红孩子商城案例分析
红孩子网站案例分析
二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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红孩子网上商店模
4．创新管理 ． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐 审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务 （MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方 式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户 ． 红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场 战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每 一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越 来越强。 一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿 家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以 实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷 的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升 的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配 送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也 由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红 孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也 吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心 ． 在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接 单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的 订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北 京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万 元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的 带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一 个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的 销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心 会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度， 在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客 户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
红孩子电子商务案例分析
红孩子电子商务案例分析红孩子的基本情况及功能框架红孩子——中国领先的目录销售企业，成立于2004年3月。
红孩子专注于打造高效的直销渠道，借助对第三方产品强大的整合能力、高渗透率的多元化直销渠道以及自有的物流配送网络，为消费者提供集便利、廉价与品质于一身的一站式购物服务。
是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业，目前拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，为30万家庭提供购物咨询、购买和配送服务，全国日处理订单达到6000个。
据来自各大经销商的综合数据显示，红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场20%的份额，日销售额达100万，成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一，是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。
它是中国地域覆盖最广的跨渠道邮购公司。
2007年，红孩子完成全国架构的搭建，现已拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家分公司。
所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居、服饰等多条产品线，产品涉及范围广，满足一站式家庭购物的需求。
它是中国最大发行量的媒体公司。
2007年平均每期向超过100万个中产家庭投放产品目录；2008年全年的目录发行总量将达到1000万册，是中国发行量最大的目录销售公司，目前红孩子目录的发行量超过中国的任何单一的报纸和杂志；2008年全年各银行信用卡分期邮购目录发行总量将达到800万册；经过几年的发展，红孩子已经建立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为四驾马车的整体运营模式2008年红孩子平台下由专业团队“红品文化传媒有限公司”运作的纯媒体INSIDER已经获得了业界的认可，并将陆续推出更多的时尚类、社交类杂志。
它覆盖中国的快速物流体系。
红孩子在北京、上海拥有同行业最大的20000平方米中心仓库，用来负责全国的物流调拨。
《网络推广与优化》案例分析25：红孩子母婴商城推广的策略
案例分析红孩子母婴商城推广的策略红孩子母婴商城在进行网站推广时主要使用了以下策略。
1. 电子邮件推广电子邮件是最有效的网络许可营销方法之一，可分为广告邮件、电子杂志等。
前者通过广泛发布邮件信息获得第一注意力；后者通过用户许可，获得定期、定向宣传效果，起到事半功倍的效果。
红孩子社区的在线注册会员259 004 646人，就说明有2 590 046个目标群体的E-mail，自身的优势更能突出效果和零成本。
2.搜索引擎加注统计表明，60%以上的自发访问量来自搜索引擎，有效加注搜索引擎是注意力推广的必备手段之一。
加注搜索引擎既要注意措辞和选择好搜索引擎，也要注意定期跟踪加注效果，并做出合理的修正或补充。
3.信息平台发布将红孩子现有商业及商品信息直接登录各大信息发布平台，既可以提高红孩子认知程度，也可以直接寻找商机或传统业务客户和合作机会，在网站推广过程中扮演注意力营销和实际营销两个角色。
4.网站之间建立合作关系丫丫网、摇篮网是婴儿产品购买群体和访问量大的网站，而且这些网站并不与红孩子之间存在直接的竞争关系，可以和他们建立广告互换、友情链接等合作。
5.与传统营销方式的结合网下推广方式多样，除传统营销方式中的广告外，还包括网站CI形象，宣传标识，口碑传递，参加公益活动，活动赞助，派发小礼品、传单等。
6.开展有奖活动坚持长期、有效、变化多端地开展各类有奖活动，并且切实履行承诺，在活动中宣传网站和公司形象，获取忠实访客和同行的口碑，是稳定有效增加网站的办法，也是积聚人气的直接办法。
7.做专题策略网站必须关注现实，做“利用突发事件，把握重大事件，组织活动”三大类的专题，作为网站的副刊，追求及时、全面、权威，争取轰动效应。
8.网站维护方面的策略网站不是推广出来后就“死”了，而是要根据用户的体验感进行适当的变化，一切以用户为中心。
维护方面要着重网络安全和网站优化方面，因为这对网站的推广影响重大，如红孩子社区里面存在很明显也很重要的死链接信息。
