中国移动人力资源项目薪酬框架
人力资源部岗位薪资标准及薪资结构
人力资源部岗位薪资标准及薪资结构1. 引言本文档旨在确定人力资源部各个岗位的薪资标准和薪资结构。
通过为每个岗位设定合适的薪资水平，我们能够吸引和留住高素质的人才，同时确保内部岗位之间的薪资公平性。
2. 薪资标准2.1 岗位等级为了确保薪资体系的公平和透明，我们将根据不同岗位的职责和要求设定岗位等级。
每个岗位等级对应着相应的薪资范围，具体细节如下：- 级别1: 该级别对应着人力资源部的初级职位，普遍要求较少的工作经验和技能。
薪资范围为X元至Y元。
- 级别2: 该级别对应着人力资源部的中级职位，要求一定的工作经验和专业知识。
薪资范围为X元至Y元。
- 级别3: 该级别对应着人力资源部的高级职位，要求丰富的工作经验和专业知识，以及领导能力。
薪资范围为X元至Y元。
2.2 工作职责每个岗位等级的薪资标准将根据不同职责进行细分。
具体的工作职责和对应的薪资标准如下：级别1- 人力资源助理: 薪资范围为X元至Y元。
- 招聘专员: 薪资范围为X元至Y元。
- 培训助理: 薪资范围为X元至Y元。
级别2- 人力资源专员: 薪资范围为X元至Y元。
- 招聘经理: 薪资范围为X元至Y元。
- 培训经理: 薪资范围为X元至Y元。
级别3- 人力资源经理: 薪资范围为X元至Y元。
- 招聘总监: 薪资范围为X元至Y元。
- 培训总监: 薪资范围为X元至Y元。
3. 薪资结构为了构建一个合理的薪资结构，我们将采取以下策略：- 基本工资：基本工资是岗位薪资的核心组成部分，根据岗位等级和工作职责确定。
- 绩效奖金：绩效奖金将根据员工的绩效表现进行评估，并在符合绩效标准的情况下给予相应奖金。
- 福利福利待遇：除基本工资和绩效奖金外，我们还将提供一系列福利福利待遇，例如医疗保险、年度假期和培训机会等。
4. 结论本文档确定了人力资源部各个岗位的薪资标准和薪资结构。
通过设定合适的薪资水平，我们能够吸引和留住高素质的人才，并确保内部岗位之间的薪资公平性。
这将有助于提高人力资源部的绩效和效率，促进组织的可持续发展。
人力资源部的薪酬发放方案
人力资源部的薪酬发放方案作为一个组织中至关重要的部门，人力资源部（HR部）在管理员工薪酬方面扮演着重要的角色。
一个合理且公平的薪酬发放方案不仅能够激励员工的积极性和投入度，还能帮助企业吸引和留住优秀的人才。
本文将讨论人力资源部的薪酬发放方案，包括薪资结构、绩效考核和薪酬调整等相关内容。
一、薪资结构1.基本工资：基本工资是员工薪酬的基础部分，通常按照岗位级别和工作经验确定。
人力资源部应根据市场行情和企业的财务状况合理地制定基本工资水平，并在必要时进行调整。
2.绩效奖金：绩效奖金是根据员工工作表现评估结果而给予的额外奖励。
人力资源部应与员工和上级领导建立有效的绩效考核机制，通过定期的绩效评估来确定绩效奖金的发放。
这样有助于激发员工的工作激情和竞争力，同时也能够准确反映员工的工作贡献。
3.津贴和福利：除了基本工资和绩效奖金，人力资源部还应关注员工的整体福利待遇。
津贴和福利可以包括但不限于餐补、交通补贴、年终奖金、带薪假期等。
根据企业的实际情况和员工需求，人力资源部应合理地规划和发放相应的津贴和福利。
二、绩效考核1.工作目标设定：为了更好地评估员工的工作表现，人力资源部应与员工共同制定明确的工作目标，并确保目标符合企业的战略规划和部门的工作重点。
目标应该具体、可衡量且有挑战性，以帮助员工全力投入工作。
2.绩效评估：在一定的时间周期内，人力资源部应根据员工的工作目标和实际表现进行绩效评估。
评估可以由直接上级、同事、下属和客户等相关人员参与。
评估结果应综合考虑各方意见，并建立一套客观、公正的评估机制。
3.绩效反馈：人力资源部应定期向员工提供关于他们的绩效评估反馈。
这包括对其工作表现的认可和建议改进的方面。
员工需要清楚了解自己的优势和不足，以便更有针对性地改进自己的工作表现。
三、薪酬调整1.薪酬调研：为了保持薪酬的市场竞争力，人力资源部应定期进行薪酬调研。
调研可以包括查看同行业企业的薪酬水平、分析市场趋势等。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
人力资源公司市场部薪资结构及绩效考核方案
人力资源公司市场部薪资结构及绩效考核方案
一个人力资源公司市场部的薪资结构和绩效考核方案可以根据公司的具体情况进行设计，以下是一些建议：
薪资结构：
1.基本工资：根据市场部员工的职位级别和工作经验，设定一个基本工资标准，作为员工的固定收入。
2.绩效奖金：根据市场部员工的个人和团队绩效表现，设置绩效奖金制度。
绩效奖金可以根据完成的销售目标、市场推广效果、客户满意度等因素进行计算。
3.特别津贴：根据市场部员工的特殊工作职责或者特殊成就，可以设定特别津贴，作为额外的报酬。
绩效考核方案：
1.销售业绩考核：根据市场部员工负责的销售目标和业绩，对其销售业绩进行考核。
可以考核的指标包括销售额、新客户数量、客户跟进情况等。
