电力企业集团综合管控模式研究
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
企业集团管控模式研究文献综述
（．ｃ ｏｌｆ ｃｎ ｍｉ ＆Ｍａ ａｅ ｎ， ｅ ｉｇ ｉ ｔ ｇ ｎｖｒｉ ， ｅ ｉｇ ０ ０ ４ １Ｓ ｈｏｏＥ ｏｏ ｃ ｓ ｎｇｍｅｔＢ ｉｎ Ｊ ｏｏ Ｕ ｉｅｓｙＢ ｉｎ １０ ４ ； ｊ ａ ｎ ｔ ｊ ２Ｂｅｉｇ ａｌｒｎｉＥ ｕｐ ｎ ｏ，ｔ． ｅｉｇ１０ ７ ， ｈｎ ） ． ｊｎ Ｒ ｉ ａ ｓ ｑ ｉｍｅｔ ． ｄ， ｉｎ ０ ２Ｃ ｉａ ｊ Ｔ ｔ Ｃ Ｌ Ｂｊ ０
四方面关注集 团发展状态 ： 市场 条件 ， 社会关 系 ， 政治要 素 ， 外 部监控机制 。下 面将从 这四方面总结并归纳企业集 团的相关 理论 ， 因其都是集 团 的外部情 境 因素 ， 为区分起见 ， 研究称 本 之 为外部机制观 。
集团理论及管控模式入手 ，对 目前研究现状进行 系统梳理 和
研究与探讨
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物流技术 ２１ 年第 ３ 卷第 １ 期（ ０１ Ｏ ２ 总第 ２３ ４ 期）
企 业 集 团 管 控 模 式 研 究 文 献 综 述
杨 永林 ’ ， 张 涛２
层 、 紧密层和松散层 ， 半 其多层次结构能够使成员 间保持较为
企业 集团模式 。随着战后资本主义不断发展 ， 西方工业化 国家 企业 集团逐步 向规范化 的公 司制发展 ，并因其历史文 化背景
华能集团管控案例研究
华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。
公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。
公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。
公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。
截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。
图1. 华能集团概况图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。
公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。
国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。
这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。
二是燃料保障的风险。
受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。
三是资金供应的风险。
我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
电力公司 治理体系
电力公司治理体系
电力公司的治理体系主要包括以下几个方面：
董事会治理：董事会是公司的决策机构，负责制定公司的发展战略和监督管理层。
董事会成员应具备相应的专业知识和经验，能够独立、客观地履行职责。
监事会治理：监事会是公司的监督机构，负责对公司的财务、管理、合规等方面进行监督。
监事会成员应具备相应的财务、法律等专业知识，能够独立、客观地履行职责。
管理层治理：管理层是公司的执行机构，负责公司的日常管理和运营。
管理层成员应具备相应的管理、技术等专业知识，能够胜任工作。
同时，管理层应接受董事会和监事会的监督和指导。
内部控制治理：内部控制是公司治理的重要组成部分，能够有效地预防和发现财务风险和舞弊行为。
电力公司应建立健全内部控制制度，强化内部审计和风险控制，确保公司财务报告的准确性和可靠性。
社会责任治理：作为国有企业，电力公司应积极履行社会责任，关注环保、公益等方面。
同时，电力公司还应建立健全社会责任管理体系，加强与政府、客户等方面的沟通与合作。
