应该考虑老一代的经验，否则传承失败之后，会给企业带来严重的后果。
家族企业的良好传承需要新一代人尊重和借鉴老一代企业家丰富的经验。
通过吸纳老一代人的经验和新一代人的创新，可以使家族企业更好地继承和发展。
1.3 传承时需注重家族文化对企业的影响家族企业传承时也要注重家族文化对企业的影响。
家族文化是家族企业的文化基因，它是家族企业发展与创新的重要动力和不可或缺的一部分。
在传承时，必须谨慎对待家族文化的传承与更新，防止家族文化的改变带来负面影响。
二、发展问题2.1 发展战略的制定家族企业为了在竞争激烈的市场中生存和发展，必须制定合适的发展战略。
制定发展战略必须充分考虑家族企业的优势与劣势，在比较优势方面有所坚持，在比较劣势方面有所突破。
在发展战略制定的同时，家族企业还应该开发新市场、新产品、新技术、新服务等，为企业提供更强的发展动力。
2.2 优秀人才的引进和培养家族企业需要不断引进优秀的人才，通过培训、考核和激励机制，提高人才的能力和忠诚度。
对于家族员工，应该制定更高的职业规划，激励他们更好地为公司工作。
此外，要发展家族企业，需要每个人的共同努力，只有有团结、努力和智慧的家庭企业，才能发展得更好、更快。
中国家族企业传承解决之道
中国家族企业传承解决之道
中国家族企业一大问题就是传承问题，很多企业经过第一代创业者的辛苦工作，结果传承问题没有处理好，结果企业在第二代手中迅速衰落。
本课程的意义就在于帮助家族企业的老板们处理好这类问题，让企业一代一代永续经营下去。
《中国家族企业传承问题解决之道》学习目标：
通过本课程您将学习到：
正确认识家族企业的传承接班问题
中国家族企业传承的困惑
中国家族企业的传承之道
课程对象：
企业家及各类工商企业高中级经理人员；
政府机关及其它公共机构的高中级领导者；
各类专业企划人员和战略规划人员。
《中国家族企业传承问题解决之道》课程提纲：
第一讲：中国家族企业传承的困惑(上)
1.中国家族式企业的困惑
2.家族式企业接班的困惑七堂课（上）
第二讲：中国家族企业传承的困惑(下)
1.家族式企业接班的困惑七堂课（下）
2.家族式企业两代代沟与差异（上）
第三讲：中国家族企业的传承之道（上）
1.家族式企业两代代沟与差异（下）
第四讲：中国家族企业的传承之道(下)
1.家族式企业发展路径图与路径循环图
2.中国古代的用人之道
3.企业经营的两个层面。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业传承案例
家族企业传承案例
家族企业向来是中国传统企业文化的重要组成部分。
在当今社会，家族企业的传承问题备受关注，不同家族企业通过不同的传承方式展现出了多样的发展模式。
本文将以几个经典案例为例，探讨家族企业传承的难题和解决之道。
案例一：张家丝绸传承之道
张家丝绸作为一家历史悠久的家族企业，世代传承，秉承“执着、诚信、创新”的经营理念。
在传承方面，张家注重培养年轻一代的创新意识和市场竞争力，通过开设丝绸文化讲座、推出丝绸时尚品牌等方式，成功地将传统工艺与现代市场需求相结合，实现了家族企业的长久传承。
案例二：王氏饮食集团的腾飞之路
王氏饮食集团作为一家涉及餐饮、食品生产等多个领域的家族企业，面临着市场竞争激烈的挑战。
为了实现企业的可持续发展，王氏饮食集团通过引进专业管理人才、完善公司治理结构等方式，顺利实现了第二代家族成员的顺利接班，并进一步拓展了企业的发展空间。
案例三：李氏家族企业的商业创新
李氏家族企业作为一家实体零售企业，通过商业创新的方式实现了企业的传承与发展。
李氏家族在传统零售业面临转型升级的时代，积极拓展电子商务、移动支付等领域，成功地实现了第三代家族成员的融合发展，并在行业内赢得了声誉。
以上案例充分展示了家族企业传承的多样性和难题，在传承历程中，家族企业需要不断创新，适应市场变化，引进专业人才，完善公司治理结构，才能实现企业的可持续发展。
希望这些案例能给更多家族企业传承者带来启示，共同探索家族企业传承发展之路。
中国家族企业的继承与管理之道
中国家族企业的继承与管理之道近年来，随着经济的快速发展，越来越多的家族企业在中国兴起。
与此同时，家族企业的继承问题也成为了一大难题。
家族企业的继承问题不仅关乎企业的发展和生存，还关系到家族的传承和发展。
本文将从家族企业的继承和管理角度，探讨中国家族企业的继承与管理之道。
一、家族企业的继承问题家族企业的继承问题一直以来都是一个令人头痛的问题。
尤其是在中国，家族企业的继承问题更是引起了很多人的关注。
在中国，家族企业往往是以家族成员为主要管理者和股东的企业形式，这种企业形式的特点是复杂、多样、长期化。
如何实现家族企业的顺利继承成为了一个值得探讨的问题。
1、家族企业继承人的选择继承人的选择是家族企业继承中的一个非常重要的环节。
家族企业的继承人通常由企业创始人指定，并不一定是创始人的亲属。
而且，继承人需要同时具备家族企业和现代企业管理经验。