2.市场推广效果考核：根据市场部员工负责的市场推广活动的效果，对其市场推广效果进行考核。
可以考核的指标包括广告曝光量、市场份额增长、品牌知名度提升等。
3.团队协作考核：考核市场部整体团队的协作能力和团队合作精神。
可以考核的指标包括团队业绩、团队合作项目成果等。
绩效奖金和特别津贴的发放可以根据绩效考核结果进行计算，较优秀的员工可以获得更高的奖金和津贴。
此外，应该设定一个公平合理的考核机制，确保考核的公正性和客观性。
同时，
及时反馈和沟通也是重要的，通过及时的绩效评估和反馈，帮助员工改进和提升自己的工作表现。
中国移动薪酬管理制度奖金
中国移动薪酬管理制度奖金一、引言中国移动作为中国最大的通信运营商之一，员工数量众多，分布于全国各地。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业与员工之间最直接的利益关系之一。
其中，奖金作为激励员工、激发工作积极性的一项关键薪酬福利，对于推动员工工作积极性和效率的提高具有重要作用。
因此，中国移动薪酬管理制度中的奖金设定及管理制度非常重要。
二、中国移动奖金类型及标准中国移动的奖金种类包括年终奖金、绩效奖金、专项奖金等。
其中，年终奖金是根据员工的年度工作表现、能力、工作态度等因素来确定的，由企业自行根据员工的综合素质和绩效水平进行评定发放。
绩效奖金是根据员工在企业内部的工作绩效目标完成情况来确定，对于达成绩效目标的员工给予额外的奖励。
专项奖金则是根据企业特定的某些工作实绩或项目完成情况进行的奖励发放。
奖金标准方面，中国移动根据员工的职位、岗位、工作性质、绩效水平等因素来确定奖金的数额，一般会设定一定的奖金比例，并依据个人绩效进行具体核算。
比如，对于高级管理人员，奖金比例可能会高于普通员工；对于绩效优秀的员工，奖金比例可能会较高。
三、奖金发放方式及管理制度奖金发放方式方面，中国移动一般采取年度、季度或项目周期结束后进行奖金发放的方式。
一般会在年度绩效考核结束后，对员工的绩效、工作表现进行综合评定后，确定奖金的数额，并在一定时间内将奖金直接发放到员工的工资卡中。
对于季度奖金和专项奖金，一般会根据具体情况在工作周期内确定发放时间，并在工资卡中进行转账发放。
奖金管理制度方面，中国移动会建立一套完善的奖金管理制度。
主要包括奖金核算、发放、申诉、监督等环节。
在奖金核算方面，中国移动会根据员工的绩效、工作表现、工作目标完成情况等因素进行核算，并在人力资源管理系统中进行记录。
在奖金发放方面，中国移动会制定具体的发放流程和时间，并在企业内部进行公示，以保证发放的公平与及时性。
在奖金申诉方面，中国移动会设立专门的申诉机制，允许员工在一定时间内对自己的奖金核算结果进行申诉，并进行核查和处理。
中国移动正式员工待遇
中国移动正式员工待遇中国移动是我国移动通信领域的骨干企业之一，员工数量大、分布范围广。
中国移动正式员工的待遇一直是大家关注和关心的话题，那么，中国移动正式员工待遇如何呢？本文从工资、福利、加班等方面进行了详细介绍。
一、工资待遇中国移动正式员工的工资待遇比较稳定，一般为基本工资+绩效工资+津贴等组成。
其中，基本工资是员工的基本收入，而绩效工资则是根据员工的工作表现、客户评价等来评定的。
在中国移动，员工的绩效工资与公司的业绩挂钩，公司业绩好则员工的绩效工资相应也会提高。
津贴方面，中国移动员工的津贴种类也比较多，包括通讯津贴、餐饮补贴、交通补贴等。
二、福利待遇除了基本的工资待遇外，中国移动正式员工的福利待遇也比较优厚。
首先，员工享受五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金），对员工的保障非常有力。
其次，公司还提供了较为完善的医疗保险，员工可以享受到公司合作医院的优惠。
此外，中国移动还提供了员工活动、旅游等方面的福利，让员工在工作之余可以放松心情，增强员工凝聚力和团队精神。
三、加班待遇由于工作性质的特殊性，中国移动一些员工可能需要经常加班，为此公司为员工提供了相对优厚的加班补贴。
具体而言，中国移动员工的加班补贴标准已经超过了国家标准。
同时，中国移动还会对员工的加班时长进行严格的管理，避免员工因加班而导致身心健康受损。
四、晋升机会在中国移动，员工的晋升机会非常多，公司为员工提供了非常完善的晋升机制。
在不同的职位上，员工需要达到相应的素质、能力和业绩，才能获得相应的晋升。
此外，公司还为员工提供了职业发展的平台，员工可以参加各种培训、项目等，提升自己的竞争力和能力。
综上时所述，中国移动正式员工的待遇相对来说还是比较优越的，而且公司的管理机制十分完善，为员工提供了丰富的发展机会和学习平台。
当然，对于员工而言，只有不断努力进取，才能得到更好的职业发展和待遇。
人力资源部薪酬方案
人力资源部薪酬方案一、薪酬体系概述薪酬，不仅仅是数字，它承载着员工对公司的信任与期待。
我们希望构建一个公平、合理、具有竞争力的薪酬体系，让每一位员工都能在这里找到自己的价值。