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
集团化管控模式的探讨【精选文档】
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
新时期企业集团管控模式的研究
（ ２ ）在该模式 下，集团总侧重 于平衡性发展 ， 以提 间的业务牵连较 小。
４ ． 绝对 分权管 型管控模 式。该企业 集 团管控 模式 具
（ ３ ）相 比于绝 对集权模式 ，该模 式下 的企业集 团母 有经营、决策双分散 的特点。
７ ． 建立补偿机制 ，降低套现意愿
对于长期未提取住房 公积金 的， 国家应 出台相关政策 ， 收 益。销户提 取时 ，根据 未使用 年 限给予 不 同档 次 的一
能力 。
（ １ ）为确保母 公司处于决策权 高度 集 中的状态 ，母
公司应 具有较 高的持股 比。
（ ２ ）子公司的分支不宜繁杂，数量不 多。 甚至是高度相 关的。 ２ ． 相对集权管控 模式，该管理模式具有 以下特 点：
（ １ ） 母公司是企业集 团决策 、 规划 、 监督等 的中心 。 高集团的整体 经济效益 。
处于相对独立 的状态，进行独立的投资，形成独立的利润 中 子公司而言 ，治理结构 的完善 ，主要包括 以下几点 内容：
一
的产业发展，带来较大的阻碍 。产业缺乏明确而统一 的战略 事会 的设 置模式 ；二是建 立完 善的责任 机制 ，强 化管控 方向，致使企业集 团在管控模式上表现出 “ 一刀切”甚至是 效力 的体现 。所 以，通 过对 企业 治理结 构的不 断优化 与 错位的问题。这就 出现 ：企业集团中的各实体之间存在信息 完 善，对企 业具有 重要 的作用 。一方面 ，提高 了企业集
从 实际来看 ，企业 集 团管控 模式 的应用 仍存在 诸多 的 问 起人 力资 源管控 、战略 管控等 支撑体 系。只有 这样 ，才
题与 困境 。就具体而言 ，其主要表现在 以下几点 ： １ ． 集 团管控模式不合理，缺乏明确 的战略突显。当前 ， 集团企业多半是 “ 纵 向多级”法人的企业结构，让每一级都 心。例如 ，企业集 团的战略不明确，模糊 的战略状态对企业 能让管控模 式正 常而有 效运行 ，并且在运 行 中实 现企业 的战略 目标 ，促使企业又快又好发展。 ２ ．完善企 业 治理结构 ，强化对 子公 司 的管控 。对于 是进 一 步的完 善相关 组织 的设置模 式，如监 理会 、董
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执行与控制 能力 有待加强 。实 行全面的综合管 控是解决 上
】 述 问题 的有效途径 。综合管控 足通 过制定相应 的制度和方 化 和 无 关 多 元 化 三 种 类 型 。 ｌ北 京 市 电力 公 司 以 建设 运 营
式 ，保证在整个企 ＿ ，Ｊ Ｉｉ ｋ￣利实现 既定战略 目标 的 ‘ 种管理手 地 区电网为核心业 务 ，负责该地 区的 电力供应 、销售和输
防范资金安全 风险 ，有效控 制资产负债情况 ，从而促进企
业 战略 目标 的实 现 。
图１北京市 电力公司发展 阶段分析
作为 国家 电网公 司的 Ｆ属子 公 司，北京市 电力 公司经
北京市 电力公司当前的发展情况分析如 图ｌ ，该公司 电
过近年 来的努力 ，电网发展水 和经 营管理水平都 得到 ｒ 网建设和 自身 发展正处 于快 速发展 时期 ，并逐步转 向稳定 很大程度 的提升 。但是 ，该公司仍然存在 以下螈 待解决 的 发展 期 ，属 于 规 范 化 阶 段 ，应 该 制 定 与 当 前 发 展 阶 段 相 适
中国 电力教 育
２ ｆ年 管理 论 丛与技 术研 究专刊 Ｏ Ｏ
电力企业集 团综合管控 模式研究
谢 传 胜 王 红 杰
（ ． 北 电力 大 学 经 济 与 管理 学 院 ，北 京 １华
徐
欣 。 卢键 明
６６ ０ ） ４ ０ ０
１２ ０ ；２ 四川 电力公司泸州电业局 ，四川 泸州 ０ ２６ ．
面 对 能 源 和 电 力 需 求 保 持 稳 步 增 Ｋ 的 客 观 形 势 ， 电
