红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
红孩子网上商店的基本构架与功能
红孩子网上商店模式案例分析基本情况与框架红孩子的商业模式红孩子的经营模式红孩子的技术模式红孩子的管理模式红孩子的资本模式总结与建议1.基本情况红孩子于2004年3月成立，红孩子网站于2004年7月上线，该网站致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品，多以来发展速度迅猛，且形成了遍及全国的五大地区（华北、东北、华中、华南、华东）涉及十大城市（北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州）并将继续增加。
公司正在zhuosh 西北、西南分公司的建设，完成全国布局。
从而形成全国统一采购、统一配货，降低进货成本。
红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商转变成一个面向家庭的购物平台。
2.功能结构主要构架包括：商城、资讯、社区，分期购物等。
（1）网站结构外观红孩子网的网页最上层是促销广告位，给人一目了然的感觉。
其下面是站点切换的选择，包括华东站和华南站。
在右面是商品分类：最上层包括我的购物﹑快速购物通道、目录。
下面是一级栏目包括母婴、化妆、美食、居家、户外运动、数码家电、保健品、全部分类（包括所有商品频道）。
下面是热门分类，提供部分更细的商品分类，热门分类的右边是“限时特价”、“一周新品”、“促销速递”。
站内还是设置了站内搜索，方便用户的浏览。
中间是主要的广告内容。
在右边就是“今日热点”，包括最近的一些新产品、推荐产品以及公司的一些活动，还有本周销售排行榜。
下方则是一级栏目里的具体产品。
（2）栏目设计的特点①分类搜索：将站内商品分门别类的详细列出，用户可以选择自己需要的商品分类，再进行详细查询。
②一周新品：展示最新的商品，方便用户选择。
③限时特价：列出特价商品以供用户选择，为用户省去了不少的时间和精力在这里消费者可以购买到一些价位很低的出清商品。
④促销速递：在这里包括了打折但又不失实用的商品，一目了然，十分便捷。
方便顾客查找，对顾客也有吸引力。
除了基本的分类之外，红孩子网还设置了“商城热点”和“用户体验区”，个性化的栏目设计，方便快捷的商品搜寻为红孩子网赢得了更多的新老客户。
红孩子商业模式分析：目录+互联网营销
红孩子商业模式分析：目录＋互联网营销2018年07月30日09:04中国电子商务中心我要评论(0) 字号：T|T红小孩利用其专门的名目＋互联网营销手段，制造出了惊人的成绩。
通过其强大的忠实客户和稳固增长的消费群体目前差不多将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。
转折点红小孩成立于2004年，其通过名目＋互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。
2005年11月，红小孩显现一次转折性的进展。
“红小孩开始在全国建立分公司，这标志着红小孩从单一区域市场向全国市场迈进。
同时，红小孩却遇到了地域性爱护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。
“当时，刚好也是第一次融资。
”徐沛欣说，“但地点爱护主义专门严峻，进军天津市场时，供应商不供货。
进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。
进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。
”在徐沛欣看来，专门多困难，既是预料之中，又是意料之外。
”因此说，创业容易壮大难。
专门多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。
“徐沛欣感叹，”原先供货体系是本地化的，但红小孩进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。
“现在，红小孩已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座都市。
除战略要地扩展外，红小孩还对其产品线进行了大扩展。
”目前红小孩差不多有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。
“名目“革命”作为B2C师长级的企业，杰出、当当的前进脚步看起来显得有些迟缓。
”红小孩在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。
“徐沛欣介绍。
在红小孩公司内部，有一样东西是最为”走俏“的，它每天都在红小孩的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售名目册。
厚厚的1250页的OTTO名目边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，看起来已成了红小孩内部不成文的规定。
“红孩子”的网络营销策略案例
价格策略
低价策略 “红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽 家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争 对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有 争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于 是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。这 种做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证 了公司的长足发展。
沟通策略
⑴网络互动沟通策略 一是消费者与品牌的互动，通过呼叫中心可以对产 品进行咨询 二是消费者与消费者的互动，红孩子社区聚拢了大 量红孩子的客户，大家可以相互交流意见，这非常 有利于提高用户粘度 ⑵网络广告策略 通过目录册广告 ，策略 通过各种促销手段来吸引顾客购买产品
