红孩子网站案例分析
红孩子网上商店模
4．创新管理 ． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐 审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务 （MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方 式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户 ． 红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场 战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每 一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越 来越强。 一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿 家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以 实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷 的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升 的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配 送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也 由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红 孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也 吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心 ． 在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接 单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的 订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北 京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万 元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的 带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一 个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的 销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心 会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度， 在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客 户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
红孩子网站应用分析
网站系统结构分析
二、首页分析 1、首页一级目录主要由红孩子母婴网 、 站、缤购网上商城和社区构成 体现公司的以母婴产品为主的、 体现公司的以母婴产品为主的、向“大 而全” 而全”的多样化商品一站式购物平台转 变的多元化战略 同时也是社会化营销的手段， 同时也是社会化营销的手段，而且两个 商城，一个账号，一个购物车， 商城，一个账号，一个购物车，也为用 户提供了方便。 户提供了方便。 2、首页 处促销广告牌和目录订阅 、首页23处促销广告牌和目录订阅 体现站内营销和特色目录营销
网站系统结构分析
>用户条款及隐私权政策 用户条款及隐私权政策 1、红孩子网站上说明了关于账户、产品 、红孩子网站上说明了关于账户、 说明、价格变化和缺货、送货、评论、 说明、价格变化和缺货、送货、评论、 意见、消息、条款修正、 意见、消息、条款修正、争议等的相关 事宜及解决方案， 事宜及解决方案，让用户进一步建立信 任。 /fwtk.html ，/yssm.html
红孩子购物网站 应用分析
历时14天吐血打造 历红孩子的表现 走进红孩子 我看红孩子
价排名广告商数量 、 · 谷歌搜索第一页 个推广链接 谷歌搜索第一页11个推广链接
网站系统结构分析
三、争取用户信任感分析 优点： 优点： >建立网站专业化形象 建立网站专业化形象 1、首页的育婴指南提供了7个育婴阶段的 、首页的育婴指南提供了 个育婴阶段的 指导，包括妈妈的身体变化， 指导，包括妈妈的身体变化，宝宝的生 长状况，其间的营养与饮食指导、 长状况，其间的营养与饮食指导、现阶 段的妈妈都在用什么？、胎教推荐、 ？、胎教推荐 段的妈妈都在用什么？、胎教推荐、孕 妈妈心理建议和生活保健建议及相关产 品推荐、爸爸应该做的事儿（ 品推荐、爸爸应该做的事儿（指向社区 ） /cuxiao/4148 0.html
红孩子商业模式分析：目录+互联网营销
红孩子商业模式分析：目录＋互联网营销2018年07月30日09:04中国电子商务中心我要评论(0) 字号：T|T红小孩利用其专门的名目＋互联网营销手段，制造出了惊人的成绩。
通过其强大的忠实客户和稳固增长的消费群体目前差不多将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。
转折点红小孩成立于2004年，其通过名目＋互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。
2005年11月，红小孩显现一次转折性的进展。
“红小孩开始在全国建立分公司，这标志着红小孩从单一区域市场向全国市场迈进。
同时，红小孩却遇到了地域性爱护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。
