中央企业并购重组存在的问题及对策
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题一、前言国有企业整合重组是我国经济体制改革的重要一环，也是推进供给侧结构性改革的重要手段之一。
但是，在实际操作中，国有企业整合重组面临着很多问题和挑战。
本文将从法律、财务、管理等方面分析国有企业整合重组中应注意的问题。
二、法律问题1. 产权归属问题在国有企业整合重组中，产权归属是一个非常关键的问题。
由于我国现行法律对于产权划分存在不足，因此在实际操作中，需要根据不同情况进行判断和处理。
2. 交易方式选择在进行国有企业整合重组时，交易方式的选择也非常关键。
目前常见的交易方式包括股权转让、资产出售、资产置换等。
不同的交易方式会对后续的管理和经营带来不同影响，因此需要根据实际情况进行选择。
3. 合同约束问题在进行国有企业整合重组时，原有的合同约束也需要得到充分考虑。
如果不能妥善处理好原有合同约束关系，则可能会对后续经营带来不利影响。
三、财务问题1. 资产评估问题在进行国有企业整合重组时，需要对相关资产进行评估。
如果评估不准确，则可能会导致整合后的企业资产负债表不平衡，影响后续经营和管理。
2. 财务风险控制问题在进行国有企业整合重组时，需要充分考虑财务风险控制。
如果不能有效控制财务风险，则可能会导致整合后的企业出现经营困难、亏损等问题。
3. 财务透明度问题在进行国有企业整合重组时，需要保证财务透明度。
只有保证财务透明度，才能有效避免各种潜在的风险和问题。
四、管理问题1. 组织架构调整问题在进行国有企业整合重组时，需要对组织架构进行调整。
如果不能妥善处理好组织架构调整问题，则可能会导致管理混乱、效率低下等问题。
2. 人员安置问题在进行国有企业整合重组时，需要妥善处理好人员安置问题。
只有保证人员安置得当，才能有效避免社会不稳定因素的出现。
3. 业务整合问题在进行国有企业整合重组时，需要对业务进行整合。
如果不能妥善处理好业务整合问题，则可能会导致经营不稳定、效益下降等问题。
五、总结国有企业整合重组是一个复杂的过程，需要充分考虑法律、财务、管理等方面的问题。
企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施
企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施企业投资并购是企业发展的一种重要方式，通过并购，企业可以快速扩大规模，弥补自身的不足，实现资源整合和优化，提高市场竞争力。
投资并购后的财务整合问题也是一大挑战，如果不加以有效处理，很可能会带来一系列负面影响。
本文将就企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施进行分析和探讨。
1.财务信息不对称在投资并购过程中，双方往往会出现信息不对称的情况，即一方对另一方的财务信息了解不足或不准确。
这会导致并购后难以形成一张全面准确的财务报表，影响企业的资产负债表和利润表的真实性和准确性。
2.财务制度融合困难在企业投资并购后，双方往往存在各自独立的财务管理体系和制度，需要进行整合和融合。
由于双方文化差异和管理体系的不同，导致财务制度融合的过程十分困难，可能需要很长时间的调整和改进。
3.财务风险控制不到位在投资并购后，企业可能会面临各种财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
如果企业在并购后没有做好充分的风险预判和控制措施，可能会陷入财务困境。
4.资金流量管理困难投资并购后，企业的资金流量管理往往面临更大的挑战。
由于并购造成企业规模扩大和业务范围增加，需要更加严格和有效地管理资金流动，确保企业的资金运作不出现问题。
5.财务报表调整和重塑投资并购后，往往需要对企业的财务报表进行调整和重塑，包括资产减值准备、长期股权投资的评估、资产负债表的重组等。
