华为指标定义,挺好!
名企资料华为公司级关键绩效指标KPI体系
名企资料华为公司级关键绩效指标KPI体系华为是一家旨在为客户打造能够承载数字世界的智能网络技术供应商，公司业务范围涉及电信运营商网络、企业网络、云计算等多个领域，是全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案提供商。
为了保障公司在各个领域的业务能够持续发展，华为公司广泛使用KPI体系来对公司的绩效进行评估和管理。
1. 背景KPI（关键绩效指标）是评估一个组织或公司的成功与否的关键参数。
它是一组可衡量、定量化的指标，通过其评估公司不同部门的业绩和表现。
相比传统的管理方式，KPI更为科学和精准，无论是对企业内控管理还是对企业外部形象宣传均有重要意义。
2. 华为公司KPI体系概述作为一家现代化企业，华为公司KPI体系覆盖了公司的各个角落，包括技术、工程、财务、市场与销售等职能部门，以及每个团队的主要负责人和所有员工。
每个职能部门都都有一个横向指标和纵向指标来评估其绩效。
同时，所有KPI都与公司的战略目标和核心价值观直接相关。
华为公司的KPI体系可以分为三个层次：公司级KPI、部门级KPI和个人/团队级KPI。
其中，各个级别的KPI形成了一个完整的沟通梯级结构，并为目标制定提供了更详细、明确的方向。
3. 公司级KPI公司级KPI是衡量公司业绩的最高层级指标。
这些指标是直接由华为公司董事会确定的，包括年度收入、毛利率、净利率、流动资产周转率等。
这些指标反映了公司的整体业绩和未来发展方向，在公司的日常经营和发展中具有至关重要的作用。
以上指标通过华为公司的年度财务报表公开，为股东、媒体和公众提供了一个了解公司业绩的重要途径。
4. 部门级KPI在公司级KPI的指导下，各个职能部门都设立了自己的KPI 指标。
这些指标是各个职能部门执行华为公司战略的关键点。
在部门级别，KPI包括各部门的营收、利润、投资回报率、成本控制、市场份额、客户满意度、员工满意度等。
此外，各部门的KPI还需要考虑到华为公司的长远发展规划和与竞争对手的差异化竞争策略。
华为管理者绩效指标
华为管理者绩效指标一、前言作为全球领先的通信技术解决方案提供商和设备制造商，华为一直致力于打造一个具备卓越管理者绩效指标体系的企业文化。
管理者的绩效不仅决定了企业整体的发展方向和效率，更直接影响了团队的凝聚力和员工的工作积极性。
华为十分重视管理者绩效评估，确立了涵盖各个方面的绩效指标体系以推动管理者的全面发展和提升。
二、管理者绩效指标体系的构建1. 目标管理目标管理是华为管理者绩效考核的核心内容之一。
在目标管理方面，管理者的主要绩效指标包括：目标制定能力、目标达成情况、目标推进能力。
通过对管理者在目标制定过程中的逻辑性、可行性和针对性的评估，以及目标实际达成的情况和推进进度的评估，来衡量管理者的目标管理能力。
2. 团队建设在团队建设方面，管理者的绩效指标主要包括：团队凝聚力、团队绩效、团队发展。
华为注重管理者对团队的领导和激励能力，评估其是否能有效地建立团队凝聚力和提升团队绩效，以及是否能够有效地促进团队的成员发展和成长。
3. 沟通协调管理者在沟通协调方面的绩效指标主要包括：沟通能力、协调能力、决策执行能力。
华为注重管理者在沟通能力和协调能力上的表现，评估其是否能够有效地与团队成员进行沟通，以及是否能够有效地协调各方资源，推动决策的执行。
4. 绩效考核绩效考核是管理者绩效指标体系中的重要一环。
在这方面，管理者的主要绩效指标包括：绩效评估能力、绩效改进能力、绩效奖惩能力。
华为重视管理者对团队成员的绩效评估和改进能力，评估其是否具备公正、科学的绩效评估能力，以及是否能够有效地激励和惩罚团队成员以达到绩效目标。
5. 职业发展职业发展是管理者绩效指标体系中的关键要素。
在这方面，管理者的主要绩效指标包括：自我学习能力、职业规划能力、员工发展能力。
华为重视管理者对自我学习和职业规划的能力，评估其是否能够不断学习和提升自我，以及是否能够有效地帮助团队成员进行职业规划和发展。
三、管理者绩效指标体系的应用以上所述的管理者绩效指标并不是一成不变的，而是随着企业环境和市场变化而不断调整和优化的。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制，会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。
