华为之生于忧患
关于华为突围相关名言警句
与华为突围相关的名言警句有很多，以下是其中一些：
1. “没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。
”
2. “回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃。
”
3. “生于忧患，死于安乐。
”
4. “乌云遮不住升起的太阳，疫情挡不住春天的脚步。
”
5. “冬天从这里夺取的，春天会交还与你。
”
6. “黑夜无论怎样悠长，白昼总会到来。
”
7. “你活得认真而热烈，而我却如梦游者，满脑子白天鹅。
”
8. “2020年很糟糕，2021年也许不那么糟糕。
”
9. “历史是勇敢者创造的。
”
10. “路是自己走出来的，历史是自己写出来的。
”
这些名言警句可以用来形容华为在面临困境时的坚韧不拔和不断寻求突破的精神。
华为的忧患意识素材
华为的忧患意识素材
在一次采访中，主持人问任正非说:华为现在作为最危险的时候，你打算如何应对？
他回答到:华为最危险的时候？孟晚舟事件之前是，现在不是，在发生孟晚舟事件之前，他们的状态是惰怠，因为都有钱了，产生了惰怠心理，发生以后，他们开始振奋人心，空前的团结一致，奋发图强，反而现在是一个最好的状态！“生于忧患，死于安乐”！艰苦、忧患可以使人自强不息，奋斗不已；安逸、享受容易叫人满足现状，颓废丧志。
这句古训，是对沧桑人生富有哲理的深刻认识，是对历朝历代兴盛衰败的经验总结，请不要忘记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。
也就是说无论我们拥有多么富足和平安的生活条件，无论我们处于多么困苦和艰难的生活环境，都要具有忧患意识。
华为的冬天读后感优秀10篇
华为的冬天读后感优秀10篇华为的冬天读后感篇一冬天终究会到来，无论是华为这样的目如冲天的新兴电子信息产业，还是我们这样传统的交通运输业都要接受冬天的降临这个严峻的事实。
冬天对于那些明智的企业来说只是一个养精蓄锐、韬光养晦、内部调整的机会，以便迎来一个更加阳光灿烂的春天；而对另一些企业来说，冬天则可能是漫长的，甚至是永恒的，读完《华为的冬天》，我深深地感受到了华为老总的危机感、忧患意识和求发展的强烈责任感。
刚参加工作时，对企业的概念是自己的依靠，是一个产生效益经济组织。
通过几十年来的变迁，企业由计划经济转向了市场经济、优胜劣汰，发生了翻天覆地的变化，我们企业不仅是一个产生利润的经济组织，它还包含了企业细化管理、危机感、职业精神和企业文化等。
在《华为的春天》中任正非先生的观点给我们留下了深刻的印象。
同时对我们行业来说同样具有指导意义和优异的启示。
对照我所在的公司，我感觉到企业文化和忧患意识尤为重要。
企业文化中的团结奉献是企业员工必备的基本素质。
一个企业如果员工团结不好，不勇于奉献，那么这个企业就不会不但得不到发展的机会，相反还会在内耗中消亡。
由此，我想到了自己经历的一点事情：去年初，领导将我从某公司调至我现在的公司，当时有人对我说：出租车驾驶员队伍构成比较复杂，一盘散沙，难于管理。
来到我现在的公司后发现并不是这么回事，这个队伍中的绝大多数人素质还是比较高的，特别是有一只十几个人的爱心车队，他们勇于奉献、乐于助人、拾金不昧，深受广大市民的好评。
于是我们支部决定在此基础上进一步弘扬爱心车队奉献社会的精神来团结凝聚公司全体员工，同时整理提供资料，积极协助有关宣传部门拍摄了一部以爱心车队为原型的电影《江北好人》，并取得了很好的社会效益。
榜样的力量是无穷的，现在公司里的职工做好人好事、拾金不昧蔚然成风。
公司爱心车队在08年被江苏省五部委评为江苏省用户满意服务明星班组。
几名政治上要求进步的同志在支部的领导下向组织递交了入党申请书。
华为的冬天读后感范文5篇
华为的冬天读后感范文5篇人无远虑，必有近忧。
安逸常生惰性，骄矜易得短视症。
当我们飘飘然满足于昨日取得的成绩时，潜伏的危机就将很快浮出水面。
下面是的小编为你们整理的文章，希望你们能够喜欢华为的冬天读后感人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡;下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。
纵观全球企业，再好好但是百年。
华为的冬天是在华为上坡的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。
人看书，有一半是在看自我。
整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。
冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。
库存积压，订单难求。
我们企业，又何尝不是如此。
春天里，我们都干了些什么?20xx年，那是一个春天那年，倪总呐喊了，转型吧!大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累!傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩!20xx年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的傻子饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险!回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季时装秀，说说笑笑，轻简单松。
如果我们那时能多准备几件，也许此刻会踏实些。
市场没有也许，市场不相信眼泪，是该思考思考怎样过冬了。
安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。
安全，是要花钱的;安全，得去找柴火，取取暖了。
任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图华为的冬天。
生于忧患，死于安乐。
华为的冬天透过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。
真正让企业陷入窘境的不仅仅仅是市场，更关键的是企业的管理。
员工要管，流程要理。
管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。
华为忧患意识素材
华为忧患意识素材5月17日，华为海思总裁何庭波致员工的一封信刷屏网络！何庭波在信中表示，“今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’！”这位被称为堪与任正非平起平坐的杰出女工程师，在信中激情昂扬的写道：“今天，这个至暗的日子，是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子！”热点回顾美国商务部本周四（16日）在毫无实据的情况下，宣布将中国华为公司及其70家关联企业列入出口管制“实体名单”，禁止华为从美国企业购买技术或配件。
这一极限绞杀行动意在切断华为的命脉，阻遏中国高科技的发展，维护美国的全球科技霸主地位。
然而，让华盛顿意想不到的是，华为公司迅速启用花费十余年投入研发的备用方案，从而确保了华为大部分产品的战略安全与连续供应。
面对美国的极限绞杀，华为凭借长期以来居安思危、未雨绸缪的战略远见和奋斗创新精神，打了一个漂亮的绝地反击战！信件全文何庭波《致员工的一封信》全文尊敬的海思全体同事们：此刻，估计您已得知华为被列入美国商务部工业和安全局（BIS）的实体名单（entity list）。
多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。
为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。
数千个日夜中，我们星夜兼程，艰苦前行。
华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过。
后来的年头里，当我们逐步走出迷茫，看到希望，又难免一丝丝失落和不甘，担心许多芯片永远不会被启用，成为一直压在保密柜里面的备胎。
