BGC-中国移动人力资源战略
中国移动公司人力资源战略与规划
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
•负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 选拔，培训和发展）；
•审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；
•建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目标和集团公司的人力资源管 理的战略和计划；
•为省公司的流程和架构的不断改进提供 专业意见；
•选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和实施，招聘、调动和分配 ，绩效管理系统的实施，员工关系和沟 通，员工的职业发展规划和咨询。。。
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
第三部分
我们发现了什么，得到了什么结论
第四部分：
我们发现了什么， 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
中国移动人力资源管理战略规划
中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划人力资源是一个企业的核心竞争力之一，对于中国移动这样的大型国有企业来说更是如此。
中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，作为行业的领导者，它必须在人力资源管理方面制定可持续发展的战略规划。
1.战略目标：- 围绕公司的发展战略目标，制定与之相适应的人力资源战略目标。
例如，在移动通信技术快速发展的背景下，中国移动需要加强对新兴技术的人才储备和培养，力争成为技术领先的企业。
- 提升员工的专业素养和综合能力，加强员工队伍的建设，确保公司人才队伍的稳定和可持续发展。
- 提升员工的归属感和忠诚度，减少员工流失率，增强企业的竞争力。
2.人才战略：- 通过培养内部人才和引进外部人才相结合的方式，建立多元化的人才储备渠道，满足公司不同层次、不同职能的人才需求。
- 加强职业发展规划，为员工提供良好的晋升机制和职业发展通道，激发员工的工作动力和创新能力。
- 建立高效的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬及晋升挂钩，激励高绩效员工，提高团队整体业绩。
3.培训和发展：- 制定系统的培训计划，确保员工具备应对不断变化的市场环境的能力。
培训内容包括行业知识、管理技能、沟通与协调能力等。
- 建立内部培训学院，组织各类培训课程和研讨会，提供持续学习的机会，培养员工的学习习惯和知识更新能力。
- 鼓励员工参加外部培训和学术交流活动，扩展员工的专业视野和交流渠道。
4.激励和待遇：- 建立合理的薪酬体系，根据员工的工作贡献和市场行情设定薪资水平，确保员工的收入有竞争力。
- 针对不同层次、不同职能的员工，设立各类激励机制，如提供股权激励、优秀员工奖励等，激发员工的工作热情和积极性。
- 关注员工的福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障，如健康保险、休假制度、员工旅游等，提高员工的满意度和归属感。
5.组织文化和员工关系：- 倡导开放、包容的组织文化，鼓励员工发表意见和建议，提供良好的沟通渠道，增强员工的归属感和凝聚力。
中国移动人力资源规划[1]
![中国移动人力资源规划[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/542bd5b67cd184254b3535f1.png)
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中国移动人力资源规划[1]
第四部分：
我们建议做什么
中国移动人力资源规划[1]
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管 理应：
明确工作职责 进行岗位评估 Nhomakorabea建立继任计划
建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制
制定人员需求 规划
制定员工能力 模型
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
核心能力战略 ▪ 保持业务领先， ▪ 占据核心市场， ▪ 推进改革资本运营， ▪ 创建企业文化， ▪ 实施人才工程，及 ▪ 实现企业信息化．
中国移动人力资源规划[1]
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败 的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套 的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用
3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求
中国移动人力资源规划[1]
人力资源管理者的技能和素质要求
根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资 源部门应在不同程度上具备下列技能和素质
中国移动的人力资源管理战略
中国移动的人力资源管理战略中国移动是中国最大的移动通信公司，也是世界上最大的移动通信运营商之一。
面对激烈的市场竞争和快速发展的移动通信行业，中国移动重视人力资源管理的战略，致力于构建一个高效、创新和有活力的团队，以应对变化多端的市场需求和挑战。
首先，中国移动注重人才引进和培养。
作为一个高技术行业的领导者，中国移动重视招募和留住高素质的专业人员。
公司通过校园招聘、招聘网站等渠道广泛吸引人才，并为员工提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
同时，公司注重培养内部人才，通过内部晋升、培训和轮岗等方式，激励员工发挥潜能，提升综合素质和职业能力。
其次，中国移动积极促进员工的职业发展。
公司提供丰富多样的职业发展机会，让员工在不同的岗位上积累经验和知识。
公司鼓励员工参与项目和团队合作，培养他们的领导能力和团队意识。
此外，中国移动还与高校和研究机构建立合作关系，推动员工参加学术交流和研究，提升员工的专业能力和岗位竞争力。
第三，中国移动重视员工的福利和健康。
公司为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括健康保险、年度体检和员工活动等。
此外，公司还注重员工的培训和职业生涯规划，通过制定个人发展计划和职业规划，激励员工进一步提升自己，并与公司共同成长。
第四，中国移动注重员工的激励和激励。
公司设立了丰富的激励机制，包括员工股权激励计划、绩效奖励和岗位晋升等。