华为管理者绩效指标
华为管理者绩效指标一、背景介绍华为作为全球领先的信息和通信解决方案供应商，其管理者的绩效评估显然是非常重要的。
管理者的绩效直接关系到华为整体业绩和战略执行的效果。
华为对管理者绩效指标的设计和评估非常重视，并且根据企业的发展战略和文化特点进行了精心的制定。
二、绩效指标分类为了能够全面评估管理者的绩效，华为将管理者的绩效指标分成了四大类：业绩目标、团队建设、能力提升和价值观遵守。
1. 业绩目标业绩目标是衡量管理者在本职工作中取得的成果的重要指标。
包括公司战略目标的执行情况、业务指标的达成情况、盈利能力的提升等方面。
也包括了对于员工绩效和发展的推动效果。
2. 团队建设团队建设方面的绩效指标主要是评估管理者在团队管理和协调方面的表现。
包括团队的凝聚力、团队执行力、团队成员的绩效提升等。
也包括了对于员工培养和激励的效果。
3. 能力提升能力提升是评估管理者个人素质和能力的重要指标。
包括行业知识的积累、领导力的提升、沟通协调能力的增强等。
也包括了对于个人自我提升和学习的积极性和成效。
4. 价值观遵守价值观遵守是评估管理者的行为操守和职业操守的重要指标。
包括遵守公司的价值观、遵守法律法规、遵守职业道德规范等方面。
三、指标制定的原则华为在制定管理者绩效指标时，遵循了一些重要的原则。
1. 与公司战略一致绩效指标要与公司的战略目标相一致，能够直接促进公司战略的实现和业务发展。
2. 量化可衡量绩效指标要尽量具体和可度量，能够通过数据和事实进行评估，避免主管人为主观因素的影响。
3. 全面客观绩效指标要全面反映管理者的工作表现，客观公正地评价管理者在各个方面的表现。
4. 鼓励创新绩效指标要能够激励管理者的创新和进取心，推动管理者在工作中不断挑战自我，追求卓越。
四、绩效指标的评估华为对管理者的绩效评估是一个持续的过程，主要包括以下几个环节：1. 目标设定在每个绩效评估周期开始前，管理者与直接主管共同设定个人的绩效目标，明确责任和指标，并得到主管的确认。
华为绩效考核的5个指标
华为绩效考核的5个指标
华为绩效考核的5个指标：
1、员工发展指标：这个指标旨在考核企业的能力管理和激励机制，促进员工的技能提升、保持员工的生活幸福感和满意度。
可以考核企业通过培训、提拔、奖励和发展等措施有效让员工技能得到提升。
2、客户满意度指标：这个指标旨在考核企业提供的产品及服务，以及产品质量和服务水平对客户的满意度。
可以通过客户满意度的调查问卷和维护反馈来统计，保持长期的客户满意度。
3、团队能力指标：这个指标旨在考核企业团队的整体能力综合水平，反映出企业的核心竞争力，包括能力分布的合理性、团队建设效果以及团队之间的合作情况。
4、工作效率指标：这个指标旨在考核企业生产力，一般通过流程优化和系统化管理提高企业的工作效率，以实现企业的可持续增长。
5、创新能力指标：这个指标旨在考核企业的创新能力，包括企业的产品创新与服务创新的能力。
可以考核企业在最新技术、资源见解等方面的能力，以实现企业的持续发展。
华为公司 常见软件度量指标
常见软件项目度量指标介绍发布时间:未知来源:网络转载字体:小中大|上一篇下一篇|打印|我要投稿|推荐标签：软件测试基本度量项持续时间偏差(%)进度偏差(%)工作量偏差(%)规模偏差(%)分配需求稳定性指数(%)软件需求稳定性指数(%)((实际持续时间-计划持续时间)/计划持续时间)*100 (持续时间不包含非工作日)((实际结束时间-计划结束时间)/计划持续时间)*100(实际工作量-计划工作量)/计划工作量((实际规模-计划规划)/计划规模)*100(1-(修改、增加或删除的分配需求数/初始的分配需求数))*100(1-(修改、增加或删除的软件需求数/初始的软件需求数))*100((发布后缺陷发现总数-(发布后前测试计划本身缺陷数)/规发布前缺陷发现密度(个/KLOC)遗留缺陷密度(个/KLOC)(遗留缺陷：测试部发现的缺陷)生产率(LOC/人天)SRS评审缺陷发现密度(个/页)STP评审缺陷发现密度(个/用例)HLD评审缺陷发现密度(个/页)ITP评审缺陷发现密度(个/用例)LLD评审缺陷发现密度(个/页)UTP评审缺陷发现密度(个/用例)CODE评审缺陷发现密度(个/KLOC)UT缺陷发现密度(个/KLOC)IT缺陷发现密度(个/KLOC)ST缺陷发现密度(个/KLOC)模(KLOC)(这里的发布指开发向测试部发布)(测试部发现缺陷数-测试部测试计划本身缺陷数)/规模(KLOC) 