这需要企业财务团队具有较强的专业技能和经验，进行准确可靠的报表调整和重塑。
二、完善措施1.增加并购前的尽职调查在进行投资并购前，应加强对目标企业的尽职调查，充分了解对方的财务状况、经营情况、风险状况等，尽可能减少信息不对称情况的发生。
2.及时开展财务制度整合在投资并购后，应及时开展财务制度整合工作，制定合理的整合计划和时间表，加强沟通与协调，促进双方财务制度的顺利融合。
3.强化财务风险管理投资并购后，企业应建立健全的财务风险管理机制，加强风险预警和控制，及时发现和解决各类财务风险，保障企业的财务安全。
试论国有企业并购融资存在的问题及对策
试论国有企业并购融资存在的问题及对策世界范围内企业间竞争日益激烈，为了提高我国国有企业的核心竞争力，一个有效的途径就是通过并购进行资源整合。
实现规模经济优势。
而融资问题乃是决定国企并购能够成功的关键环节。
本文针对我国国有企业并购融资活动中存在的问题，提出了相应的建议。
一、我国国有企业并购融资存在的问题1、资本市场融资发展迟缓。
在并购实践中我国国有企业大部分股权融资是通过发行新股和增发配股等方式筹集所需资金的。
企业通常以首次上市公开发行时募集的资金作为并购资金，或是一些业绩较好的企业通过配股的方式继续募集资金，为并购做准备。
但是我国企业是否具有股票发行资格以及股票发行的规定都比较严格，募集资金数额一般不能超过其发行前一年净资产额的两倍，上市公司发行新股的，募集资金数额一般不能超过其发行前一年净资产额。
加之我国资本市场正处于调整阶段。
系统性风险以及政策因素不容忽，这都限制了国有企业的融资发展。
导致了只是很少一部分企业能够利用上述手段进行并购融资。
2、贷款融资应用有限。
银行信贷资金受银行短期偏好信贷倾向、资本金偏低及计划性经营理念等方面的限制，只是一定程度上解决企业维持与扩大生产的正常经营所需，很难在企业并购中发挥应有的作用。
而且根据有关规定，通过银行借款所融资金不能用于股票二级市场对上市公司的收购，一般只能用于非上市企业的并购或只能用于收购国家股、法人股。
而且银行对企业的并购贷款常常需要提供担保或需要贷款企业以一定的资产作为抵押才能发放。
再加上贷款利息比较高，使企业难能负担此项贷款，因此银行贷款在企业并购融资中发挥的作用不是很大。
3、债券融资比例小。
在我国一般只有上市公司或重点国有企业才可以发行公司债券。
影响一般国有企业通过发行债券进行融资的因素有，一是发行债券要经过复杂的审批，往往导致资金筹集与需要的时间上不搭配，由于指标的限制，有限的规模决定了发行人选择的局限性和筹资数量的有限性。
二是发行债券的严格条件将许多国有企业拒之于债券筹资的门外。
企业国有产权兼并重组过程中遇到的问题及相关意见建议
企业国有产权兼并重组过程中遇到的问题及相关意见建
议
企业国有产权兼并重组过程中可能遇到的问题：
1. 缺乏统一规范：在兼并重组过程中，可能会因为缺乏统一的规范和标准，导致操作过程不规范，存在国有资产流失的风险。
2. 利益冲突：兼并重组过程中可能会涉及到多方利益，如股东、员工、政府等，存在利益冲突和协调问题。
3. 企业文化融合：不同企业之间存在不同的企业文化和管理模式，兼并重组后可能会因为文化差异导致管理上的困难。
4. 风险控制：兼并重组过程中可能存在各种风险，如市场风险、法律风险、财务风险等，需要做好风险控制。
相关意见建议：
1. 制定统一规范：政府应制定国有产权兼并重组的统一规范和标准，规范操作流程，防止国有资产流失。
2. 协调各方利益：兼并重组过程中应充分协调各方利益，尽可能保障各方面的合法权益，避免利益冲突。
3. 推进企业文化融合：兼并重组后应积极推进企业文化的融合，形成共同的企业价值观和文化理念，促进企业的稳定发展。
4. 加强风险控制：兼并重组过程中应加强风险控制，做好市场、法律、财务等方面的风险评估和防范工作。
5. 完善监管机制：政府应完善国有产权兼并重组的监管机制，加强对兼并重组过程的监管和审计，防止国有资产流失和腐败问题的发生。