公司注重公平公正原则，建立了科学的绩效评估体系和晋升机制，为员工提供公平的竞争环境和发展机会。
最后，中国移动重视企业文化的建设。
公司立足于“创新、协作、担当”的企业文化，通过举办各种培训、活动和团队建设活动，强化员工的文化认同和凝聚力。
公司还注重员工的家庭关怀和社会责任，积极参与公益事业和社会公益活动，为员工和社区提供关爱和支持。
总之，中国移动的人力资源管理战略致力于搭建一个高效、创新和有活力的团队。
通过引进和培养人才、促进员工的职业发展、关注员工的福利和健康、激励和激励员工，以及建设企业文化，公司努力实现员工和企业的共同发展。
中国移动通信人力资源管理战略规划
中国移动通信人力资源管理战略规划中国移动通信（China Mobile）是中国最大的移动通信运营商，人力资源管理对于公司的发展至关重要。
本文将就中国移动通信的人力资源管理战略规划进行讨论。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资源之一，也是企业发展的核心竞争力。
在如今的信息社会中，移动通信行业的竞争日趋激烈，人力资源的合理配置和有效管理对公司的发展至关重要。
人力资源管理能够帮助企业提高员工的工作效率和创造力，提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、中国移动通信人力资源管理的现状中国移动通信在人力资源管理方面已经取得了一定的成就。
首先，公司注重员工培训和发展，建立了完善的人才培养体系，促进了员工的专业能力和综合素质的提升。
其次，公司实行了激励机制，通过薪酬、待遇和福利等方式激励员工的工作积极性和创造力，提高了员工的工作满意度。
再次，公司注重构建良好的企业文化和员工关系，营造了和谐的工作环境，增强了员工的归属感和凝聚力。
三、中国移动通信人力资源管理的战略规划1. 人力资源需求预测和岗位规划在中国移动通信人力资源管理的战略规划中，首先需要进行人力资源需求的预测和岗位规划。
通过分析市场需求和企业发展战略，确定未来的人力资源需求，制定合理的岗位规划，为企业的发展提供有力的人力支持。
2. 人才引进和培养中国移动通信要注重引进和培养优秀的人才。
近年来，移动通信行业技术迅猛发展，需要具备先进技能和专业知识的人才。
公司应积极与高校合作，开展合作研究和人才培养项目，通过实习和交流活动吸引和培养年轻人才。
同时，公司要重视员工的培训和发展，提供各种学习机会和培训课程，为员工提供提升自己能力的机会，使他们能够适应快速变化的市场需求。
3. 激励机制的建立中国移动通信需要建立激励机制，激励员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括薪酬、职称晋升、福利待遇等多种方式。
公司要建立公平公正的绩效评价体系，通过绩效考核将员工的个人贡献与公司的目标相结合，让员工明确工作目标，激发他们的工作动力。
中国移动的人力资源管理战略
路漫漫其悠远
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败 的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套 的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用
国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标
人员招聘 与配置
人员培训 与发展
绩效管理 体系
薪酬管理 体系
领导力发 展
继任计划
路漫漫其悠远
在项目中我们做了以下工作－I
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标 • 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 人力资源部门） • 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面） • 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究
路漫漫其悠远
在项目中我们做了以下工作－II
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
路漫漫其悠远
第三部分
我们发现了什么，得到了什么结论
路漫漫其悠远
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
路漫漫其悠远
人力资源管理的角色和责任分配
集团公司人力资源部门的责任
•解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响； •在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和 变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展
中国移动人力资源战略规划
结 果
用人指标与 原则
候选人材料
用人合同订 立
新员工报到
新员工了解 公司
人员招聘---人力资源规划 人员招聘---人力资源规划
目前状况: 目前状况: 目前没有明确的中长期规 划 人力资源规划由综合处负 责 最佳操作: 最佳操作:
参与制定并深入理解公司的目标和 战略， 战略，并明确人力资源管理的方向 明确公司发展对人力资源方面的需 包含技能转变， 求（包含技能转变，各种人才的需求 量等） 量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案
活 动
1. 合 人 事 处 向各部门发 出通知，征 询用人需求 2. 部 门 提 出 用人需求 3. 综 合 人 事 处整合需求 ，向总经理 提出报告 4. 经 理 批 准 用人指标与 原则
1. 综 合 人 事 处向高校发 出用人需求 信息或亲自 去高校宣传 2. 收 回 书 面 应聘材料
1. 综 合 人 事 处进行初步 筛选 2. 面 试 小 组 集中面试， 并初步确定 人选 3. 综 合 人 事 处详细考察 人选情况 4. 用 人 部 门 及人力资源 部主管，总 经理签字认 可 录用名单
围绕总体框架来进行HRP 围绕总体框架来进行HRP
公司经营目 标与战略 客户需求 与期望 国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质
人力资源管理战略目标
人员招聘 与配置
人展
继任计划
四、中国移动人力资源管理现状及分析
人员招聘 人员培训与发展 考核制度 薪资福利管理
评估结果汇 报
1. 向 总 经 理 汇 报结果
考核结果的 运用
1. 总 经 理 根 据 考核结果作出 岗位调整决定 2. 与 培 训 部 联 系适当的培训 项目 3. 上 市 公 司 可 能把考核结果 与薪资挂钩
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员工发展 • 工作定级 • 职业规划管理 • 系列规划 • 培训
-6-
在人力资源管理中，使资历符合战略要求是最基本的任务
挑战： 相匹配的战略要求
1.