因此，如何选择合适的继承人成为了家族企业继承的首要问题。
2、继承人的培养家族企业的继承，不是一蹴而就的。
有些继承人可能没有足够的管理经验和技术能力，需要进行培养。
这就要求企业的老一辈要关闭自己的心门，不断地把企业的经验和管理经验传给继承人。
同时，通过外部培训和学习，增强继承人的管理能力。
3、家族成员监督机制的建立家族企业需要建立健全的管理体系，实现目标的有效实施和需求的合理满足。
要想做到这一点，需要建立相应的监督机制，以确保家族企业可以在继承之后得到更好的发展。
二、家族企业的管理之道中国的家族企业一般都比较保守，不愿意采用一些现代管理模式进行管理。
这种传统观念在现代经济中显然不能很好地解决问题。
因此，家族企业需要采用更加现代化的管理方式，才能更好地应对市场和经济环境的变化。
1、建立健全的企业制度要实现有效的家族企业管理，首先要建立健全的企业制度。
在制度建设方面需要做到：1）明确企业的治理结构和决策机制，保证企业经营方向的一致性。
2）实施透明化经营，完善企业的内部控制，确保企业经营的安全性和稳定性。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策一、引言家族企业作为一个重要的组织形式，一直以来都在经济发展中扮演着重要角色。
然而，随着时间的推移，家族企业也面临着一系列问题。
本文将探讨家族企业存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题之一：领导权过渡问题在家族企业里，领导权的过渡往往是一个敏感和关键的问题。
由于家族成员之间的血缘关系，企业常常陷入缺乏合理传承机制的困境中。
这可能导致领导层变动时出现混乱、冲突和不确定性。
对策：建立专业化管理机制为了解决这个问题，家族企业需要通过建立专业化的管理机制来确保领导权过渡顺利进行。
可以考虑引入外部人才或寻找合适的培养计划，确保在公司内部有足够多样性和专业素质高的人才供选择。
三、问题之二：缺乏理性决策在家族企业中，情感因素经常会影响到企业决策过程。
亲情关系可能会干扰理性判断，并可能导致偏袒亲戚、不公平竞争等问题。
这样的情况可能会损害企业的长期发展和利益。
对策：建立规范化决策流程为了避免情感因素的干扰，家族企业需要建立规范化的决策流程。
可以考虑引入独立的董事会成员或聘请专业顾问团队，以提供客观和中立的意见和决策支持。
同时，家族企业还可以制定明确的准则和政策，确保决策过程公正透明。
四、问题之三：步履维艰的融资问题相较于非家族企业，家族企业在融资方面往往面临困难。
由于缺乏透明度和专业化管理，很多银行和投资者对其产生了一些担忧。
这使得家族企业很难从外部获取到足够的资金支持。
对策：建立规范的财务管理体系为了解决融资问题，家族企业需要建立一个规范且有效的财务管理体系。
应该加强财务报表披露，并充分展示公司实力与前景，以增加投资者和银行方面的信任和兴趣。
另外，家族企业还可以通过引入合作伙伴、探索新的融资渠道来增加自身的资金来源。
五、问题之四：权力过于集中在家族企业里，由于领导者通常拥有绝对的权威地位，权力过于集中成为一个普遍存在的问题。
这种情况可能会导致决策效率低下、员工士气不高以及组织创新能力弱等问题。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
家族企业传承过程中的问题以及解决对策
家族企业传承过程中的问题以及解决对策
杨一飞
’ 东 北电 力大 学" 吉林 132012 $
家族 企业 是 被一 个家 族 所有 并控 制 的企 业 ! 据 统计 " 家族 企 业的 平 均寿 命 只 有 24 年 " 许 多 家 族企 业 往 往 在创 立 者 去世 或 不 在管 理 公司 之 时结 束 # Alcorn,1982$ , 大 约 只有 30% 的 家 族企 业 能成 功进 入 第二 代 # Birley,1991; Madore ,1993$ , 只 有 10% 的 家 族 企 业 能 成 功 进 入 第 三 代 " 仅 3% 能 进 入 第 四 代 ( Lank e t al., 升 " 所 以一 般 来讲 对继 任 者来 说主 要 问题 不是 对 本公 司 业务 的 不 熟 悉" 而是 来自 人际关 系的 影 响和 企业改 革方 面 % 人 际关 系 " 除 了员 工的 失 调感 " 更 主 要的 是 家庭 内 部成 员 之 间 的关 系 % 这 时" 继任 者应 经 早安 排实 践 与员 工 及利 益 相关 者 会 晤 " 充 分创 造 机会 使下 属 了解 自己 的 工作 经历 " 运作 风 格和 管 理 价 值观 % 同时 " 前任 CEO (其 父)的 帮助 是 必不 可 少的 " 以明 确 哪 些 事是 这 一时 期必 须 要处 理的 " 对 自 己工 作的 提 出宝 贵 建议 % 另 一 方面 " 就 是 家庭 内部 成 员之 间的 关 系% 作为 一 个家 族 企业 的 领 