软件规模(LOC)/总工作(人天)SRS评审发现的缺陷数/SRS文档页数STP评审发现的缺陷数/ST用例数HLD评审发现的缺陷数/HLD文档页数ITP评审发现的缺陷数/IT用例数LLD评审发现的缺陷数/LLD文档页数UTP计划评审发现的缺陷数/UT用例数CODE评审发现缺陷数/编码阶段代码规模UT发现缺陷数/UT阶段代码规模IT发现缺陷数/IT阶段代码规模ST发现缺陷数/ST阶段代码规模考)SR缺陷引入密度(个/页)HLD缺陷引入密度(个/页)SRS类型缺陷数/SRS文档页数HLD类型缺陷数/HLD文档页数质量控制活动缺陷发现密度(度量目的：建立基线，评估评审、测试是否充分提供参考)缺陷类型引入密度：(度量目的：建立基线，为分析能力水平薄弱环节及交付件质量提供参LLD缺陷引入密度(个/页)Code缺陷引入密度(个/KLOC)SRS评审有效性(%)HLD评审有效性(%)LLD评审有效性(%)代码评审有效性(%)LLD类型缺陷数/LLD文档页数CODE类缺陷数/代码规模SRS评审发现的SRS类缺陷数/SRS类缺陷总数HLD评审发现的HLD类缺陷数/HLD类缺陷总数LLD评审发现的LLD类缺陷数/LLD类缺陷总数代码评审发现的Code类缺陷数/Code类缺陷总数是否合理角度提供参考)评审活动的有效性(度量目的：建立基线，对相关评审是否充分提供参考)每千行代码的文档规模(度量目的：建立基线，为评估交付件的质量从设计是否充分、粒度每千行代码SRS文档规模(pages/KLOC)每千行代码HLD文档规模(pages/KLOC)每千行代码LLD文档规模(pages/KLOC)SRS文档页数/代码规模HLD文档页数/代码规模LLD文档页数/代码规模质量成本(评审工作量+返工工作量+缺陷修改工作量+测试计划准备工作量+测试执行工作量＋培训工作量＋质量保证工作量)/实际总工作量(返工工作量+缺陷修改工作量)/实际总工作量交付件生产率SRS文档页数/(SRS文档准备工作量+SRS评审工作量+SRS修改工作量)ST用例数/(STP准备工作量+STP评审工作量+STP修改工作量)HLD文档页数/(HLD文档准备工作量+HLD评审工作量+HLD修改工作量)ITP用例数/(ITP准备工作量+ITP评审工作量+ITP修改工作量)UTP用例数/(UTP准备工作量+UTP评审工作量+UTP修改工作量)修改工作量)测试执行效率UT用例数/(UT准备工作量+UT用例执行工作量+UT缺陷修改工作量)IT用例数/(IT准备工作量+IT用例执行工作量+IT缺陷修改工作量)ST用例数/(ST准备工作量+ST用例执行工作量+ST缺陷修改工作量)度角度提供一个参考)质量成本(%)返工成本指数(%)SRS文档生产率(页/人天)STP用例生产率(用例/人天)HLD用例生产率(页/人天)ITP用例生产率(页/人天)UTP用例生产率(页/人天)编码阶段代码生产率(LOC/人编码阶段实际代码规模/(编码工作量+代码评审工作量+代码天)UT用例执行效率(用例/人天)IT用例执行效率(用例/人天)ST用例执行效率(用例/人天)每千行代码测试用例规模(度量目的：建立基线，为评估交付件的质量从设计是否充分、粒每千行代码ST用例规模(用例/KLOC)每千行代码IT用例规模(用例/KLOC)每千行代码UT用例规模(用例/KLOC)UT实测规模缺陷发现密度(个/KLOC)IT实测规模缺陷发现密度(个/KLOC)ST实测规模缺陷发现密度(个/KLOC)总结:ST用例数/代码规模IT用例数/代码规模UT用例数/代码规模实测规模缺陷发现密度(度量目的：建立基线，为评估测试用例的质量提供一个参考)UT发现的缺陷数/UT活动实际测试代码规模IT发现的缺陷数/UT活动实际测试代码规模ST发现的缺陷数/UT活动实际测试代码规模开展度量活动的一个最关键的因素是要保证度量基础数据的有效、准确性,否则度量结果将是垃圾,反而会起误导作用.搜集准确有效的度量数据工作量并不小，所以决定采用哪些度量项需要从投入和产出来衡量。
华为公司关键绩效指标（KPI）体系
华为公司关键绩效指标（KPI）体系华为公司关键绩效指标(KPI)体系●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
