红孩子(目录+网站)商业模式
红孩子网站案例分析
二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
“红孩子”的网络营销策略案例
“红孩子”的网络营销策略案例【案例背景】红孩子网站，是Alexa全球排名第一的中文婴幼购物网站，是最大的中文妈妈社区。
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
自成立以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品、家居产品五条产品线，拥有自有品牌——redbaby系列婴幼用品，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州等多家分支机构。
【案例简介】下面介绍一下“红孩子”的主要经营情况：（1）服务理念客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉专业，更感到温暖和贴心。
（2）发展目标以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！（3）特色及优势①质量保证：红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
②专业的客户销售团队：为确保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人同时在线咨询订购产品。
每位坐席代表都经过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考核合格后上岗。
③方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。
每一位配送专员穿着红孩子统一的工作制服并佩戴胸卡，以真诚的心和积极热情的态度为客户提供优质服务。
【案例分析】问题：1．为什么“红孩子”能在短短3年之内创造B2C奇迹，已经成为国内母婴用品零售商巨头，其中奥秘究竟是什么？答：目录式销售+电子商务成功的原因：（1）价格优势：红孩子从一开始就将利润率定在15%，比丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格赢得了用户的欢心。
红孩子网上商店的基本构架与功能
红孩子网上商店模式案例分析基本情况与框架红孩子的商业模式红孩子的经营模式红孩子的技术模式红孩子的管理模式红孩子的资本模式总结与建议1.基本情况红孩子于2004年3月成立，红孩子网站于2004年7月上线，该网站致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品，多以来发展速度迅猛，且形成了遍及全国的五大地区（华北、东北、华中、华南、华东）涉及十大城市（北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州）并将继续增加。
公司正在zhuosh 西北、西南分公司的建设，完成全国布局。
从而形成全国统一采购、统一配货，降低进货成本。
红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商转变成一个面向家庭的购物平台。
2.功能结构主要构架包括：商城、资讯、社区，分期购物等。
（1）网站结构外观红孩子网的网页最上层是促销广告位，给人一目了然的感觉。
其下面是站点切换的选择，包括华东站和华南站。
在右面是商品分类：最上层包括我的购物﹑快速购物通道、目录。
下面是一级栏目包括母婴、化妆、美食、居家、户外运动、数码家电、保健品、全部分类（包括所有商品频道）。
下面是热门分类，提供部分更细的商品分类，热门分类的右边是“限时特价”、“一周新品”、“促销速递”。
站内还是设置了站内搜索，方便用户的浏览。
中间是主要的广告内容。
在右边就是“今日热点”，包括最近的一些新产品、推荐产品以及公司的一些活动，还有本周销售排行榜。
下方则是一级栏目里的具体产品。
（2）栏目设计的特点①分类搜索：将站内商品分门别类的详细列出，用户可以选择自己需要的商品分类，再进行详细查询。
②一周新品：展示最新的商品，方便用户选择。
③限时特价：列出特价商品以供用户选择，为用户省去了不少的时间和精力在这里消费者可以购买到一些价位很低的出清商品。
④促销速递：在这里包括了打折但又不失实用的商品，一目了然，十分便捷。
方便顾客查找，对顾客也有吸引力。
除了基本的分类之外，红孩子网还设置了“商城热点”和“用户体验区”，个性化的栏目设计，方便快捷的商品搜寻为红孩子网赢得了更多的新老客户。
B2F-红孩子
新型电子商务—B2FB2F(Business to Family)中国电子商务模式经过B2B、B2C、C2C及电子政务等不断发展、不断成熟，但随着社区垂直分类门户不断兴起，一种全新的电子商务模式正逐步走上台，这就是B2F(BusinesstoFamily)。
由北京万韶森投资有限公司在2005年向业界正式宣告“B2F（Business to Family）”这一新兴电子商务模式的诞生。
B2F的含义：（BUSINESS TO FAMILY）是商务机构按交易对象分类，把各百姓分类于家庭这个单位之中，并以21世纪最为便捷的购物方式来引导消费。
一般来说，它是集大型仓储式超市，中小型卖场，社区便利店，实体连锁加网上电子商务相连络的一种电子商务模式。
简单的说就是企业到家庭的电子商务，就是一家庭为中心的物质、文化、政策、生态零售业。
B2F运营特点：一站式服务和高效免费的配送、安全可靠的现金交易来赢取市场位置。
即表示商业机构对家庭消费的营销商务。
这种形式的营销模式一般以目录网络销售为主，主要借助于DM和Internet开展销售活动。
（DM来源于英文DIRECT MAIL，意为快讯商品广告，通常由八开或十六开广告纸正反面彩色印刷而成。
）（目录销售是指运用目录作为传播信息载体，并通过,电话,直邮短信,邮件等渠道向目标市场成员发布，从而获得对方直接反应的营销活动）与传统电子商务模式的区别B2F（Business To Family）是电子商务按交易对象分类中的一种，是相对于B2C模式的一种升级模式。
