苏宁并购红孩子案例分析
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析好孩子是中国一家知名的母婴产品品牌，专注于婴幼儿食品、奶粉和护肤品等领域。
该公司近年来一直积极寻求并购机会来扩大市场份额和提高竞争力。
本文将结合实际案例，对好孩子的一次并购案例进行分析，并探讨其对好孩子的影响。
好孩子于2024年成功并购了竞争对手小野松子公司，这次并购被视为好孩子拓展市场和实现快速扩张的重要一步。
小野松子公司是一家在婴幼儿食品领域具有较高知名度和影响力的公司，其产品质量和品牌认同度都很高。
通过收购小野松子公司，好孩子一方面可以吸收其市场份额和客户资源，另一方面可以通过整合两家公司的产品线，提升公司整体的竞争力。
首先，通过并购得到小野松子公司的市场份额和客户资源，可以帮助好孩子迅速扩张市场份额。
在婴幼儿食品领域，市场竞争异常激烈，好孩子通过并购可以迅速扩大自己的市场份额，有效抑制竞争对手的发展。
此外，小野松子公司在一些地区和渠道上有一定的优势，好孩子可以通过这些资源迅速进入并开发新的市场。
其次，好孩子通过并购可以实现产品线的整合，提升公司整体的竞争力。
小野松子公司的产品线和好孩子有一定的重叠，但也有一些不同之处。
通过并购，好孩子可以整合两个品牌的产品线，提供更多种类丰富的产品给消费者。
同时，好孩子可以借鉴小野松子公司的产品特点和技术，提升自己的产品质量和研发能力，进一步增强竞争力。
此外，好孩子的并购还带来了一些挑战和风险。
首先，整合两家公司的文化和团队可能会面临一定的难度。
好孩子需要花费一定的时间和资源来整合两个公司的运营和管理体系，确保公司能够有机地协同工作。
其次，好孩子需要处理好与小野松子公司的员工和客户的关系。
并购过程中可能导致一些员工和客户的流失，因此好孩子需要通过有效的沟通和管理，将负面影响降到最低。
综上所述，好孩子的一次并购案例对于公司的发展具有重要意义。
通过并购，好孩子可以迅速扩张市场份额，提升自身的竞争力。
然而，好孩子在并购过程中也面临着一些挑战和风险，需要做好相应的准备和规划。
营销时评：红孩子被并购原因解密
营销时评：红孩子被并购原因解密营销时评:红孩子被并购原因解密并购时代的来临意味着电商行业的日渐成熟，而作为此次并购主角之一的红孩子也因其“大起大落”引起了人们的关注。
在此将其大致的发展历程梳理如下:2004年，创立。
2007年前后，风头盖过当当网，一时间被推上了B2C的头把交易，彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
是年，销售额达到1.75亿。
2008年，销售额是当当和卓越亚马逊之和，达10亿元，亏损只有1000万。
2009年，收入15亿元左右。
2010年，收入与上年持平，零增长。
2011年，收入持续与上年持平，停止增长。
2012年，被爆亏损。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因:放弃母婴大本营:错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，金鼎500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
“有些人说红孩子从目录销售转电商太晚了，这是不懂红孩子。
实际上，红孩子2006年就开始做电商，那个时候京东根本还是小弟，好乐买这些后起之秀根本没出现，2008年就做了1个多亿的销售额，占比公司总销售十几个点。
”一位不愿具名的红孩子前任高管对亿邦动力网表示，红孩子做电商的时间不在于晚，而在于没有花心思做。
苏宁并购红孩子分析,垂直电商何去何从？
苏宁并购红孩子分析，垂直电商何去何从？继9月初正式开始去电器化策略后，苏宁在去电器化的道路上又有了新的进展。
9月25日，苏宁宣布以6600万美元全资收购母婴类的电商红孩子。
这也拉开了苏宁并购垂直电商的序幕。
红孩子：终于找了个好靠山。
红孩子，这个成立于2004年的企业，通过目录与互联网大的方式为用户提供购物方式和价廉物美的产品，曾经被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，其曾经高达300%的年增长速度让业内人士眼前一亮。
公开资料显示，2008年红孩子的销售收入逼近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。
但2011年，红孩子的业绩开始退步，2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重。
然而到底是什么原因导致一家曾经如此辉煌的企业现在低价易主的下场呢？1、VC被套牢，急于出手。
自2004年创立以来，红孩子曾先后引入多轮投资。
2005年公司首次获得北极光、NEA的首轮250万美元投资，2006年又获得300万美元投资，2007年，凯鹏华盈向其投资2500万美元，2010年，红孩子又获得一笔5000万美元的融资。
2011年完成了2000万美元的融资，2012年完成一轮2000万美元的融资。
在被收购前，红孩子共完成6轮融资，融资总额达到了1.2亿美元！！！其主要vc包括了北极光、NEA、凯旋创投。
在被苏宁并购前，这几大投资商面临着要么继续投入烧钱，要么卖掉的尴尬境地。
现在以6600万美元的价格卖掉，对于几大VC来说，账面的亏损无疑的。
不过，也总比继续烂在自己的手里，继续不断烧钱要好很多：不少钱，红孩子也就直接等死了。
这样的低价交易，也实属无奈。
2、严重的内耗。
红孩子刚创立时，共有四位创始人，分别是徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，并搭建了“1（ceo）+3”的稳定管理架构。
然而，在激烈的内部斗争中，创始人一个个不断的离开了。
2007年，郭涛离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