导 者不 仅 应该 做到 + 海 纳 百川 " 有 容乃 大 )" 更 主要 的 应该 做 到 冷 静 的 指 导 自己 的 企 业 真 正 需 要 什 么 样 的 人 才 " 决 不 可 任 人 唯 亲 % 比 如方 体 集团 " 茅 忠 群就 规避 了 以往 家族 企 业的 弊 端 * 做 决 策 " 亲 戚朋 友不 能进 来% 企 业改 革 是过 渡中 的 管理 变迁 % 从 管 理的 角 度中 看 也是 一 个 ( 扬 弃 ) 的 过 程% 中国 的第 一 代企 业家 " 大多 文 化水 平 不 高" 但 敢 吃苦 " 他 们 的企 业家 才 能使 在创 业 中形 成的 , 而第 二 代继 承 者 大 多 都是 高 学历 " 其中 不 乏国 外 海归 的 博 士和 MBA 精 英" 他 们 对 行业 技 术" 发展 状况 " 管理 模式 都 有比 较深 入 地了 解 " 他 们 基 本 没 有创 业 的 经历 " 在 企业 家 才 能 的形 成 过 程 中知 识 含 量更 高 % 这 样必 然会 造成 两代 人对 1993). 可 见 无 论 是 国内 还 是 国 外 " 传承 都 是 一 个
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中国家族企业传承问题解决之道
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单选题
1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√
A是
B否
正确答案： A
2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。
这时，其职业生涯侧重的是良性循环√
A是
B否
正确答案： A
3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√
A是
B否
正确答案： B
4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√
A是
正确答案： A
5. 人们应该传承愿力，培养能力√
A是
B否
正确答案： A
6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。
能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√
A是
B否
正确答案： A
7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。
这是一种渐进式的承接√
A是
B否
正确答案： B
8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。
这是一种突发性的承接√
A是
B否
正确答案： B
9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√
A是
正确答案： A
10. “咨之以计谋而观其识”是指√
A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对
B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领
C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样
D以上说法都正确
正确答案： B
11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√
A子女职业生涯侧重的是责任的承担
B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期
C以上都正确
D以上都不对
正确答案： C
12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。
但是到了后期出现了两种情况√
A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感
B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情
C以上都包括
D以上说法都不正确
正确答案： C
13. 人类是地球上最糟糕的动物，下面表述正确的是√
A人的消化不良，远不及老鹰
B人的身上没有毛，远不及北极熊，抗冷抗寒
C人的牙齿软弱，远不及鳄鱼
D以上说法都正确
正确答案： D
14. 家族式企业接班时有很多种情况，包括√
A我的儿子很优秀，接班没问题
B我的儿子是混蛋，接班就败家
C我的儿子很优秀，但不愿接班
D以上都包括
正确答案： D
15. 当今世界上危机感最强的一个民族是√
A汉族
B朝鲜族
C蒙古族
D犹太族
正确答案： D。