华为价值分配理念及工资制度
华为薪酬理念
华为薪酬理念
华为的薪酬理念主要体现在以下几个方面：
1.以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别、每一个岗位的工资确定，既要考虑外部的竞争性，也要考虑内部的支付能力和公平性。
2.薪酬模式包括计件制、计时制、普薪制和年薪制，适用于不同类型和层次的员工。
这种薪酬模式的设定是为了满足员工在不同工作性质和职业发展阶段的需求。
3.华为的薪酬构成主要包括工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。
这种薪酬构成旨在激励员工努力工作，同时让他们分享公司的长期发展成果。
4.华为的薪酬理念强调内部公平和外部竞争，鼓励员工为公司的发展做出贡献。
华为的薪酬管理原则是以绩效为基础，以能力和贡献为导向，建立了科学合理的绩效考核体系和激励机制。
5.华为还注重员工的长远发展和职业规划，通过提供培训和晋升机会，帮助员工提升技能和实现个人价值。
总之，华为的薪酬理念是建立在公平、竞争、激励和发展的基础上的，旨在吸引和留住优秀人才，推动公司的持续发展和创新。
华为公司薪酬制度（精选15篇）
华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。
（三）、特殊人员经董事会研究后确定。
七、工资模式。
公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。
综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。
（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。
（3）考核细则由公司制定并实施。
（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。
（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。
华为企业薪酬制度
华为企业薪酬制度华为作为中国的知名企业之一，其薪酬制度一直备受关注。
薪酬制度是企业管理中最重要的一环，对于员工的积极性、竞争力、稳定性等方面都有重要影响。
华为在薪酬制度方面一直秉持公平、公正、公开的原则，并不断进行优化改进。
薪酬制度的基本架构华为薪酬制度的基本架构包括岗位工资、绩效工资、年度奖金、福利及福利补贴等方面。
其中，岗位工资按照岗位层级、职责、经验、业绩等因素进行设定，绩效工资根据员工的年度绩效评价进行确定，年度奖金则由公司总体业务情况及员工个人表现综合评估而定，福利及福利补贴包括社保、公积金、住房、医疗、旅游、车辆津贴、购房补贴等。
薪酬制度的优点华为薪酬制度的优点主要包括以下几个方面：公开透明华为将薪酬制度公开透明化，所有员工可以随时查询自己的薪酬情况。
同时，公司还设有薪酬热线和薪酬监督团队，确保薪酬的公正性、合法性。
以绩效为导向华为薪酬制度把绩效作为主导因素，通过定期的年度绩效评估，识别出表现突出的员工，并给予相应的奖励，这有效激发了员工的工作积极性。
公平公正华为薪酬制度力求公平、公正，对于同一岗位、同一级别的员工，按照相同的标准、同等的薪酬标准进行设定，消除了薪酬差异化对员工心理带来的困扰和不满。
薪酬制度的优化尽管华为的薪酬制度已经相对完善，但公司一直在进行不断的优化和改进。
目前，华为的薪酬制度优化主要包括以下几个方面：强化绩效管理华为不断加强绩效管理，实行KPI绩效考核体系，确保员工的绩效评估结果更加客观、公正。
为了促进员工对绩效考核的认可，公司制定了绩效考核结果的使用标准流程，并投入了人力资源投诉委员会，确保员工的权益。
扩大福利覆盖范围华为逐渐扩大福利的覆盖范围，除了常规的社保、公积金、住房、医疗等福利外，还推出了一系列具有特色的福利待遇，例如深圳市内的爆走团队年卡、国外旅游、职员购房为主的优惠，加米游戏所有单机及网游免费，百度网盘VIP账号等。
引入灵活的薪酬方案华为为员工提供了灵活的薪酬方案，可以根据员工的不同需求进行选择。
华为公司薪酬制度
华为公司薪酬制度华为公司是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，也是中国的一家跨国企业。
随着公司规模和业务范围的扩大，薪酬管理变得至关重要。
华为公司一直注重员工薪酬制度，力求公正、合理和透明，以吸引和留住高素质人才，提高员工的投入和积极性，促进公司的快速发展。
整体思路华为公司的薪酬制度主要由两个方面组成：基本薪酬和绩效薪酬。
其中，基本薪酬包括员工月薪、职位津贴、交通补贴、餐费补贴等；绩效薪酬则根据员工的年度绩效考核和公司绩效情况进行计算，包括年度奖金、股票期权和福利待遇等。
在薪酬体系建设中，华为公司注重实行人才导向的薪酬策略，通过激励员工发挥最大优势，活跃公司内外部的管理市场。
在工资标准制度建设中，公司重视人力成本管理，正常披露薪资水平，及时掌握员工满意度，保证薪酬福利制度的可持续管理。
基本薪酬在华为公司的基本薪酬中，员工的月薪是最主要的组成部分。
该薪酬主要由员工的工作内容、工作年限和职位层次来决定，并且在基本月薪的基础上，还可以根据员工的表现和公司的业务情况给予额外的奖励和补偿。
此外，华为公司还为员工提供职位津贴、交通补贴和餐费补贴等福利待遇。
职位津贴是指在员工职位升迁后给予的额外津贴；交通补贴是指公司为员工提供的上下班交通费用的报销；而餐费补贴则是华为公司为员工提供的午餐和晚餐的费用补偿。
华为公司基本薪酬的设计和管理十分注重公平和公正，同时也体现了公司对优秀员工的肯定和奖励。
绩效薪酬在华为公司的薪酬设计中，绩效薪酬是非常重要的组成部分。
公司对于员工的绩效情况进行了周全的评估，并根据员工的表现和公司的发展情况，制定和执行相应的绩效薪酬计划。
根据华为公司的绩效薪酬计划，员工的奖金、股票期权和福利待遇等，全都与员工的绩效表现和公司的经营业绩紧密相关。
在绩效评估中，华为公司始终以客户需求为导向，注重客户满意度，保证员工的个人表现与公司的发展目标相一致。
薪酬管理流程华为公司的薪酬管理流程非常严谨和规范。
华为-价值的创造、评价和分配
期望与现实。