“当时，刚好也是第一次融资。
”徐沛欣说，“但地点爱护主义专门严峻，进军天津市场时，供应商不供货。
进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。
进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。
”在徐沛欣看来，专门多困难，既是预料之中，又是意料之外。
”因此说，创业容易壮大难。
专门多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。
“徐沛欣感叹，”原先供货体系是本地化的，但红小孩进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。
“现在，红小孩已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座都市。
除战略要地扩展外，红小孩还对其产品线进行了大扩展。
”目前红小孩差不多有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。
“名目“革命”作为B2C师长级的企业，杰出、当当的前进脚步看起来显得有些迟缓。
”红小孩在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。
“徐沛欣介绍。
在红小孩公司内部，有一样东西是最为”走俏“的，它每天都在红小孩的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售名目册。
厚厚的1250页的OTTO名目边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，看起来已成了红小孩内部不成文的规定。
“红孩子”的网络营销策略案例
价格策略
低价策略 “红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽 家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争 对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有 争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于 是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。这 种做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证 了公司的长足发展。
沟通策略
⑴网络互动沟通策略 一是消费者与品牌的互动，通过呼叫中心可以对产 品进行咨询 二是消费者与消费者的互动，红孩子社区聚拢了大 量红孩子的客户，大家可以相互交流意见，这非常 有利于提高用户粘度 ⑵网络广告策略 通过目录册广告 ，策略 通过各种促销手段来吸引顾客购买产品
问题：
红孩子不是第一个做目录销售的企业，但是 他们是发展最快的，也是规模最大的，为什 么“红孩子”能在短短 3 年之内创造 B2C 奇 迹，成为国内母婴用品零售商巨头？红孩子 采用了哪些网络营销策略，使其做成现在的 规模？
产品策略
⑴产品选择策略 红孩子是通过市场调查发现，全国没有母婴用品的 一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在 信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠 道。做过天使领域投资的徐沛欣认为信息不对称正 是互联网企业发展的机会，于是徐沛欣等人决定以 母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0～3岁 的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
①发放优惠券、礼品卡 ②满立减 例如圣元奶粉 满300减50 ③赠品促销 例如家居全场满166 赠乐扣 乐扣保鲜盒或神奇魔术裤架 ④加价购 例如买任意商品加15元换购价值 45元护肤产品或买任意商品加29元换购价
客户关系管理策略
会员生命周期的管理，会员生命周期有多种不同的 会员周期分布方法。从英国引进分析模型。把会员 生命周期进行分组排列，在排列的时候，新会员第 一次购买的时候，他买了哪种类别的商品，同时在 他下一次购买或者是接下来的购买当中，他开始出 现了哪些跨品类的移动，而这些品类的结合是什么 样的。会员从一个品类向另一个品类移动的时候， 有没有一组人向另一组人移动，就是我们说的关键 商品，只要购买了这些商品，就有了这组向另一组 移动，当我们找出核心单品的时候，我们会将某一 组的核心单品引到更高的单品跨越。
案例五(红孩子会员拓展案)
案例五：
2004年红孩子成立并成为中国最早的母婴类购物网站，2012年9月25日正式成为苏宁旗下全资子公司。
苏宁红孩子要做妈妈身边“全方位可信赖的母婴专家”，国家二胎政策的开放使得中国母婴市场迎来了一个前所未有的大发展时期。
苏宁易购、京东、阿里巴巴等线上大佬都在进军母婴行业，特别是线下实体门店的运作。
假设你作为一家红孩子连锁店的会员经理，请你设计一个针对你家所在的小区的会员拓展方案。
具体要求
拓展方案需要结合苏宁红孩子线下连锁店和周边商业形态（配套商业设施和生活区域分布状况已经居民消费水平），方案内容需要至少包括：小区人群分析、推广方案（含居委会和住户）、行动计划以及所需资源。
方案撰写需要使用当前模版。
汇报时间为20分钟。
其中，你将有15分钟陈述方案，另外5分钟为现场问答。
红孩子的战略模式
供应商给红孩子供货的模式是:商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的24小时，甚至短至6小时就能送到的标准，让其一开始便具备了竞争力。
徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了新渠道事业部，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。
如今，每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到95%，重复购买率达到8理顺高速公路