问题：
红孩子不是第一个做目录销售的企业，但是 他们是发展最快的，也是规模最大的，为什 么“红孩子”能在短短 3 年之内创造 B2C 奇 迹，成为国内母婴用品零售商巨头？红孩子 采用了哪些网络营销策略，使其做成现在的 规模？
产品策略
⑴产品选择策略 红孩子是通过市场调查发现，全国没有母婴用品的 一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在 信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠 道。做过天使领域投资的徐沛欣认为信息不对称正 是互联网企业发展的机会，于是徐沛欣等人决定以 母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0～3岁 的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
①发放优惠券、礼品卡 ②满立减 例如圣元奶粉 满300减50 ③赠品促销 例如家居全场满166 赠乐扣 乐扣保鲜盒或神奇魔术裤架 ④加价购 例如买任意商品加15元换购价值 45元护肤产品或买任意商品加29元换购价
客户关系管理策略
会员生命周期的管理，会员生命周期有多种不同的 会员周期分布方法。从英国引进分析模型。把会员 生命周期进行分组排列，在排列的时候，新会员第 一次购买的时候，他买了哪种类别的商品，同时在 他下一次购买或者是接下来的购买当中，他开始出 现了哪些跨品类的移动，而这些品类的结合是什么 样的。会员从一个品类向另一个品类移动的时候， 有没有一组人向另一组人移动，就是我们说的关键 商品，只要购买了这些商品，就有了这组向另一组 移动，当我们找出核心单品的时候，我们会将某一 组的核心单品引到更高的单品跨越。
案例五(红孩子会员拓展案)
案例五：
2004年红孩子成立并成为中国最早的母婴类购物网站，2012年9月25日正式成为苏宁旗下全资子公司。
苏宁红孩子要做妈妈身边“全方位可信赖的母婴专家”，国家二胎政策的开放使得中国母婴市场迎来了一个前所未有的大发展时期。
苏宁易购、京东、阿里巴巴等线上大佬都在进军母婴行业，特别是线下实体门店的运作。
假设你作为一家红孩子连锁店的会员经理，请你设计一个针对你家所在的小区的会员拓展方案。
具体要求
拓展方案需要结合苏宁红孩子线下连锁店和周边商业形态（配套商业设施和生活区域分布状况已经居民消费水平），方案内容需要至少包括：小区人群分析、推广方案（含居委会和住户）、行动计划以及所需资源。
方案撰写需要使用当前模版。
汇报时间为20分钟。
其中，你将有15分钟陈述方案，另外5分钟为现场问答。
(独家电商案例分析)红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局
曾经是电商希望之星的红孩子最终被苏宁收购，并不仅仅是一出因战略失误而意外陨落的电商故事，其幕后可能隐藏着更为隐秘、宫廷式的血腥争斗。
9月25日，知情者向腾讯科技爆料称，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。
如果这一幕属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者，无疑正是这家神秘机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。
谁又是最大的受害者？一是最后时刻被出局的北极光、凯旋创投等投资方，他们曾经投资给红孩子至少数千万美元，但到手的可能只是寥寥之数的安慰奖。
二是红孩子联合创始人李阳、杨涛等人。
2008年被迫离开红孩子时，李阳、杨涛还持有9%的公司股份，但当苏宁收购红孩子的交易完成后，两人的股份已被稀释到近乎为零——回报仅有数千美元。
红孩子背后的几家公开投资机构始终保持沉默。
腾讯科技试图联系相关投资方求证，但未能得到答复。
红孩子的内斗剧不断升级“所有传统企业在转型中遭遇的问题，红孩子都遭遇过了。
”9月25日，就在苏宁宣布收购红孩子当天，一位红孩子前高管向腾讯科技表示，红孩子最关键的问题在于人祸。
“很多公司失败不是败于竞争对手，而是败于内部，红孩子也是如此。
”该人士向腾讯科技表示，红孩子早就陷入派系斗争，尽管还处于创业阶段，但高管同甘共苦的日子已过去，并开始抢夺果实，考核不是以业绩说话而是比谁和谁走得近。
红孩子刚创立时共四位创始人，四人合计投入200万元，并搭建“1(CEO)+3”的管理架构，但这一看似稳定的架构早已解散，从2008年到2011年，红孩子内部不断上演宫廷政治，联合创始人李阳、杨涛、马建阳等相继因各种原因离职，仅留下徐沛欣。
李阳曾经表示，驱逐他出公司的行动如同“一场政变”，当时他给所有投资方打电话寻求支持，对方都以出国为借口不予答复。
红孩子商城 — —电子商务案例分析
红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析目录商城简介管理模式商业模式特色优势经营模式物流体系红孩子商城简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类9><#990099'>B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。
红孩子商城的商业模式1.战略目标红孩子商城的使命是“低价+优质服务”，发展目标是以更多丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质的产品和服务，做家庭购物服务的领导者。
2.目标客户贯彻以客户为中心的市场战略使客户不仅感觉专业更感到温暖和贴心以此培养客户忠诚度。
目标受众群定位在较为集中的03岁的新生儿家庭因产品丰富也吸引了一些年轻白领。
3.收入与利润来源产品销售，主页广告4.核心能力“服务第一价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中。
建立大型仓储高效的配送。