苏宁并购红孩子分析,垂直电商何去何从？
苏宁并购红孩子分析，垂直电商何去何从？继9月初正式开始去电器化策略后，苏宁在去电器化的道路上又有了新的进展。
9月25日，苏宁宣布以6600万美元全资收购母婴类的电商红孩子。
这也拉开了苏宁并购垂直电商的序幕。
红孩子：终于找了个好靠山。
红孩子，这个成立于2004年的企业，通过目录与互联网大的方式为用户提供购物方式和价廉物美的产品，曾经被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，其曾经高达300%的年增长速度让业内人士眼前一亮。
公开资料显示，2008年红孩子的销售收入逼近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。
但2011年，红孩子的业绩开始退步，2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重。
然而到底是什么原因导致一家曾经如此辉煌的企业现在低价易主的下场呢？1、VC被套牢，急于出手。
自2004年创立以来，红孩子曾先后引入多轮投资。
2005年公司首次获得北极光、NEA的首轮250万美元投资，2006年又获得300万美元投资，2007年，凯鹏华盈向其投资2500万美元，2010年，红孩子又获得一笔5000万美元的融资。
2011年完成了2000万美元的融资，2012年完成一轮2000万美元的融资。
在被收购前，红孩子共完成6轮融资，融资总额达到了1.2亿美元！！！其主要vc包括了北极光、NEA、凯旋创投。
在被苏宁并购前，这几大投资商面临着要么继续投入烧钱，要么卖掉的尴尬境地。
现在以6600万美元的价格卖掉，对于几大VC来说，账面的亏损无疑的。
不过，也总比继续烂在自己的手里，继续不断烧钱要好很多：不少钱，红孩子也就直接等死了。
这样的低价交易，也实属无奈。
2、严重的内耗。
红孩子刚创立时，共有四位创始人，分别是徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，并搭建了“1（ceo）+3”的稳定管理架构。
然而，在激烈的内部斗争中，创始人一个个不断的离开了。
2007年，郭涛离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
案例五(红孩子会员拓展案)
案例五：
2004年红孩子成立并成为中国最早的母婴类购物网站，2012年9月25日正式成为苏宁旗下全资子公司。
苏宁红孩子要做妈妈身边“全方位可信赖的母婴专家”，国家二胎政策的开放使得中国母婴市场迎来了一个前所未有的大发展时期。
苏宁易购、京东、阿里巴巴等线上大佬都在进军母婴行业，特别是线下实体门店的运作。
假设你作为一家红孩子连锁店的会员经理，请你设计一个针对你家所在的小区的会员拓展方案。
具体要求
拓展方案需要结合苏宁红孩子线下连锁店和周边商业形态（配套商业设施和生活区域分布状况已经居民消费水平），方案内容需要至少包括：小区人群分析、推广方案（含居委会和住户）、行动计划以及所需资源。
方案撰写需要使用当前模版。
汇报时间为20分钟。
其中，你将有15分钟陈述方案，另外5分钟为现场问答。
红孩子商业模式的探索
红孩子被收购的原因和思考沐彬 201010733014 管科101 摘要：9月25日，苏宁电器副董事长孙为民宣布宣布斥资6600万美元收购国内最大的母婴电商企业红孩子，全面发力垂直类电商市场。
母婴电商的始祖红孩子，就这样泯然众人矣。
本文的内容就是描述红孩子发家和被收购的故事，解释它最后命运的原因。
正文：2004年6月，徐沛欣与李阳，杨涛，郭涛四人创立了红孩子这家公司。
他们选择了母婴用品这个方向，用目录销售的方式，将红孩子正式打入了市场，创造了一段高速增长的时期。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱，到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持高速增长。
2008年之后，红孩子放满了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。
而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。
2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿的销售额。
与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因：1，放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
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案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
三.母亲+孩子
家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。 新生婴儿的分散性和阶段性(0～3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求 往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的 不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。
红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大 量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化 妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。
没落篇
四.创投人之间的流血斗争
从2004年成立至今，红孩子总共进行了6轮公开以及非公开的融资。这6次融资中， 主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构完成，融资总金额达到1.2亿美金。
在此过程中，创业者却接连离开。2007年，郭涛因另外的创业机会离开。2008年， 李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离 职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子 的管理。
急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地 看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极 光领导的第二轮300万美元投资。
在资本的支持下，红孩子以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南 京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设 到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
技术有限公司正式成立。
红孩子商城简介：
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互 联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的
产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最 大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为 时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人 群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公 司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种 渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为 消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商