网发展任务 将更加艰 巨和繁 重。随着经 济模式的转变 、电
力 体 制 深 化 改 革 ， 电 网企 业 需 夏 适 客 观环 境 的 变 化 ， 实 现 公 司 发展 与 电 网 发 展 相 协 调 ，需 要 增 强 资源 优 化 配 置 能 力 ，提 升 现 代 化 管 理 水 平 。” 就 要 求 进 一 步 加 强 企 业 的 综 这 合 管 控 能 力 ，有 效 控 制 成 夺 费用 ，加 强 资 金 集 约 化 管 理 ，
问题 ： （ ）发 展 战略 在 基 层 单 位 的分 解 细 化 、落 实 执 行 不 应 的 战略 实 现 思 路 。 １ 到 位 ； （ ） 战 略 重 点 的转 移 协 凋 能 力 有 待 提 高 ； （ ） 战 略 ２ ３ ２ 发 展 战 略 ． 企 业 的 发 展 战 略 一 可 以 归 结 为 单 一 务 、 相 关 多 元 般 一业
摘
要：在分析我国电力企业 面临 的新形势的基础上 ，分析了 电力 业集 团提升综合管控能力的必要性 。结合企业 发
展阶段 、发展战略、业务布局 、资源管理 、管理 能力 、信息化程度六方面影响因素 ，以北京市电力公司为例 ，分析 了电网 企业综合管控模式的选择依据 ，给出 ｒ与现阶段 发展要求相适应 的综合管控模式。最后，根据我 国电力企业的发展趋势 ， 结合 战略规划、综合计划 、全面预算、经济活动分析 、绩效考核五个关键环节 ，设 汁了企业综合管控的理 想模 式，为大型
国有 企 业 实 施综 合 管 控 提供 决 策 参 考 。
关键词 ：综合管控 ；电力企业 ；模 式
针 对 我 国 集 团 公 司 当 前 管 理 工 作 中 仔 在 的 问 题 ， 国
１ 发 展 阶段 ．
一பைடு நூலகம்
一
内已有许 多文献从不 同角度分析并提 出了解决方案 。文献
个组织成 长大致可 以分为创业 、聚合、规范化 、成
般来说 ，集团企业 的成员企业分布 区域 比较单一 ，
这将 有利于总 部的管理和控 制 ，集权化 的管控 模式的倾 向
作者简介 ：谢传胜 ，男 ，华北 ＿ 乜力大学经济 与管理学 院，教授。
电 力 企 业 集 团 综 合 管 控 模 式 研 究
性 会 高 一 些 ；如 果 分 布 的 区 域 广‘ ，甚 至 跨 国 经 营 ，那 么 展现 状 ，从 战略 、财务 、人力资源 、科技信 息 、业 务五个 一 阔 分 权 制 的 管 控 模 式 倾 向性 会 高 一 些 。 当 前 电 网企 业 整 体 仍 方面 ，本 文提 出现 阶段 电网企 业综 合管控模 式如下 （ 图 见
企 业 管 控 模 式 的 选 择 遵 循 战略 原 则 、 适 度 原 则 、分 类 定 的可 行 性 ，有 利 于 实 现 企业 集 团 化 管理 。 资 源 关 联 、 管理 能 力 、信 息 化 程 度 等 核 心 竞 争 力影 响 因 素 的 分析 ，寻 找 构建 管控 模 的 ｌ入点 。 刀
【—３分 析 了 企 业 管 控 模 式 的选 择 方 法 ， 佴 未 给 出 具 体 的 管 熟、再 发展或衰退五 个阶段 。 企 业在不 同的时期将面临不 １ 】
控方案 ；文献［，５结合煤炭 业的新战略论述 ｊ综合 管控 同 的 问题 ，需 要 采 用不 同的 管理 方 式 来适 应 发展 的要 求 。 ４ 】 ， 的手段 ，并构建 了相应的管控 系统 ；文献［】 ６研究 三一集
团 战 略 导 向型 的 管 控 模 式 。对 电 力 企 业 而 言 ， 尤 其 是 大 型 电网 企 业 ，研 究 如 何 实 施 综 合 管 控 尤 其 重 要 。 本 文 以 北 京 市 电力 公 司 为例 论 述 电网 企 业构 建 综 合 管 控模 式 的途 径 。
一
实施综 合管控的背景及必要性
段。
电、变 电、配 电没施 的建设运行 ，主营业务 明确 突出 ，仍
属 于 一 体 化 经 营 战 略 。 企 业 采刚 集 权 式 的 管 控 方 式具 备 一
３ 业务 布 局 ．
一
二 综合管控模式 的选择依据
原 则 ， 可 以 通 过 对 公 司 发 阶 段 发眨 战 略 业 务 布 局 、