在一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希望大家不断对自己进行正确的定位， 要实事求是地认识自己。……民主是要与下面多沟通，多交流意见；有冲突时，摆事实讲道理； 起草文件时，大家讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好结果。此时，人们的思想最动荡， 人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能是有限度的、有 控制的民主。
§4. 合理分配价值
个人与集体。
我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就 实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。
短期与长期。
刚性与柔性。 平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没 有水位差就没有流水。 能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一 些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认 为你能持续贡献。
分级、分类原则。
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强 调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值 体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这 个问题上要截然分开。 对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层 领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建 设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成 和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成 功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的 达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。
华为的股权分配机制分享
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
华为薪酬分配规定
华为薪酬分配规定
一、目的
1、明确华为公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。
2、通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。
3、强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。
4、促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。
二、原则
1、结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、
个人绩效，以及员工的任职资格状况。
2、公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的
提高。
三、薪酬分配
1 、根据公司当年经营效益决定公司的薪酬浮动系数，－－即公
司调薪系数M。
2 、根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q,在
公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的
调薪水平，——即组织调薪系数P=M< Q。
3、根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调
幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调
整数额。
四、任职资格、绩效评价与薪酬分配的关系
任职资格评价：是对员工的适应本职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。
绩效评价：
是对员工在本职位的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。
薪酬等级：
是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置
工资标准
致五、薪酬等级评定操作程序
低
（适当调
I 整。
薪酬管理制度华为
薪酬管理制度华为一、薪酬管理原则1. 公平原则：薪酬管理应当公平合理，遵循绩效为导向原则，对劳动者的劳动贡献进行公正评价，给予相应的薪酬回报。
2. 激励原则：薪酬激励是推动企业发展的关键因素之一，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和企业绩效。
3. 公正原则：薪酬应当公正合理，不能因为性别、年龄、种族等因素对员工进行歧视，保证员工在同等条件下获得相同的薪酬。
4. 有效原则：薪酬管理应当有效果，能够吸引和留住人才，提高员工的工作热情和满意度，帮助企业实现长期发展目标。
二、薪酬管理体系1. 薪酬结构：华为建立了完善的薪酬结构体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、股权激励等多种形式，为员工提供全面的薪酬回报。
2. 薪酬测算：华为采用绩效为基础的薪酬测算方法，根据员工的工作表现和成果给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作动力和创造力。
3. 薪酬调整：华为定期进行薪酬调整，根据员工的绩效评价和市场行情进行合理的薪酬调整，保证员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
4. 薪酬福利：华为提供丰富的薪酬福利，包括健康保险、培训补贴、节日福利等，为员工提供全方位的福利保障，增强员工的归属感和满意度。
5. 薪酬公示：华为建立了透明公平的薪酬管理机制，定期公示薪酬政策和标准，让员工了解薪酬发放的规则和程序，增强员工的信任和认同。