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指标定义
TCH话务强度（不含极早指配）(ERL)＝小区TCH测量报告次数（不含极早指配）×0.48/统计周期（秒）
话务掉话比＝TCH话务强度（不含极早指配）*60/TCH掉话次数
TCH掉话率(%)(不包含切换)=TCH掉话次数/TCH占用成功次数（不含切换）*100%
TCH拥塞率(%)占用遇全忙)=TCH占用遇全忙次数/TCH占用请求次数（所有的）*100%
SDCCH拥塞率(占用遇全忙)(%)＝SDCCH占用遇全忙次数/SDCCH占用请求次数（所有的）*100%
SDCCH掉话率(%)=SDCCH掉话次数/SDCCH占用成功次数
坏小区数量=每信道话务量在0.1erl至0.6erl之间的话务量且TCH掉话次数大于3次，其小区含切换掉话率(TCH掉话次数/业
务信道分配请求次数(含切换)*100%)超过3%的小区数量。
统计点为BSC
切换成功率=切换成功次数/切换请求次数*100%
切换成功次数=BSC内入小区切换成功次数+BSC间入小区切换成功次数+小区内切换成功次数
切换请求次数=BSC内入小区切换尝试次数+BSC间入小区切换请求次数＋小区内切换请求次数
TCH掉话次数=本地区无线子系统所有原因引起的业务信道掉话，包括正常信道丢失及各种切换等原因引起的话音掉话(含半速率)
无线接入性=[SDCCH占用次数/ SDCCH试呼次数]×[话音信道占用次数(不含切换)/话音信道试呼次数（不含切换）]
立即指配成功率（%)=建立指示次数（电路业务)/立即指配请求次数
TCH分配成功率（不含切换）=TCH分配成功次数（不含切换）/TCH分配信道请求次数*100%
上行TBF 掉话率=（N3101 溢出导致上行 GPRS TBF异常释放次数+N3103 溢出导致上行 GPRS TBF异常释放次数+N3101溢出导致上行 EGPRS TBF异常释放次数+N3103 溢出导致上行EGPRS TBF异常释放次数）/（上行 GPRS TBF建立成功次数+上行EGPRS TBF建立成功次数）*100%
下行TBF 掉话率=（N3105 溢出导致下行异常 GPRS TBF释放次数+N3105 溢出导致下行 EGPRS TBF异常释放次数）/（下行GPRS TBF建立成功次数+下行 EGPRS TBF建立成功次数）
上行TBF拥塞率=（无信道资源导致上行 GPRS TBF建立失败次数+无信道资源导致上行 EGPRS TBF建立失败次数）/（上行GPRS TBF建立尝试次数+上行 EGPRS TBF建立尝试次数）
下行TBF拥塞率=（无信道资源导致下行 GPRS TBF建立失败次数+无信道资源导致下行 EGPRS TBF建立失败次数）/（下行GPRS TBF建立尝试次数+下行 EGPRS TBF建立尝试次数）
上行TBF指配成功率=（上行 GPRS TBF建立成功次数+上行 EGPRSTBF建立成功次数）/（上行 GPRS TBF建立尝试次数+上行EGPRS TBF建立尝试次数）*100%
下行TBF指配成功率=（下行 GPRS TBF建立成功次数+下行 EGPRS TBF建立成功次数）/（下行 GPRS TBF建立尝试次数+下行EGPRS TBF建立尝试次数）*100%
高阶编码比=下行MCS7~MCS9数据比例＝（下行MCS7的RLC数据块个数*56+下行MCS8的RLC数据块个数*68+下行MCS9的RLC数据块个数*74）/(下行MCS1的RLC数据块个数*22＋下行MCS2的RLC数据块个数*28＋下行MCS3的RLC数据块个数*37+下行MCS4的RLC数据块个数*44+下行MCS5的RLC数据块个数*56＋下行MCS6的RLC数据块个数*74＋下行MCS7的RLC数据块个数*56+下行
MCS8的RLC数据块个数*68+下行MCS9的RLC数据块个数*74)
GPRS等效话务量=占用PDCH信道平均数目（以小时为单位）
无线利用率=(话音信道总话务量+占用的PDCH的平均数)/((语音信道数(含动态数据业务信道数)+静态数据业务信道数)*k值
(定值)*100%) k=0.71
BSS呼叫建立成功率=（1-SDCCH掉话率）*立即指配成功率*TCH指配成功率。