务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有 300万消费者会员。2013年4月1日起，红孩子将作为 苏宁易购母婴频道存在，在苏宁易购点击母婴频道
后，直接跳转至红孩子网站；而红孩子网站还将独 立存在。*
红孩子商城logo
辉煌篇(成功原因有五)
一.1+3 模式
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起 初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣 和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出 资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公 司中持有的股份以各自的出资额为限。
4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公 司具体的管理工作;出资最少的徐沛欣任CEO;出资 最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资 银行贝尔斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的 金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这 是一种比较“稳定合理的组织架构”。
没落篇
二.百货化过急：缤购网花费巨大颗粒无收
外界总认为红孩子百货化路线太晚，在内部人员看来，实际上是走得太急。 2009～2010年，红孩子高层讨论最多的问题是定位问题，此时红孩子成立已经五年 时间了。“高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的 东西。所以做百货的时候，很脑残地再做一个网站缤购网。”红孩子母婴品类的相关负 责人对亿邦动力网透露。 今天回头去看，红孩子这一决策显得十分可笑。“当当和京东百货化另外建了一个 新网站吗?单独建一个百货平台，客户从哪里来?缤购做了2年，广告费就花了1个多亿， 但是几乎没有什么流量。2010～2011年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把 母婴抛弃了。”上述红孩子母婴品类的相关负责人表示。 直到2012年年初，红孩子COO 陈爽才做了调整，把重点围绕母婴和女性产品。“如果不是年初做的调整，把母婴这一 核心品类做好，估计苏宁也不会买了。”据接近红孩子高层的人士透露，这是红孩子后 来实际操盘人陈爽也非常庆幸的。 实际情况也如上述分析一样，苏宁在收购红孩子的新闻发布会上，几乎没有提及缤 购网，可见在收购者眼中，百货的价值远不如一个做深做细的垂直品类。
四.重整产业链
红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。 红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务 结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才 能真正发挥出来。
辉煌篇
五.复制北京模式
包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动 日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民 币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。
2006年马健阳加入红孩子，至此，红孩子1 （CEO）+3（执行总经理）的管理架构正式成型。
杨涛任
执行总 经理
2006年马健阳加入 并任执行总经理
徐沛欣任CEO
李阳人执 行总经理
辉煌篇
二.目录+互联网+呼叫中心
快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只 会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。
在动荡中，红孩子的业绩由盛转衰。公开资料显示，2008年红孩子的销售收入近10 亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。但是，红孩子2011年便停止增长，收入同样 是15亿元，2012年更是被爆亏损。
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每 个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红 孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。
随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。 支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品 目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币 左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还 给红孩子带来了不菲的利润。 在目录和互联网之外，红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务， 而且能够提供主动放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站
彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。 到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长， 网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开 始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。 “没有广告资源支持，甚至连系统才刚刚打通，红孩子线上业务一年做到1个亿，当当 全公司在做也只有4个亿的销售额，可见母婴网上销售的趋势多么明显。但是公司董事会 认为母婴品类已经做到一定程度，需要放开手做百货。”上述高管告诉亿邦动力网，红孩 子决定百货化之后，把大部分的精力和人力全部用在百货上，基本停止了对母婴品类的投 入，于是从2009年之后红孩子的核心用户逐渐流失。 这位创始人认为，红孩子在母婴这一核心品类还没做到足够强的时候就开始做百货注定凶 多吉少。“大家说，孩子到了三岁，妈妈客户就会流失。实际上红孩子很早就在讨论如何 留住妈妈用户，所有的产品线都围绕妈妈来延伸，但是后面路线越走越偏，2007年品类开 始扩展到男性用户为主的3C数码，什么好卖卖什么，自己的核心品类还没做好，后面就 乱了阵脚。”
六.强势VC们的博弈
VC们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪 的原因之一。
没落篇
小结：
谁还会记得红孩子是第一个自建物流、第一个在全国各地建分公司、第 一个拿到超过2500万美金的B2C网站?终有一天，红孩子曾经创下的许多第一 也都会慢慢被人淡忘，就算提及，也只是惋惜红孩子的作料而已。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
总结：
通过母婴产品的销售，红孩子本来可以实现征服一个家庭的诺曼底登陆，也就是说 如果你征服一个妈妈或者准妈妈有可能就是征服了一个家庭，如果这个主妇，这个购买 你商品的妈妈和准妈妈对你形成了一种强烈的品牌认知的时候，她会相应的购买你其他 产品。