【优质文档】苏宁并购案例-范文word版 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==苏宁并购案例篇一：苏宁电器并购案例分析苏宁电器并购案例分析［摘要］随着国内Internet使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。
201X年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况） 201X年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至201X年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
201X年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至201X年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较201X年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
201X年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至201X年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，201X年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析标题：好孩子并购案例分析-成功实现多元化战略扩张引言：随着全球市场的竞争日益激烈，企业通过并购来实现战略扩张已成为一种常见的策略手段。
本文将对中国乳制品企业好孩子的一次并购案例进行分析，探讨其成功实现多元化战略扩张的原因。
一、案例背景好孩子是中国乳制品市场的知名品牌，主要生产和销售儿童奶粉和相关产品。
在面临市场竞争日益加剧的背景下，好孩子决定通过并购来实现多元化战略扩张，进一步提高市场份额和竞争力。
二、并购目标选择好孩子在并购目标选择上注重多元化战略扩张，既考虑到了与现有业务的相关性，又考虑到了与未来发展趋势的契合度。
最终，好孩子选择了一个专注于儿童零食市场的企业。
三、并购价值与利益1.市场份额提升：通过并购，好孩子可以快速提升在儿童零食市场的市场份额，进一步巩固其在儿童消费品领域的领先地位。
2.产品结构优化：好孩子在并购后可以通过整合资源，优化产品结构，提供更多种类的儿童零食产品，满足消费者多样化的需求。
3.品牌影响力提升：好孩子并购后可以借助被并购企业的品牌影响力，进一步提升自己在市场中的知名度和美誉度。
四、并购整合策略1.人才整合：好孩子在并购后注重人才整合，吸纳并培养并购企业的核心团队，以确保并购后的协同效应和运营稳定性。
2.渠道整合：好孩子通过整合并购企业的销售渠道和分销网络，提高产品的覆盖率和销售效率。
3.品牌整合：好孩子在并购后注重品牌整合，通过整合并购企业的品牌资源和市场影响力，提升自身品牌的认知度和影响力。
五、并购后效果分析好孩子通过这次并购成功实现了多元化战略扩张，取得了以下几方面的效果：1.市场地位提升：好孩子通过并购在儿童零食市场迅速提升了市场份额，进一步巩固了其在儿童消费品领域的领先地位。
2.产品线扩展：好孩子通过并购得到了新的产品线，可以提供更多种类的儿童零食产品，满足消费者多样化的需求。
3.品牌影响力提升：好孩子通过并购借助被并购企业的品牌影响力，进一步提升了自己在市场中的知名度和美誉度。
(独家电商案例分析)红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局
曾经是电商希望之星的红孩子最终被苏宁收购，并不仅仅是一出因战略失误而意外陨落的电商故事，其幕后可能隐藏着更为隐秘、宫廷式的血腥争斗。
9月25日，知情者向腾讯科技爆料称，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。
如果这一幕属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者，无疑正是这家神秘机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。
谁又是最大的受害者？一是最后时刻被出局的北极光、凯旋创投等投资方，他们曾经投资给红孩子至少数千万美元，但到手的可能只是寥寥之数的安慰奖。
二是红孩子联合创始人李阳、杨涛等人。
2008年被迫离开红孩子时，李阳、杨涛还持有9%的公司股份，但当苏宁收购红孩子的交易完成后，两人的股份已被稀释到近乎为零——回报仅有数千美元。
红孩子背后的几家公开投资机构始终保持沉默。
腾讯科技试图联系相关投资方求证，但未能得到答复。
红孩子的内斗剧不断升级“所有传统企业在转型中遭遇的问题，红孩子都遭遇过了。
”9月25日，就在苏宁宣布收购红孩子当天，一位红孩子前高管向腾讯科技表示，红孩子最关键的问题在于人祸。
“很多公司失败不是败于竞争对手，而是败于内部，红孩子也是如此。
”该人士向腾讯科技表示，红孩子早就陷入派系斗争，尽管还处于创业阶段，但高管同甘共苦的日子已过去，并开始抢夺果实，考核不是以业绩说话而是比谁和谁走得近。
红孩子刚创立时共四位创始人，四人合计投入200万元，并搭建“1(CEO)+3”的管理架构，但这一看似稳定的架构早已解散，从2008年到2011年，红孩子内部不断上演宫廷政治，联合创始人李阳、杨涛、马建阳等相继因各种原因离职，仅留下徐沛欣。
李阳曾经表示，驱逐他出公司的行动如同“一场政变”，当时他给所有投资方打电话寻求支持，对方都以出国为借口不予答复。
苏宁电器并购案例分析
苏宁电器并购案例分析［摘要］随着国内Internet使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。