以上内容仅供参考，如有需要，建议查阅关于企业国有产权兼并重组的文献、资料或咨询专业人士。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
我国企业并购重组的意义,存在的问题及建议
我国企业并购重组的意义,存在的问题及建议我国企业并购重组意义重大，有利于促进企业优化组织结构，提高综合实力，加快转型升级，实现行业整合，促进国内经济持续增长。
但是企业并购重组也存在若干问题，一是单位上市时间短、投资主体规模小，无法把握并购重组的节奏和规模；二是并购重组中各环节的利益较为复杂，缺乏有效的安排；三是重点受到投资规模、结构和财务状况等因素制约；四是缺乏服务体系和技术支持，并非每个并购重组都能实现预期目标及效益。
建议：一是针对上述问题，完善法律制度，推行利益共享机制；二是完善金融服务体系，提供多样化的金融产品和方案；三是提高投资主体的职业化水平，提升交易的精准性和有效性；四是建立企业培训中心，提高并购重组业务的技能水平；五是建立投资咨询机构，为企业提供有效的投资指导。
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摘要：在国有企业并购重组的进程中，中央企业并购重组取得了很大的进展，但是也还存在一些问题，本文通过对我国央企并购重组中存在的问题进行分析的基础上，针对性地提出了一些解决问题的对策建议，希望对完善央企并购重组有所帮助。
关键词：中央企业；并购重组；整合；风险中图分类号：F27文献标识码：A当前我国的宏观经济、产业结构、资本市场正发生着大激荡与大变革，产业集中度不高带来了无序竞争、产能过剩、资源受制于人等严重问题。
并购重组可以提高产业集中度，形成规模经济，并促使产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，推动国有资产的进一步集中优化，增强国企和产业的核心竞争力。
一、中央企业并购重组的现状国资委成立7年以来，中央企业资产规模、利润水平都得到大幅度提升，资产总额从7万亿元增长到21万亿元，其中30多家进入世界500强的行列，中央企业的转变得到多方的支持和赞扬。
中央企业并购重组力度进一步加大。
2009年，一方面，经国务院批准，中国卫通等11家原中央企业重组并入航天科技等7家中央企业成为其全资子企业，原医药集团和生物科技联合重组，原联通和网通重组合并，使中央企业数由年初的142家减少为129家；另一方面，中央企业运用无偿划入、对外收购等方式实施并购，利用对外产权转让、无偿划出、关闭清算等推出弱势行业或辅业，利用内部无偿划转、产权转让、向上市公司注入资产等方式实施企业内部行业整合和布局结构调整。
中央企业数目缩小很多。
截至2010年2月，国资委直接管辖的中央企业有128家，国资委计划未来将中央企业缩减到80—100家。
二、中央企业并购重组存在的问题（一）部分央企扩张冲动过强导致中央企业大而不强在央企数2010年年底前要重组为80—100家的压力之下，部分央企仍以扩大规模为主进行并购重组，在短期内实现了企业资产、收入规模的迅速扩张，但是这样的发展模式具有不可持续性，为中央企业大而不强留下了隐患。
央企并购重组进行资源整合，取得了很大的进展，这一点毋庸置疑。
但是，在这一过程中，也存在扩张过度的现象，例如在2009年就出现了4起央企回划地方的事项，直接原因就是央企由于种种因素未能兑现重组时的承诺项目投资致使双方商定的企业发展目标难以实现。
同时，社会上对央企并购重组也存在不同的声音，其中对中央企业真实市场竞争力的质疑是很大的一个方面，国资委领导也在多个场合公开表达过对中央企业大而不强的担忧。
（二）央企之间的深层次资源整合力度不够国资委对于央企的资源整合非常重视，在积极推动央企的并购重组的同时，也积极推动央企非主业资产的专业化整合，如推动央企房地产行业的整合等。