关键问题
该计划的实施对现在和未来的战略提出什么资历 要求？
2. 尤其与你的主要竞争对手相比，你的员工现在有 哪些能力突出？
激发个人人力资源杠杆带来重要的结果 • • • • 把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上 要对工作表现优异的员工保持吸引力 避免在人力资源上作没有经济利益的投资 把人力资源管理和该行业紧密联系起来
通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果
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商业利益需要必然驱动人力资源管理
人力资源核心程序
甄选和配置 • 招聘 • 配置 • 调动
目标设定 解决问题 资源管理 楷模 榜样 领导能力
选拔 评估
发展
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STEP 2: SOURCING AND PLACEMENT步骤2：甄选和安置
甄选和安置 • 招聘 • 安置 • 调职
劳动力计划和职工安置过程导致招聘需要
工作表现管理 • 工作表现衡量 • 评估计划 • 薪酬 • 激励
招聘应考虑所有可能的渠道/方法 • 内部可能是重要的人才来源 Recruiting process can be refined to match up with best practice 与最佳实践相匹配使招聘过程日甄完善
自下而上和自上而下的过程 部分2：组织/职员 补充 对有极大潜能的职员补充是重要的议题 • 对人才的鼓励
部分3： 启动计划
部分4 遵守
• 高度交流互动过程 • 应该考虑在内的决定 – 预算 – 人才 – 工业技术
职员补充过程可能导致招募需要
Source: Interviews at GE - 11 -
要求 定义 • Sizing规模 • 工作描述 • 外包
领导 & 文化
员工发展 • Job grading工作定级 • 职业规划管理 • 连续计划 • 培训
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标准的职员补充过程是关键的
人力资源 远景：吸引，发展和留住最佳的多种多样的全球人才 年内的标准过程 特点
部分1：战略
以战略为基础的职员补充过程
领导 & 文化
员工发展 • Job grading工作定级 • 职业规划管理 • 系列计划 • 培训
业绩考核 • 定期业绩考核制度就绪 - 年度评价，年中考核 - 360° 反馈 • 业绩标准根据下列因素而不同 - 商业目标，预设目标 - 技术 • 把工资与业绩挂钩 薪酬/激励 • 薪酬激励模式根据下列标准而不同： - 谁是合格的 - 奖励的基础；部分，组合，目标设 定
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波士顿咨询团有完整的人力资源战略体制 可适用于中国移动事业
建议小结
波士顿咨询方法激发个人人力资源价值杠杆 • • • • 把战略转化为资历要求并且集中于员工职务的重新组合 持续调整人力资源计划以符合战略和商业需求 利用组织，文化和交流作为平台来加强人力资源工具的效果 建立人力资源部门作为该行业的商业伙伴
招聘渠道Recruitment channels
招聘市场概念 工作招聘广告 劳务办公室 教育机构 猎头 大学 实习 • • • • • Doctorates博士学位 Foundations基金 Job exchanges工作交换 推荐 临时工的招聘
人力资源考察覆盖的可能候选人? Yes • HR Review results for own division对自己部 门的人力资源考察结果 • HR Review results for other divisions对其他 部门人力资源考察结果 No • Own informal evaluation of potential • 对可能性的评估l • Discussion of potential with other divisions • 同其他部门的可能性讨论
Best practice最佳实践
目标Goal
在数量和质量上提供所需员工来满足 长期和远期商业目标
资源Resources
在招聘录用选择过程中任用恰当的 人来负责 还是 在面试上花很少的 时间
存在太多和不称职的面试官， 以至于不能达成最终决定
那些对本行业管理负责的人应负责招 聘和录用－人力资源部提供支持 内部应聘者拥有平等的机会 Applicants are given enough information to know whether to enter or exit the process 应告知应聘者足够的信息来使之判断是 继续应聘还是中途放弃 Applicants are not selected on the basis of only experience and qualifications, but also on the basis of their "fit" 不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者， 而是根据其是否是“合适”的人选 整个过程是经过优化的精心安排的