强健的高管队伍5.竞争优势?质量保证指定供应商?专业的客户销售团队?自有品牌redbaby系列婴幼用品?呼叫中心与网站数据分析红孩子商城的经营模式1.业务模式红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场后来又进行了演化最终形成了目录网站的销售模式2.市场推广策略定期发行产品目录多种支付方式高效、快捷的配送红孩子商城的管理模式组织结构——扁平化的管理结构供应链管理——实现供应商管理系统对接物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度创新管理——全方位创新红孩子商城的特色优势质量保证:红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
苏宁并购红孩子案例分析
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和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
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红孩子案例分析
姓名：涂爱芬学号：信10050316
一、红孩子简介
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立两年多以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品线，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州10家分支机构，预计年内将达到16家。
红孩子今后的发展目标是以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！
二、红孩子大事记
1、2004年6月业务启动
2、2004年9月正式开通红孩子网站
3、2004年10月开始使用在线订购系统红孩子案例分析
4、2004年12月实现盈利
5、2005年7月发起成立中国BTOC联盟
6、2005年8月红孩子推出网上论坛及社区
7、2005年9月 Redbaby自有品牌产品开始生产
8、2005年10月推出网上支付
9、2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进行第一轮投资
10、2005年12月天津红孩子公司营业
11、2006年4月沈阳红孩子公司营业
12、2006年6月上海红孩子公司成立
13、2006年9月新增化妆品、健康用品业务
14、2006年9月获得NEA第二轮融资
15、2006年12月武汉、南京、苏州分公司成立
三、公司管理
1、红孩子：“目录+网站”的双轮模式
红孩子拥有典型的“目录+网站”的双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢的快速发展。
短短四年多时间已经成为引入三轮风投。
不过，
随着竞争激烈利润迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个广阔的领域，从B2C向B2F转变
2、目录直邮营销是核心
作为母婴市场后进者，红孩子为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以扩展与上游供应商的合作空间。
随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。
印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台，自建物流。
2004年12月开始实现盈利。
3、目录+网站良性互动
仅仅拥有目录是不够的，在红孩子业务启动三个月后，红孩子网站正式上线运行，并开始推出在线订购系统
四、网络营销策略
1、价格策略：从赔钱开始
红孩子从一开始就将利润定在15%，这比龙头老大丽家宝贝26%的利润要低不少，低廉的价格自然赢得了用户的欢心，从而达到最终目的以低成本的销售模式丰富的自有品牌和全国采购系统，发扬“低价+优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和已成熟的销售渠道做家庭服务的领跑者。
2、渠道策略：“刊+网”成为主要销售渠道
红孩子与相当多的供应商保持了良好的合作关系，保证产品的质量和供给。
同时，拥有广大的客户群体，保证了销售额的不断增长。
红孩子的目录销售很重要，支撑红孩子目录销售的是其在全国发行的98万份母婴产品目录，30万份化妆品目录，20万份家居和健康目录。
红孩子一本产品目录成本大约在7元左右，不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还给红孩子带来了不菲的利润。
3、产品策略：母亲+孩子
作为家庭购物服务的领跑者，红孩子凭借自己丰富的客户资源和已成熟的销售渠道做优质的母婴用品，为所有的宝宝提供安全的产品，让妈妈们放心。
4、促销策略：论坛与社区是眼睛和耳朵
红孩子的社区做到了自由化，人们在社区里的留言不管是好的坏的他们都留着，这样产品的好坏都在论坛里体现出来。
论坛给那些第一次做母亲的提供了很大的帮助。
五、红孩子的竞争优势
1、巨大的行业增长潜力。
2、行业领导者的品牌影响力以及显著的规模效应。
3、在新兴直销渠道中，建立时间最短，销售收入规模最大的公司。
4、强劲的增长势头，2005年至今，销售额季度复合增长达到38%。
5、零成本获取客户的独特优势，为业务持续扩张奠定坚实基础。
6、高中程度，高质量的用户群以及稳定增长的持续消费。
7、以现有市场的成功经验为基础，基于地域和产品线的双维度业务扩张模式。
8、高效的运营管理，极强的低沉本快速扩张能力
六、总结
红孩子以产品销售和主页广告作为主要的利润来源，提供优质产品专业的营销策略保证了红孩子与其他企业的竞争优势。
当然，红孩子不是完美无缺的。
还面临着物流体系不够健全，送货速度慢，网络安全等网上商店普遍存在的问题。
红孩子已从母婴产品向电子、化妆等商品过度。
是否能保证母婴产品的质量和优质服务，还是一个未知数。
不过相信随着电子商务的不断发展和红孩子的日趋成熟，这些问题会逐步解决。
参考文献：
1、
2、电子商务案例分析，大连理工出版社，第三版。