徐沛欣曾表示，现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。王颖表示很欣赏这种运营方式。
事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。
在对形式的过度渲染中，商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。
过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着画虎不成反类犬的风险。 (鲍辉春)
四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些抠门。
11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。
几个创业失败的案例和牛人的分析（精选5篇）
几个创业失败的案例和牛人的分析（精选5篇）第一篇：几个创业失败的案例和牛人的分析第一个例子是某大牌英语培训机构。
有趣的是，该机构花了数千万搞了一个网站。
当然，这个网站的内容很容易设计：就是把一些课程（录音、材料等）放到网上，这样学生就可以在线听课，不用每年来自全国的学生天天排队报名了。
应该说，从用户需求、网站资源的质量和价值来说，都没有任何问题。
但是等他们在一年多内把数千万花光时，却惊奇地发现：从网上订购和学习英语培训课程的收入微乎其微–比如说只有几十万，完全不象预想的那样火爆。
后来其网站的总负责人在很长一段时间内都在反思，但一直没有想通为什么这样一个好项目会失败！第二个例子是某网上家教辅导网，国外大牌院校硕士毕业生在搞，几百万美元的风险投资在投，也到处做活动、做宣传，到处组合资源，但免费听讲的人很多，但一到收费时，简直就没有一个人交钱。
每年花费少说在几百万，这本来也确实不算多，但收入一年只能收到几万元钱。
第三个例子是曾经作为中国最知名教育公司原负责人，这次改了方向，做医疗行业。
他设计了一个商业模式，赚产妇的钱：产妇只要花 200 块钱，就可以把孩子出生的情况现场录制下来，形成VCD–类似于按脚印、胎毛笔的意思。
他与各地妇产医院或妇产科合作，他投机器设备，每个医院大约只要1 万块钱。
如果每个医院每天只有 1 个产妇购买的话（这个比例是很小的，因为每个医院每天可能都要有好几十个孩子出生）一年销售总收入就是：，365*200=7 万元。
如果收入70%归医院、30%归他的话（由于医院承担推销、开票、操作等工作，因此倒 3/7 开是很正常的），一年一个医院所带来的收入就是 2 万元。
也就是说，每个医院第 1 年的利润率就是 100%，以后每年 2 万元，而且还什么都不用管。
如果有 1000 个合作医院的话，一年收入就是2000 万–当然这只是保守数字，最重要的是基本上什么都不用管，只要发展合作医院就行，这个数字是纯利润。
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二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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2006年9月 获得NEA第二轮融资。 2007年获得凯鹏华盈的风险投资投2500万美元 ，换
取不超过百分之二十的股份 。
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六、结论与思考
红孩子网经过几年的发展，已经成为了国内母婴用品市场上影响力最 大的B2C网站之一。在经历了一些波折之后，红孩子网已经愈发成熟了。不 管是在商业模式上，还是在管理理念上，红孩子网都有自己的与众不同之
处。与此同时也面临着一些挑战。
成功原因
价格优势 渠道优势 产品优势 目录销售 持续不断地构筑客户数据
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六、结论与思考
思考
多产品线 。销售方式，整合管理 ，管理思路 的升级，未来的规划
主要竞争对手的威胁（如：乐友、丽家） 在国内众多的母婴零售及服务领域 ，如何继续
保持高速增长 如何完善客户体验 ？ 应该如何应对网上商店模式的融合趋势？
类，日销售额超过100万，全国日处理定单6000张的企业， 成为全国规模最大的目录销售企业。 目前拥有16家加盟店，遍及全国五大地区和是大城市，逐 渐完成全国布局 。 红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商转变成一个 面向家庭的购物平台 。
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一、红孩子网站的基本概况
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一、红孩子网站的基本概况
6月
11月
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二、红孩子的商业模式
1.战略目标
红孩子网的使命是“低价＋优质服务”， 发展目标 是以更丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供 优质ห้องสมุดไป่ตู้品和服务，做家庭购物服务的领跑者。
2.目标客户
贯彻以客户为中心的市场战略，使客户不仅感觉专业， 更感到温暖和贴心，以此培养客户忠诚度。
目标受众群定位在较为集中的0～3岁的新生儿家庭 ， 因产品丰富，也吸引了一些年轻白领。
关于红孩子网站的案例分析
系别：营销系 学号：08020202037
班级：08级 电子商务2班 姓名：
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目录
1 红孩子网站的基本概况 2 红孩子的商业模式
3 红孩子的经营模式
4 红孩子的管理模式 5 红孩子的技术和资本模式 66 结论与思考
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一、红孩子网站的基本概况
红孩子网站() 于2004年7月开通。 商品包括了母婴用品、化妆品、美食、保健、家居等八大