三、薪酬管理实施1. 薪酬评价：华为建立了科学的薪酬评价标准，对员工的工作表现和成果进行综合评价，确定薪酬水平和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
2. 薪酬激励：华为采用多种形式的薪酬激励措施，包括年终奖金、股权激励、晋升机会等，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效表现。
3. 薪酬管理培训：华为注重对员工的薪酬管理培训，提高员工对薪酬管理制度的了解和认同，增强员工的薪酬管理能力和执行力。
4. 薪酬沟通：华为建立了畅通的薪酬沟通渠道，定期组织员工薪酬沟通会议，与员工共同商讨薪酬政策和措施，增强员工的参与感和认同感。
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华为《基本法》：价值分配理念及工资制度【导读】《华为基本法》重新受到重视，和小米给中国营销带来的冲击一样。
都是关乎企业转型的重大命题。
原因是很多中国企业的成长都到了一个坎上，这使得中国企业同时面临转型与过坎爬坡双重课题。
《管理智慧》近期发出的《包政：解读<华为基本法>，让管理着树立权威》，再次受到关注，读者会知道这里的“权威”其实是从个人自身权威到组织赋予权威的跨越。
这正是华为后来接受IBM、HAY管理咨询走线国际化的伏笔。
但是，为何当年任正非会说《华为基本法》完成之时，也是《华为基本法》作废之时呢?华为人是如何如何解读自己的《基本法》的呢?《管理智慧》将满足读者强烈需求，切准企业成长的痛点，组织专家全方位系列解读。
敬请关注。
【正文】华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。
在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。
关于价值分配问题价值链上的价值分配人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。
如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。
在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。
这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。
在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。
可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。
价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。
否则，价值分配就会像打家劫舍者们分赃一样，偷多少分多少。
公司创造的价值应有三个方面的分配去向：分配给社会——承担社会责任；分配给公司员工——为自己和家人的幸福；分配给未来，作为公司未来发展的资本——进一步做大事业。
所以说，价值分配不是被动的分配过程，而是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。
在这一层面上，价值分配体系的关键不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造和价值评价理念相一致的价值分配理念。
其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。
具体来讲，这一理念涉及以下几个方面：1．价值分配的目的2．价值分配的对象3．价值分配的依据4．价值分配的表现形式和实现形式5．价值分配的原则6．价值分配的标准7．价值分配的工具8．价值分配界限与水平9．价值分配的重点10．价值分配的制度在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果进行重新梳理、重新配置和再次转化。
它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点，这一层面涉及的具体问题包括：企业全部资本的所有权问题(是否归属于最初出资者)；价值创造源泉(劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献)如何转化为资本问题；内外部风险资本及转化问题。
这些问题归结起来就是公司的产权制度问题，也就是公司的所有制形式问题。
价值分配的核心形式——工资制度1、为什么是核心价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实；工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由此实现的价值分配，员工可以直接和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础；它能够直接和经常地产生价值分配的激励作用和刺激作用；在全部价值分配上，工资制度分配部分的绝对值和相对值理论上是最大的；它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上是以年或季度为单位。
2、可选择的工资制度一家企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。
从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。
（1）职务工资制度其特点是：根据职务(岗位)的性质、地位和责任大小确定工资。
它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。
实质上，它是把价值创造因素具体化为职务(岗位)的价值。
其优点是：能够保证在同等岗位或拥有同等职务的人得到同等的报酬，即产生同工同酬。
其缺点是：价值分配的官本位，容易造成机构膨胀。
要想涨工资，先提升职务。
晋升集中于职务这一狭窄的通道。
其制度条件是：组织结构趋于稳定，职务权限明确。
目前，大多数国内企业都以这种工资制度为主，欧美国家也很流行，美国约有50%以上的企业都采用这种工资制度。
（2）年资工资制度又称为“年功序列工资”，其特点是：根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。
这种工资制度实质上是将价值创造要素具体化为工作时间，并认为个人的能力与工作熟练程度及个人连续的工作时间和年龄相对应。