他们同属于一种销售模式，但是针对的顾客群体不同，且B2F要求更高，派送机动反映能力要比B2C还快。
B2F的优势与劣势优势：文档冲亿季，好礼乐相随mini ipad移动硬盘拍立得百度书包1、B2F是一种新型的商业流通模式。
在厂家个终端家庭用户之间架起了一座高效、快捷、便利的桥梁，通过Internet进行的商务活动。
2、B2F能设立各个物流点，以中小型的服务中心与大物流的接合，消费者可以免去快递的费用，减少交货的延迟，派送机动反应能力更高，3、相对与B2C，它拥有快消品支持和地域影响力，庞大客户信息数据库庞大。
红孩子电子商务案例分析
红孩子电子商务案例分析红孩子的基本情况及功能框架红孩子——中国领先的目录销售企业，成立于2004年3月。
红孩子专注于打造高效的直销渠道，借助对第三方产品强大的整合能力、高渗透率的多元化直销渠道以及自有的物流配送网络，为消费者提供集便利、廉价与品质于一身的一站式购物服务。
是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业，目前拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，为30万家庭提供购物咨询、购买和配送服务，全国日处理订单达到6000个。
据来自各大经销商的综合数据显示，红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场20%的份额，日销售额达100万，成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一，是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。
它是中国地域覆盖最广的跨渠道邮购公司。
2007年，红孩子完成全国架构的搭建，现已拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家分公司。
所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居、服饰等多条产品线，产品涉及范围广，满足一站式家庭购物的需求。
它是中国最大发行量的媒体公司。
2007年平均每期向超过100万个中产家庭投放产品目录；2008年全年的目录发行总量将达到1000万册，是中国发行量最大的目录销售公司，目前红孩子目录的发行量超过中国的任何单一的报纸和杂志；2008年全年各银行信用卡分期邮购目录发行总量将达到800万册；经过几年的发展，红孩子已经建立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为四驾马车的整体运营模式2008年红孩子平台下由专业团队“红品文化传媒有限公司”运作的纯媒体INSIDER已经获得了业界的认可，并将陆续推出更多的时尚类、社交类杂志。
它覆盖中国的快速物流体系。
红孩子在北京、上海拥有同行业最大的20000平方米中心仓库，用来负责全国的物流调拨。
中国最大的目录营销网站 红孩子 母婴网站
“目录+网站” 双引擎 :
①目录就是红孩 子的商品目录， 现在红孩子每个 季度都要更新自 己的目录册 ②通过建立“红 孩子”网站，供 顾客浏览产品
特色及优势：
1.红孩子覆盖中国 的快速物流体系 2.在B2C行业中拥有 坐席最多的呼叫中 心 3.在B2C领域拥有最 完善的支付手段
忠实稳定的家庭客 户端：
1.拥有90万有购买行为 的注册用户，平均每个 订单的金额250元 2.95%的用户有重复购买 行为，平均每个月的购 买次数1.3次 3.购买5次以上的用户占 到总用户数量的70% 4.平均每天增长2000名 新用户 5.60%的用户是通过口碑 传播知道红孩子 6.80%的用户是在家庭具 有购买决策权的女性 7.85%的用户是中产家庭
红子网站在合 作中谋发展：
红孩子母婴网和缤购网的 特色是女性用户群为核心， 母婴、化妆、美食、家居、 健康等品类的组织和用户 营销都已非常成熟，而且 有缤女郎和红妈妈社区的 配合，这是被淘宝商城所 看重的。而淘宝商城继承 的庞大用户群落、流量， 和很多创新的营销方式， 是红孩子所看重的。国内 电子商务的发展处于一个 迈台阶的时刻，我们对联 盟合作和共同创新，乃至 整个行业未来的发展寄予 着美好的期望。
红孩子的特色竞 争优势
1.质量保证：红孩子的 供应商全部是厂商和厂 商指定的代理商和经销 商。 2.配送服务：承诺客户 购物不设起订，免费送 货，并在订单确认2496小时之内收到货物。 3.业内比较：红孩子网 站，是Alexa全球排名第 一的中文婴幼购物网站， 最大的中文妈妈社区。 4.自有品牌：拥有自有 品牌——redbaby系列 婴幼用品。
推广策略小案例：传播惊喜：互动传播手段组合---口碑
红孩子商业模式的探索
红孩子被收购的原因和思考沐彬 201010733014 管科101 摘要：9月25日，苏宁电器副董事长孙为民宣布宣布斥资6600万美元收购国内最大的母婴电商企业红孩子，全面发力垂直类电商市场。
母婴电商的始祖红孩子，就这样泯然众人矣。
本文的内容就是描述红孩子发家和被收购的故事，解释它最后命运的原因。
正文：2004年6月，徐沛欣与李阳，杨涛，郭涛四人创立了红孩子这家公司。
他们选择了母婴用品这个方向，用目录销售的方式，将红孩子正式打入了市场，创造了一段高速增长的时期。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱，到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持高速增长。
2008年之后，红孩子放满了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。
而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。
2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿的销售额。
与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因：1，放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