2012年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况）2012年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至2012年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
2012年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至2012年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较2011年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
2012年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
“红孩子”的网络营销策略案例
渠道分销策略
⑴ 目录+互联网+呼叫中心 “红孩子”作为网络中间商，其供应商全部 是厂商和厂商指定的代理商和经销商，为确 保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立 了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人 同时在线咨询订购产品。每位坐席代表都经 过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考 核合格后上岗
⑵方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设 起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之 内收到货物。红孩子在全国已有 17个分公司， 每个分公司都有自己的物流团队，并设有自 己的中心仓库和配送站点。或许正是由于自 办物流的优势，红孩子“一条家庭购物高速 公路”的理念才得以落地。
价格策略
低价策略 “红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽 家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争 对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有 争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于 是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。这 种做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证 了公司的长足发展。
①发放优惠券、礼品卡 ②满立减 例如圣元奶粉 满300减50 ③赠品促销 例如家居全场满166 赠乐扣 乐扣保鲜盒或神奇魔术裤架 ④加价购 例如买任意商品加15元换购价值 45元护肤产品或买任意商品加29元换购价
客户关系管理策略
会员生命周期的管理，会员生命周期有多种不同的 会员周期分布方法。从英国引进分析模型。把会员 生命周期进行分组排列，在排列的时候，新会员第 一次购买的时候，他买了哪种类别的商品，同时在 他下一次购买或者是接下来的购买当中，他开始出 现了哪些跨品类的移动，而这些品类的结合是什么 样的。会员从一个品类向另一个品类移动的时候， 有没有一组人向另一组人移动，就是我们说的关键 商品，只要购买了这些商品，就有了这组向另一组 移动，当我们找出核心单品的时候，我们会将某一 组的核心单品引到更高的单品跨越。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介
（一）苏宁易购简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介
红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介
苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机
（一）红孩子为什么卖
公司内部原因：
（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。
多轮投资下来，四位
创始人只剩下CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控股权进入VC手中。
投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜恶决策。
在资本方的干预下，公司的整体战略布局完全失控，直至失败。
在当时上市环境恶劣的大背景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金来扩张品类的发展模式已经不被投资人看好，投资人只好被迫割肉。
此次6600万美元的出售价格，意味着VC亏掉了近一半的投资额。
（2）多元化扩张失利，转型举步维艰。
在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里，红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。
在公司业务和规模不断扩大，达到高峰之后，红孩子试图转变自己专门的母婴B2C战略定位，考虑向电子商务全面转型并尝试综合B2C。
红孩子多元化扩张到化妆品和服装等品类，使得其陷入大幅亏损的泥潭不可自拔。
红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志《insider社交商圈》，该项目令红孩子亏损数千万后被剥离。