但是央企与其子企业之间的实质性整合效果不是很理想，这主要是因为一方面，在央企之间整合方式上多采用无偿划转的方式，划出方积极性不高，并且，国有企业之间存在职工待遇、企业文化方面的差异，标的企业职工担心自身安置、重组后待遇等问题，使得重组整合难度增加；另一方面，我国的国有企业和公众公司在管理上还存在很大的差距，并购之后是按照原央企的管理方式来进行整合还是改变央企的管理方式，中央企业与公众公司之间存在很多的分歧，这些都影响了实质性整合的进行。
（三）央企控股上市公司存在同业竞争和关联交易据中国证监会的通报，据不完全统计，2009年有23家央企作为控股股东或实际控制人与其相对应的32家上市公司之间存在同业竞争问题，16家央企作为控股股东或实际控制人与相对应的26家上市公司之间关联交易问题较突出。
同业竞争的产生多是由于央企兼并收购外部企业或业务资产。
央企及其控股公司因发展或是战略需要收购或兼并与其控股上市公司业务相同的公司或同类型的业务、资产，但因时间或其他条件不具备不能注入上市公司造成同业竞争。
同时，也因为央企并购重组的进行不是很彻底，没有达到央企并购重组的产业结构调整的政策目的。
关联交易产生的主要原因，一是由于许多央企控股上市公司通过重组改制实现上市，上市过程中中央企业将盈利能力较弱的资产、业务或其他因产权不清晰等原因造成的暂时无法进入上市公司的资产剥离出上市公司，但这些资产或业务又是上市公司发展所需要的，其间不可避免地发生各种类型的交易往来，这就造成了关联交易。
二是由于央企的管制形成的关联交易。
当前，多家央企拥有自己的财务公司，统一调配集团内部资金，这就必然形成了关联交易。
（四）央企境外并购风险加大截止到2009年年底，我国中央企业境外控股上市公司有92家，其中，A+H股上市公司28家，纯H股上市公司21家，红筹股上市公司43家。
对外投资是做大做强国有企业的有效途径，然而对外投资面临的风险很大，如果不经过慎重衡量对外并购的风险而贸然行动，则不仅会造成如中国平安收购富通集团的巨额亏损、首钢收购秘鲁铁矿公司深陷罢工困扰的惨痛教训，还可能对国家的安全造成部分威胁。
央企控股境外上市公司面临的主要风险有，一是国外可能利用各种方式获得央企的部分关键性敏感信息，如通过中央企业并购重组存在的问题及对策林伟伟（中南财经政法大学会计学院，湖北武汉430074）·145·(上接144页)工作绩效的考核，确定个体指标。
第二，考虑到团队工作结果的不确定性，在设计绩效评价指标时，不仅要涵盖体现团队工作成果的绩效指标，也要有衡量团队工作过程的绩效指标。
（二）制定知识团队的绩效标准。
一般来说，绩效标准应由考核主体与被考核者共同商讨，并对标准达成一致认识，以此作为管理和执行的依据。
对于知识团队来说，由于其目标具有模糊性，在确定标准的时候更需要充分的沟通交流，而且应该从任务本身所要求的各项要素出发，某项指标履行情况如果达到令人满意的要求就是其有效合理的绩效标准。
同时，知识团队的绩效标准必须划分出高低不同的层级，使其能有效区分团队成员绩效的差别。
（三）选择科学的考核方法。
多元化是知识团队的利益相关者所具有的一个明显的特征，他们关注的焦点和与团队的关联关系必然不会完全相同，所以他们对知识团队的心理预期也表现的各不相同。
在系统思维下，团队整体的考核体系应该包括利益相关者的多项指标，这些指标从整体上反映了团队的各种产出和运作状态，并且可以按照一定的规则进行归类和总结，根据它们的内部相关性可以划分到不同的绩效维度中去，而平衡计分卡正是能够有效整合知识团队利益相关者各项考核指标的有效考核方法。
基于解析思维的体系是为衡量团队成员个人的绩效水平设定的。
相对于团队整体，团队成员的绩效考核在指标设计和绩效信息的收集上显得更为困难，所以成员自己必须担当起设计与考核的双重责任。
另外，团队内部的协作是影响团队绩效的关键一环，周边绩效对团队的总体绩效有强大的关联，需要对团队成员的周边绩效单独做出评价。
因此，对团队成员的考核体系可以从两个维度入手：考核任务绩效和周边绩效，并分别通过构建任务体系以及行为观察法来完成。
（四）考核周期和考核结果的反馈。