1.基础薪酬：基础薪酬是员工薪酬的核心部分，我们将根据员工的岗位、工作经验、技能等因素设定基础薪酬。
2.绩效薪酬：绩效薪酬是对员工工作业绩的奖励，我们将设立明确的考核指标，确保绩效薪酬的发放公正、透明。
3.奖金制度：除了绩效薪酬，我们还将设立年终奖、项目奖金等，以表彰员工在特定项目或年度内的突出贡献。
二、薪酬结构设计1.固定薪酬：固定薪酬包括基本工资、岗位工资、工龄工资等，确保员工的基本生活需求。
2.浮动薪酬：浮动薪酬包括绩效奖金、全勤奖、优秀员工奖等，根据员工的工作表现和公司业绩进行调整。
3.福利补贴：我们将为员工提供各类福利补贴，如交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等，减轻员工的生活压力。
三、薪酬调整机制1.定期调整：每年至少进行一次薪酬调整，根据员工的工作表现、公司业绩和市场薪酬水平进行调整。
2.临时调整：在特殊情况下，如员工晋升、岗位调整等，我们将及时进行薪酬调整，确保员工薪酬的合理性。
四、薪酬发放流程1.薪酬核算：每月底，人力资源部将根据员工的工作表现和公司规定进行薪酬核算。
2.薪酬发放：次月发放上月的薪酬，确保员工及时收到薪酬。
3.薪酬查询：员工可通过公司内部系统查询自己的薪酬明细，确保薪酬发放的透明度。
五、薪酬激励计划1.员工持股计划：为了让员工更好地参与公司的发展，我们将推出员工持股计划，让员工分享公司成长的果实。
2.股票期权：对于公司核心员工，我们将提供股票期权激励，激发员工的积极性和创新能力。
3.培训发展：我们将为员工提供丰富的培训机会，提升员工的职业技能，为员工提供更多的发展空间。
六、薪酬体系优化1.市场调研：定期进行市场薪酬调研，了解行业薪酬水平，确保公司薪酬的竞争力。
2.反馈机制：建立薪酬反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，不断优化薪酬体系。
薪资结构
中软ESG集团薪资薪酬结构说明1、试用期固定工资为：￥5,400/月。
（商定工资6k）2、转正后工资收入=月固定工资+绩效奖金，其中：1）月固定工资：￥5,400/月；2）绩效奖金=￥600/月*绩效考核评定系数；（绩效奖金为商定月薪的10%，以3个月为一个季度发放，考核分150%，120%，100%，80%，60%五档）3）绩效奖金部分将根据公司绩效管理办法进行考核评估，并以季度为周期根据员工绩效评估结果由部门领导确认后发放；4）试用期员工不参与绩效评估，通过试用期之后开始参与公司每季度的绩效评定。
3、福利：公司将向您提供社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金以及商业医疗补充保险、商业意外伤害险。
社保缴纳基数：4000 公积金基数：月固定薪资的5%年终奖：按照公司当年的盈利情况定，一般一个月薪资薪资范围（中软相同岗位薪资会根据不同业务部门有一定浮动，具体会根据部门项目预算而定）：深圳移动统一支付项目（中软中标项目，属项目外包形式）薪资范围：初级Java：6~8k中级Java：8~13k高级Java：13~16k技术经理：18~20k初级系统架构师：12~15k 中级系统架构师：15~18k 高级系统架构：18~25k 初级oracle DBA：8~12k 中级oracle DBA：12~15k 高级oracle DBA：15~18k 初级测试：4~6k中级测试：6~8k高级测试：8~12k测试经理：12~15k中级产品经理：10~12k高级产品经理：15~18k初级项目经理：10~12k中级项目经理：12~15k高级项目经理：15~18k初级项目助理：3~5k 中级项目助理：5~8k 初级系统运维：6~8k 中级系统运维：8~12k 高级系统运维：12~15k。
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职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
11
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
12
固定收入调整建议－固定收入 变动幅度
❖ 由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计， 员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固 定收入的变动幅度越大：
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
河北
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16
固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年)
山 东
126~153% 79~104% 36~66%
将山东移动的市场数据改为按照北的考虑因素