随后红孩子尝试与银行合作信用卡项目，这一项目又以千万级亏损而终止。
红孩子还曾策划推出3D购物网站，旗下公司曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无疾而终。
外部市场环境原因：
（1）垂直类电商生存环境恶劣。
一方面，电子商务领域大量C2C交易，使得B2C价值得不到体现；另一方面，大量资本驱动性的电商充斥市场，使得红孩子这样优秀的品牌发展遭遇挑战。
（2）市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当淘宝，京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。
2011年年底，当当母婴品类销售额已经超越红孩子的母婴线上业务。
（3）母婴网购市场用户流失率高，母婴用品高度标准化，无力与大平台竞争。
母婴网购市场基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着度低。
母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争激烈。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高，如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风
险陡增。
红孩子也意识到了这点，曾提出B2F（family）的概念，打造家庭一站式购物商城，增加化妆品、食品、保健品、家居用品等多个品类，但终折戟。
数据显示，红孩子单用户PV不到5，即每个用户过来只浏览了不到5个页面，一般的B2C可以达到10甚至更高，可见其粘度较低。
（二）苏宁为什么买
（1）基于发展战略考虑，合理并购快速提升电子商务竞争能力。
2011年，苏宁提出了“科技转型服务升级”的新十年战略，苏宁战略转型的实施路径就是要打造一个综合品类经营、线上线下互动、供应链物流？IT？全面开放的新型零售模式。
并购很早就成为了苏宁发展的重要战略之一，而去电器化、平台化发展是苏宁易购的主要方向。
苏宁可借助拟收购企业的品牌、团队、供应链、品类运营经验等，提升自身的核心竞争力，在尚未进入或需要培育的垂直品类实现快速切入和规模发展。
（2）优势互补。
苏宁并购红孩子意在鲸吞母婴关联市场。
红孩子具备母婴用品、化妆品经营的专业性和领先性，具备较强的供应链和运营能力，且客户忠诚度、活跃度高。
除此之外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因，红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源互补，可以进一步满足客户的关联消费需求，提升客户浏览频率，提高客户粘性。
通过借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。
苏宁在非电器领域的运营经验不足，红孩子的母婴的资源和渠道可以供苏宁采用。
两者在团队上进行整合和垂直市场运作，优化供应链管理，共享流量和市场推广资源。
此外，红孩子发展前期受制于资金困乏，苏宁易购能寄予资金和人力的支持。
（3）构建开放平台，实现多品类扩展，节约时间成本。
偏重家电（尤其大家电）市场，让苏宁的发展束缚住了手脚。
随着家电下乡和以旧换新等政策红利的退出，及部分产品明显的季节性表现，家电市场不能提供持续、稳定的增长。
通过并购实现多品类扩展，不仅能够迅速获得一定份额，也为苏宁的“大跃进”提供了一些额外的保障。
对于苏宁来说，自营家电是一条腿，另外一条腿是开放平台，苏宁易购也试图走全品类的百货化综合电商之路。
但是苏宁易购起步晚，面对京东、天猫、当当、亚马逊中国等劲敌，苏宁易购没有足够的时间和耐心筹建培养自己的运营团队，采取了收购成熟电商团队的快捷方式切入，弥补自己的先天不足。
跟天猫相比，京东和苏宁易购的开放平台都比较弱，细分领域的运营能力也很欠缺经验，收购是迅速扩张的最快方式。
6600万美元换的是时间成本，
以期获得战略反制――竞争对手京东已经通过游戏联运、第三方广告系统等方式享受平台化的好处。
这些持续的红利会将严重依赖家电的苏宁拖入苦战，而应对之法就是快速扩展品类，以平台化对抗平台化。
四、苏宁并购后的发展状况
1、偿债能力和资本结构分析。
由于之前红孩儿公司经营状况不佳，负债较多，因此并购后企业流动比率由1.30降至1.23，速动比率也在2013年由0.88降至0.81，需引起注意，但短期变化不能完全代表长期变化趋势，随着红海而网店经营能力的提升和苏宁公司的帮助，公司的偿债能力有很多改善的空间，而且，其流动比率和速动比率范围并没有超过警戒线。
2、盈利能力分析。
总的来看，企业的盈利能力指标在并购后明显下降，并没有实现盈利能力提升的目标。
由于并购后的整合工作太多，企业的销售成本有明显提升，而且双方之前各自的消费者也需要时间适应两个网站并行的运作模式，导致企业的毛利率仍在下降。
但是从季度数据可以看出，并购后企业毛利率下降的趋势有所放缓，出并购后第一季度降幅达到0.2外，其余两个季度整体趋势都相对平稳，并最终维持在0.15的水平。
可见市场对此次并购的反映良好，消费者正在逐步接受红孩儿接管苏宁母婴频道并协助其完善网购平台的模式，苏宁的销售业绩也在逐步改善。
预计随着两企业融合进度的加快，企业的整体经营状况将有所提升。
3、营运能力分析。
合并后，苏宁的应收账款周转率显著提高，得益于其销售收入提高的同时并没有大幅提高商业信贷风险，营运能力有所改善。
固定资产周转率的下降是因为红孩儿资本固定化比率较高，企业需要注重充分利用固定资产带来盈利的能力，并购后资产规模的增大，意味着营运成本的增加，必须将其转化为企业的实际盈利能力。
当然，并购之后的第一年，企业尚未完成有效整合，双方需要一定时间的相互适应和整合，才能实现“1+1>2”。