今天，命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻，超级大国毫不留情地中断全球合作的技术与产业体系，做出了最疯狂的决定，在毫无依据的条件下，把华为公司放入了实体名单。
今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转“正”！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。
生于忧患死于安乐六个人的故事
生于忧患死于安乐六个人的故事生于忧患，死于安乐。
这句话不仅适用于个人，更是整个社会、国家乃至企业发展的写照。
本文将通过六位企业家的故事，探讨这个道理在现实生活中的体现。
一、引言生于忧患，死于安乐。
这句话道出了一个千古不变的真理：人们在面对困难和挑战时，往往能够迸发出巨大的潜力，从而实现个人成长和事业成功。
反之，过于安逸的生活容易让人沉沦，最终导致衰败。
在我国改革开放以来，众多企业家在艰辛的创业历程中，深刻体现了这一观念。
二、故事一：马云的成长经历马云，一个曾经的英语教师，凭借对互联网的敏锐洞察力，创立了阿里巴巴，成为中国电商产业的领军人物。
他的成长经历充满了曲折和艰辛，但正是这些困境磨练出了他坚韧不拔的意志和敏锐的商业嗅觉。
三、故事二：李彦宏的创业历程李彦宏，百度公司的创始人，曾留学美国，拥有优越的生活条件。
但他毅然决然回国创业，凭借自己在搜索引擎领域的技术优势，创立了百度，成为国内互联网产业的佼佼者。
他在创业过程中，多次面临市场竞争的压力，但始终坚持技术创新，最终脱颖而出。
四、故事三：马化腾的创新发展马化腾，腾讯公司的创始人，他凭借敏锐的市场洞察力和技术创新精神，将腾讯从一个初创企业发展成为中国最具价值的互联网公司之一。
他在企业发展过程中，始终保持警惕，积极拓展新的业务领域，为企业的长远发展奠定了坚实基础。
五、故事四：任正非的艰苦奋斗任正非，华为公司的创始人，他白手起家，凭借坚定的信念和艰苦奋斗的精神，将华为带向世界舞台。
在面对国际市场的竞争时，他敢于挑战巨头，坚持技术创新，使华为成为全球通信行业的领军企业。
六、故事五：丁磊的转型之路丁磊，网易公司的创始人，他在互联网行业历经多次转型，从门户网站、在线游戏到移动互联网，始终保持对企业发展的敏锐洞察。
他的成功转型，使网易成为一家具有强大竞争力的互联网企业。
七、故事六：张一鸣的拼搏精神张一鸣，字节跳动公司的创始人，他凭借拼搏精神和敏锐的市场洞察力，将字节跳动带向世界舞台。
忧劳可以兴国 逸豫可以亡身写对华为的感想
忧劳可以兴国逸豫可以亡身写对华为的感想
忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。
这句话的大意是说生于忧患，死于安乐。
一个国家，不能居安思危，总有一天是要灭亡的。
一个企业如果安于现状，在当今企业间的竞争中必然会一败图地。
一个人，因家庭的富有而无所是事,游手好闲,终究会毁掉自己的一生，到了老了，才发现，自己竟然一事无成。
有的甚至沾上毒品,或者沉迷于其他事
物中，正所谓玩物丧志。
通过忧劳可以兴国，逸豫可以亡身这个名词,我联想到了很多。
一个企业常常在最初的阶段挺过去了——人说万事开头难，在公司最艰难的时候大家能够齐心协力，想尽一切办法让公司能度过难关。
可是很多公司洽洽是在平稳中乃至看似业绩不错的时候倒闭的。
为什么呢？也许正是缺少了那份居安思危的观念吧。
也许还有一点，就是太依赖于某个人了才会有这样的结局呢？如果一个企业的老总不能够
掌控全局，或者对公司的事不闻不问。
全部依赖于公司的某一两个人，久而久之，利益面前，必有异心。
真正的等到你发现时，往往为时已晚了。
多少公司说不定就是因此而倒闭的呢？人在任何时候多少得有点危机感，活得才有点激情。
忧劳可以兴国，逸豫可以亡身是告诫人们不要安于享乐，要勤奋，不要懒惰，人懒惰多了会出问题的。
“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身”与“生于忧患，死于安乐”所说明的大概意思相同。
现在社会越来越科技化了，竞争也越来越激烈，对于个人而言，如果安于享乐就只会使自己陷进懒惰的深渊，难以自拔；对国家而言，如果一个国家的领
导人整天就只知道享受，不关心百姓的休养生息，那么这个国家将会面临危机，民心难求。
华为b计划对青年的启示
华为b计划对青年的启示华为能够高瞻远瞩，居安思危，是给我们上了一堂课。
从“华为备胎事件”，我们可以得到的这样一个启示：真正的成功者与平庸者的区别就在于，永远都有B计划。
B计划的含义就是，做好最坏的打算。
在舒适区待得久了，人就有惰性。
很多年前，有一本外国畅销书《谁动了我的奶酪》就说出了这样一个事实：人们不愿意打破习惯，喜欢待在现有的舒适区。
孟子也曾说过：生于忧患，死于安乐。
长久待在舒适区的后果就是，一旦环境发生重大变化，很容易让人慌了手脚，难以应对。
而准备好B计划，我们就有了应对最坏结果的底气，不会在环境发生重大变化的时候措手不及。
反观前一阵的失业潮，互联网大企业纷纷裁员，很多人在大企业的舒适区里待久了，突然被裁员，马上乱了阵脚，失业后一时又找不到好工作，焦虑心急，压力山大。
而有些人却能对这种突发状况应对自如，原因是他们早就准备好了B 计划。
有的人是有合作的兼职，和兼职老板谈好，转成全职，马上又有了新工作；有的人在职期间就已经发展好了自己的第二技能，被裁员后从第二技能出发，一下又找好了工作。
未雨绸缪永远好过临时抱佛脚。
因此，只有运筹帷幄做足了准备，才能拥有天不怕地不怕的底气，当最坏的情况来临时，才有勇气说一句：还好我有B计划。
华为的B计划可以说是居安思危，未雨绸缪。
当华为还在“云淡风轻的季节”，他们就开始了“悲壮的长征之路”，而时间也恰恰印证了他们担忧与努力的正确性。
他们赢得了全世界的支持与尊重，要知道，这是一个企业在面对地球上最强大的国家机器美国的打压。
一个企业对抗一个如此强大的国家，难道不令人敬重么？华为的B计划，让它可以浴火重生。
试问，你的人生有没有“B计划”呢？现在社会发展速度太快，说浮躁，一点不假。
匆匆上班，匆匆下班，人们好像都没有时间去静静看一本书。
每天可能陪伴我们最多的，就是手机了。
匆匆的打开网页，翻看几页感兴趣的东西，似乎已经习惯了这种生活方式.在这种车贷，房贷高压力下，说起未来，大都是走一步，看一步的说辞。
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华为之生于忧患这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。
这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。
即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。
这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。
在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。
“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。
2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。
按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。
一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。
两个十年事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。
就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。
不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。
华为的发展经历过两次这样的极限。
1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。
突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。
华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。