商业策略
要求 定义 • 规模 • 工作 • 描述 • 外包
领导 & 文化
业绩管理 • 业绩评定 • 评价程序 • 薪酬 • 激励
竞争力和市场价值 的提高
员工发展 • 工作等级 • 职业规划 • 系列计划 • 培训
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... 将系统程序贯彻到底
人力资源计划过程
商业目标是什么？ 规定的目标/ 下到工作内容的一致 认同的目标
人力资源体制的 整体协调 Evaluation评估
花很多的时间选择员工， 却花很少的时间培训 Time spent on evaluation vs. Value把时间花在评估上 还是价值上
候选人没有被充分的奖励或培训 High levels of investment not checked不对高投资进行核查
Leadership & culture
Performance management • Performance measurement • Appraisal program • Compensation • Incentives
使劳动力计划符合战略要求
ห้องสมุดไป่ตู้
• 工作类别 • 每一工作类别规模 • 每一工作类别需要的技术，行为，能 力
Process过程
大规模筛选 还是 对时间和经费有限制 Overestimate external applicants, underestimate internal applicants Awaken too high expectations vs. 过高估计外来应聘者， being too honest 过低估计内部应聘者 Wrong expectations lead to the 激发过高的期望 还是 太诚实 The most highly qualified person leaving again soon applicant vs. the one that fits best 错误的期望值导致雇员很快又离开 超符合标准的人选 还是 最恰当的人选Neglect "follow-up" after offer 忽视后续工作
员工的选择与计划、培训联系在一起...
定期核查招聘的成功与否
Source: BCG analyses - 13 -
STEP 3: PERFORMANCE MEASUREMENT步骤3： 业绩考核
人员甄选和配置 • 招聘 • 配置 • 调职 业绩管理 • 业绩评定 • 评估计划 • 薪酬 • 激励
要求 定义 • 规模 • 工作描述 • 外包
对现存劳动力在生产力，换工作的定义和缩减开支方面 的启示 人力资源的新战略角色和所需的人类资源潜在能力
-1-
五个市场因素将挑战人力资源策略向前发展
影响组织的外部因素 波士顿咨询团 人力资源策略结构图
2
竞争
招聘 就业
1
3
世贸组织
技术
要求 定义
领导 & 文化
业绩 管理
员工发展
5 4
顾客服务
商业迁徙
BCG 人力资源结构图把外部市场因素和内部组织要求联系起来
服务代表
办事员
公司界限 每个方块代表一个工作群
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技能要求定义是进一步人力资源行动的基础
技术要求 性格 品格 • • • • 交际能力 乐观的现实主义 学习能力 热心 诚实正直 压力管理 • 产品知识 • 销售知识 • 市场知识 • 企业家能力
专业技能
社会技能
招聘
（被解雇后的）新职介绍
• • • •
中国移动（香港）有限公司
人力资源战略
Shanghai
February 15, 200X
THE BOSTON CONSULTING GROUP
波士顿咨询团
中国移动用户将面临新商业挑战，为人力资源带来主要启示
即将到来的商业挑战
人力资源启示
对市场，销售和福利的重视要求策略
创造有新技术和才能的新的工作组群
• 顾客关系管理和服务日益重要
在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有 清晰的认识
• 发展伙伴关系和创造新商机 • 对技术能力的要求压力越来越大 • 对总体花费和生产力的要求压力越来越大 • 对追求商业利益的高级管理，团队合作的需求
了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工
需要新的组织机构和程序
选择样本
Internal resources has to be given a fair chance内部资源应给予公平的机会 - 12 -
招聘过程中犯的错误和最佳实践
典型取舍Typical trade-offs
马上补充工作空缺职位 还是 花时间找到最佳人选