对于团队任务的达成情况，采集工作周期结束后的数据来衡量其最终的工作成果，考核周期就是整个工作周期；而对于工作过程中团队的状态，包括团队成员的行为、态度、团队的阶段性工作成果等，则是在到达每一个设定的里程碑时进行考核。
考核结果应该及时给予反馈，尤其是阶段性的考核结果。
参考文献：[1]付亚和、许玉林．绩效考核与绩效管理[M]．北京：电子工业出版社，2003.[2]张体勤．知识团队的绩效管理[M]．北京：科学出版社，2002.[3]周斌．知识型团队考核攻略．HR MANAGER．2007（9）Joness.Measuring Team Performance(M).Jossey-Bass.2000.144-152.高要求的信息披露，或是每年的审计工作中会计师事务所所掌握的公司的全部关键财务数据。
二是从近几年的案例来看，央企控股境外上市公司的风险还在于内部控制水平较低和投资金融衍生品等高风险行为。
三、完善中央企业并购的对策（一）严格引导央企的并购重组行为央企的并购重组行为应该受到严格的控制，不能以扩大规模为主进行并购重组，这样的并购重组是盲目的，不符合国家的产业和经济结构的调整政策。
为此，国资委应督促这部分央企尽快按照科学发展观的要求，积极调整发展战略，转变发展方式，正确处理好做大与做强的关系。
国资委主任李荣融表示，中央企业的并购重组行为必须实施严格控制。
其中，不符合主业投资方向的坚决不准搞，超出自身投资能力的坚决不许搞，投资回报率太低的坚决不能搞。
（二）鼓励创新整合方式，实施激励和补偿措施针对央企并购重组之后的资源整合问题，可以采取以下几个方面的措施进行解决：一是鼓励企业在整合方式上进行创新，灵活采用无偿划转、股权转让、资产置换等多种方式进行整合。
二是对参与整合的企业给予相应的激励措施，如对无偿划出方，给予适当的补偿或是对于划出的净资产视同一定时期内的利润等。
（三）鼓励央企及控股上市公司做好自查自纠工作，完善法律法规体系解决同业竞争和关联交易问题，是上市公司规范治理的重要内容，也是做优做强上市公司的重要举措，央企及其控股上市公司要做好自查自纠工作，积极主动地解决有条件解决的同业竞争问题，严格规范并减少关联交易。
在同业竞争方面，可以通过相关方签署规避同业竞争协议，明确各公司的业务、市场等内容以规避同业竞争；或是通过兼并收购同业竞争方的方式来规避同业竞争。
在关联交易方面，不断完善上市公司的产业链，减少并规避关联交易；严格按照协议规范公开运作，并及时准确地做好信息披露工作。
同时，政府应进一步梳理相关法律法规，建立完善有效的同业竞争和关联交易法规体系，为上市公司解决同业竞争和关联交易问题提供制度依据，但切忌盲目限期解决，避免上市公司的股价波动，影响证券市场稳定。
（四）构建以风险为导向的央企境外投资绩效评价体系如何防范央企境外投资面临的风险与问题，不再重蹈失败案例的覆辙，确保国有资产保值增值，应加强对央企境外投资的监管，并构建以风险为导向的央企境外投资绩效评价体系。
改革现有的绩效评价体系，使其更具有针对性，更体现时代性，更重视风险防范，更适应我国目前境外投资的发展。
特别是考虑到中央企业的特殊情况，在建立风险勘探、评估及监管预警体系，完善风险控制机制的同时，还要构建配套的中央企业境外投资绩效评价体系，从侧面引导激励央企防范境外投资风险，以便更好地促进央企境外投资健康、良性地发展下去。
张路（2011）认为，应该构建以风险为导向的中央企业境外投资绩效评价体系，将风险控制指标引入中央企业境外投资绩效评价体系；引入可定期更新的适时性战略评价指标，作为引导中央企业境外投资的“风向标”；将引入风险控制指标的绩效评价体系纳入中央企业境外投资风险预警与控制机制。
参考文献:[1]李建兵.试论国有企业并购重组后的文化整合[J].河北省社会主义学院学报，2009，（01）.[2]张小峰.央企控股上市公司同业竞争和关联交易问题浅析[J].国有资产管理，2011，（03）.[3]叶雨晴.央企并购大政初定[J].证券导刊，2010，（33）.·146·。