为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的基础上，启动了IFS(集成财务转型)项目，试图再次突破自身的瓶颈。
竞争力探源2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。
比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。
但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。
管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。
在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。
但是，“我们内部从来没有‘土狼文化’以及‘床垫文化’的说法，都是外界给我们总结的。
我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。
”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。
虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距——2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信是35万美元。
现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。
向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成本却远低于对手。
1988年、 1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。
我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。
毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。
”但任正非自己不这么想。
“华为不需要英雄。
任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。
过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。
”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。
“惶者才能生存，偏执才能成功。
”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。
而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？1、锤炼核心价值观在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。
在华为，核心竞争力是以管理为核心的。
”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。
寻找共同语言华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。
直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
事实上，在1998年3月23 日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。
当时为华为出谋划策的专家顾问团队 (主要由中国人民大学教授组成)认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。
对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。
与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。
员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。
”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。
在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。
专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。
关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。
实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。
”《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。
1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。
“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。
”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。
《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。
”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。
第三，它为华为培养了一支领导团队。
而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。
它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。
”基本法“变身”然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。
”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。
“当时提出的‘成为世界级企业’的目标已经达到，但是‘领先’这两个字没达到。
”认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。
距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。
借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。
在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值”……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。
“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。
”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
”“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。
”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。
2、第三个阶段早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。
为什么任正非敢于如此论断？《IT经理世界》撰稿人李云杰认为，这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。
而事实上，支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其外在表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。
如果说从代表企业文化价值的核心价值观里能看到华为的灵魂，那么从华为修炼核心竞争力的过程中，或许能够清晰地看到华为从孩子成长为巨人的脚印。