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红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。
短短四年多时间已经成功引入三轮风投。
不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。
目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，2004年6月启动业务的红孩子，为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。
此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。
更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。
印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月开始实现盈利。
正如徐沛欣当初所料，目录的印刷成本业正在被逐渐抵消。
经过四年发展，目前仅在北京，红孩子目录每期就有一两百万册印刷量。
这样庞大的印刷量以及有效阅读率，反过来被供货商所倚重，成为他们推广品牌的阵地。
在宝洁工作十年，最近加盟红孩子并担任副总裁兼集团营销总经理的张惠民说，广告费用已经成为目录收入来源的一部分，目录带来的另一部分效益则是红孩子和供货商的合作余地更大，经常能举办一些独有的差异化促销活动。
2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第一轮投资。
北极光创始合伙人邓锋表示，红孩子让他兴奋的模式在于“目录销售”，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内却刚刚开始。
截至目前，《红孩子》母婴产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、广州17个城市的不同版本。
目录+网站良性互动仅仅只有目录并不够。
在红孩子业务启动后三个月，网站正式上线运行，并开始推出在线订购系统。
虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。
之所以采取这种模式，是为了形成与目录的互补。
张惠民认为，网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。
目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。
两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。
此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享育儿知识。
为了增强客户粘合度，2005年8月红孩子通过开办育儿论坛和育儿博客聚拢人气。
至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。
张惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。
不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站”的协同作战模式。
如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。
全国扩张自建物流红孩子在引入第一轮风投后就开始了扩张。
如此急速扩张，一个重要原因就是要自建物流。
如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉动红孩子快跑的马车。
配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很大负面影响，并影响二次销售。
在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。
以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。
只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。
目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。
库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。
“红孩子的物流90%都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。
自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。
徐沛欣表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。
但红孩子能做到更低。
在去年7月获得KPCB的第三轮投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。
徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送任务。
困境谋变向B2F转型2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。
几乎在同一时间，红孩子新增了化妆品、健康用品业务，从母婴购物平台转型为家庭购物平台。
这一战略转型在今年尤其明显。
在针对成熟女性的redbaby网站基础上，今年年初红孩子又推出了网站，专门针对年轻女性，这一网站从产品分类上已经见不到母婴用品。
目前，红孩子非母婴产品销售占比将近50%，将来占比还会进一步缩小。
对于转型，徐沛欣有一个“家庭采购高速公路”的说法。
他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。
尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。
不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。
这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分。
这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。
点评主要风险：目标客户群体复杂化与风险把控◎点评人：IDG深圳地区代表曹迪军网上销售的只能是标准产品，比如奶粉、奶嘴等，这样就面临一个问题：畅销的产品多是低毛利的产品。
据统计，母婴市场上40%的产品，比如服装、鞋子和玩具等，属于高毛利益产品，但60%的产品，如奶粉等，则利润非常低。
这样，公司很多时候只能以目录销售上的刊费作为其主要的赢利点，在结合直邮销售和网络销售的基础上，公司只能选择扩张。
那么，究竟是选择横向平台延伸到其他领域？还是纵深打通整个产业链条？红孩子选择的是前者，而横向扩张随之带来的风险比较突出：第一，目标客户群体不完全一致。
此前，红孩子切入这个市场的时候，主要的目标客户群是妈妈群体，而当产品销售扩展到整个家庭平台的时候，爷爷辈的消费观念很难和妈妈辈相同。
那么，这种横向的扩张模式能在多大程度上满足新的目标客户群体值得商榷。
第二，扩张到整个家庭平台之后等于在网上打造了一个大超市，对于分门别类的产品的层次和赢利能力的熟悉程度以及风险把控，同样又是一个类似于母婴平台刚开始切入时候面临的问题：如果仍然选择横向扩张的模式，那么核心的问题，也就是如何打造核心竞争力的问题其实永远没有解决。
优势：可利用已经开拓的销售渠道◎点评人：艾瑞咨询研究员张艳平红孩子在从母婴市场切入到整个家庭购物平台的过程中，在面临一定成本压力的同时，又具有非常有利的优势。
首先，可以利用以前的销售渠道，使成本的增加比较有限。
其次，关于究竟是横向扩张还是在行业深入发展这个问题上，一直存在争论。
很难说哪个模式就一定好。
从红孩子目前的发展来看，这个扩展还是比较成功的。
案例2乐友：网站+目录+专卖店今年7月2日，乐友宣布从德意志银行、永威投资等国际金融机构融资3700万美元，并成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁公司。
乐友1999年成立，可谓行业先行者。
最早它以电子商务起家，在因互联网泡沫破灭而几近夭折后，经历了开设实体店、印制目录等多种形式探索，最终确定了“网站+目录+专卖店”三位一体的运行模式。
目前，乐友在北京、天津、西安、沈阳4个城市开设了60家直营店，共拥有100多万会员，每两个月发行一次80万册的直投邮购目录。
核心：三位一体良性互动乐友采用“网站+目录+专卖店”三位一体形式，也是多次探索后形成的。
在21世纪初的互联网大潮下，乐友2000年正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。
不过，互联网高烧退去，电子商务进入寒冬。
现任乐友COO的龚定宇甚至在2001年“弃”乐友而去，出任微软大中华区战略投资和规划部总经理，将同是创始人的夫人胡超留在乐友独立支撑。
在互联网严寒下，作为年轻妈妈中的一员，胡超凭着女性的感觉，第一次开了一家90平米的小店。
到了2004年，他们又开了第二家店。
这两家店的经营很一般，并没有什么特色，只能勉强打平。
为了招徕顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。
至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立。
这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形。
紧接着，龚定宇迅速建立了呼叫中心，通过目录将网站和实体店结合起来。
很快，到了2004年底，乐友的宣传单变成了厚厚一本邮购目录。
也就在此时，随着“非典”的到来，电子商务的冬天终于结束。
虽然是三位一体的运行模式，但龚定宇始终将实体店的作用放在最重要位置，而把目录和网站看作是宣传，而不是独立的经营模式。
龚定宇认为，通过网站和目录销售的只能是重复性购买知名度相当高的母婴产品，主要是奶粉和纸尿裤，但这类产品的利润率非常低而且透明。
像小车、服装等利润率很高的产品，用户更希望能实地碰触选购。
乐友开设了实体店的城市，通过目录销售的产品量会迅速下降，而实体店则迅即上升，实体店的销售量基本可以占到七成。
ERP技术的强大支撑之所以能形成“三位一体”无缝对接，是因为早期“烧”了大量钱的ERP系统（企业资源管理系统）起到强有力的支撑作用。
曾担任思科中国区负责人的龚定宇天生对技术有种偏好，从一开始就将ERP系统开发放在非常重要的地位。
在确定三位一体模式后，龚定宇把乐友称作是“多通路管理”，这种管理必须有强大的后台技术系统作为支撑。
举个简单例子，乐友销售商品的价格要在实体店、目录、网站上100%一致；会员的服务也必须实现跨渠道、跨地域的服务。
比如，在北京乐友店里购买服装的积分和在天津打电话订购奶粉的积分可以累加，也可以在任何购物渠道进行兑现。
这些看似简单的服务，需要有一套共同的数据库、共同的流程来规范行为标准。
不管是仓储物流环节，还是多渠道同时下单，都要利用信息手段使其顺畅地运行起来。
而正是在信息系统一贯的坚持开发坚持积累下，才成就了今天的乐友。
店铺分类开设实行互补今年3月8日，乐友旗下北京第19号店———北京旗舰店在望京开始营业。
该店旗帜鲜明地定位为服务80后新生代妈妈。
除了购物，还具有母婴健康咨询、亲子护理、早期教育、婴童摄影、游乐、纤体等众多功能。
乐友的用户主要是孕妇以及0至6岁的孩子，因此每年都有1/7的客户流失，也会有1/7的新客户加入。
龚定宇说，80后妈妈的出现促使他们的卖场也在逐步变化。
针对这个年龄阶段的年轻妈妈，他们会提供更多的体验式消费。
为了满足客户的不同需求，乐友在不同城市的实体店布局根据购物习惯实现了本地化，并通过分类开设实行互补。
乐友的店大体分成三类：一类是小面积的社区店，主要开设在社区，销售奶粉、纸尿裤等大量急需的消耗品；一类是600至1000平米的综合店，可以提供产品线比较完善的一站式购物服务；还有一类则是两三千平米的体验店。