其优点是：不需要复杂的价值评价体系，能够比较容易地实现定期升薪，具有一种稳定机制和安全机制。
有利于内部劳动力市场的形成。
其缺点是：工资所生成的激励机制作用不明显，不利于员工的自我开发。
其制度条件是：产业处于高速增长期，而外部劳动力市场供求紧张。
它是与终身雇佣制度相配套的工资制度。
（3）职能工资制度又称“职能资格工资”或“职能资格等级工资”。
其特点是：根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。
它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力来确定工资。
其优点是：倡导能力主义，强调个人能力与自我开发。
其缺点是：需要科学的价值评价体系，对某些年龄层员工和某些部门员工的工资水平有抑制作用。
（4）年薪制它是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价来确定一年的收入额，并按月度分别发放的工资制度。
严格地讲，年薪制只是一种变相的工资制度。
其特点是：将价值评价和价值分配的时间扩展到一年。
员工的收入基本由两部分组成：①基准年薪，分12个月等额发放；②奖金，为3~6个月的月薪；③业绩奖励，根据公司业绩确定。
目前，世界上有两种年薪制，一种是欧美型年薪制，称为“完全型或纯粹型年薪制”，收入全部表现为年薪。
一种是日本型年薪制，称为“部分型或结构型年薪制”，将月工资部分年薪化，并辅助奖金和津贴。
前者中看不中用，后者中用不中看。
其优点是：激活人才，弘扬挑战精神，有利于控制工资增长，加强工资总额管理。
其缺点是：需要科学的人事考核评价制度，可能导致员工在收入上两极分化，影响士气。
需要指出的是，一些业绩部门划分不明显的企业或部门不适用年薪制。
在现实中，工资制度是处于不断演变过程中的，世界上不存在最完善的工资制度。
以日本为例，其主体工资制度15年一变：前5 年为导入期，中间5年为成熟期，后5年为衰退期。
其大致过程为：①1945~1960年以生活费工资制为主(按照生活保障原则，发放工资)；②1960~1975年以年功序列工资制为主；③1975~1990年以职能资格工资制为主；④1990 年至今，进入年薪制工资制为主阶段。
3、华为选择的工资制度《基本法》明确规定，工资分配实行基于能力主义的职能工资制”第六十九条)。
那么，如何理解这短短的一句话呢？换句话说，华为公司为什么钟情于职能工资制度？它所选择的依据是什么？对于这个问题，我们可以从以下几个方面来思考。
第一，工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。
在价值创造方面，公司认为，在多种价值创造因素创造了公司的全部价值的基础上，更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造中的作用，并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报。
在价值评价方面，公司要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价，并依据评价结果进行价值分配。
工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。
在价值分配方面，公司要求有一套完整的价值分配体系，并以制度的方式予以规范并实现较高透明度，做到公正与公平，达到充分的合理性。
在总体上，公司要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念，植入华为的精神之魂。
可以说，这是选择工资制度的重要标准。
第二，工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。
公司主张实行自由雇佣制(第五十六条)，而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。
我们不能选择与终身雇佣制相配套的年功序列制度。
公司同时也反对官本位，主张能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”，“把职务看成一种责任”，把“工作作为工作的报酬”，这使得我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。
我们用排除法，间接地缩小了可选择的范围。
第三，工资制度的选择必须考虑到华为的现实。
任何一套制度都不能脱离现实。
从华为以往的工资制度来看，尽管它不太透明、不太规范，也没有做出明确的定义，但从理念上和具体操作上，不难看出，它带有非常明显的职能工资的特点。
选择和制定工资制度时，我们必须注重其连续性，以避免价值分配形式的变动对公司整体经营管理带来的震动和冲击。
第四，工资制度的选择还必须考虑到我们现有的管理素质和管理能力。
目前，年薪制在国内外大行其道，我们是否可以选择它呢？答案是否定的。
我们的人事考核评价真正实行还不到一年(有些部门尚未实行)，部门业绩评价制度没有推行，项目管理与评价还处于探索阶段，在这种情况下引入年薪制，必将使之流于形式。
而且我们的人事管理责任者对年薪制还没有心理上和理论上的准备，还不具有年薪管理的能力。
日本年薪制专家告诫业界：“在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内，引入年薪制是危险的。
”但是，我们不排除在条件成熟的情况下，对高层管理者或一些特殊部门实行年薪制。
而且职能工资在理念和运作形式上都与年薪制是相通的。
当职能工资制运作得比较成熟时，向年薪制转化还是比较容易的。
所以，华为选择了职能工资制，职能工资制也选择了华为，这是合理的双向选择，也是唯一的选择。
4、职能工资制度职能工资制度的理念在职能工资制度的大旗上，写着4个大字：“能力主义”，即依据每个人的能力、业绩，给予其公正的待遇。
我们可以从以下几个方面来理解它：·尊重个人·弹性的个人主义·实绩主义·构筑紧张感·实力主义·势力主义·业绩主义·成果主义·挑战精神职能工资的特点·它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
·工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力(特别是潜在的能力)和实际的贡献。