❖ 根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本 思路，以及与贵公司高层访谈的意见，综合 考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪 资结构基于以下因素进行设计：
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根
会议议程
❖ 工作成果
第一部分：薪资架构 第二部分：绩效管理系统 第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合 第四部分：股票期权计划
❖ 下一步骤
1
保密 - 中国移动内部使用
草稿 仅供讨论使用
第一部分：薪资架构
2
中国移动薪资架构－综述
❖ 根据7月17日项目会议的讨论结果，现将初 步设计的薪资架构进行了如下修改：
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
山东
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
第二次调整 2001年市场中 2003年市场中
固 定 收 入 增 幅
职 等 17~19(高 层 管 理 人 员 ) 职 等 12~16(中 层 管 理 人 员 ) 职 等 6～ 11(专 业 人 员 及 主 管 ) 职 等 1~5(一 般 员 工 )
北 京
122~146% 82~118% 35~79%
2~30%
河 北
56~58% 29~45% 7~26% -4~4%
固定收入调整建议－带宽
❖ 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如 果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带 宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会 也较小，所以其相应的带宽较大。
❖ 北京中移目前的薪资在各职等的带宽分布都较大，故我们将通过三次调 整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。
5
薪资结构调整建议－固定收入
❖ 根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
6
固定收入调整建议－整体薪资结构
位值基准点
❖ 在此次设计中，中位值的调整以第十一职等的具体数据作为
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
12~24%(逐年递增) 12~23%(逐年递增)
5~23%(逐年递增) 5~21%(逐年递增)
河北
18~23%(逐年递增) 17~23%(逐年递增) 10~22%(逐年递增) 5~20%(逐年递增)
据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目 前不同等级员工固定收入比较接近的现状
中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员
工收入中变动收入比例过高的现状
通过上述调整，将员工的税前总收入调整到与市场一致，达到拉开 4
不同等级员工税前总收入差距的目的
薪资结构设计－说明
为了减少新系统设计的误差，便于进行有效的成本分析，建议的薪 资结构采用中移北京，河北，山东公司人力资源部提供的全部员工 薪资数据进行设计 此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行 评分，基于中移职位评估委员会确定的原则及框架进行确定的，并 不完全代表最终结果，仅为薪资结构设计之用 根据Acenture薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至 11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％
整个薪资结构的基准点。
北京
河北
山东
7
固定收入调整建议－级差
❖ 一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定级差时有两个考 因素：
中位值级差过大－员工晋升的成本较高 中位值级差较小－级别差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励。
❖ 考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等，通过三年的调整 到位。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
山东
10~23%(逐年 10~23%(逐年 10~21%(逐年 1~20%(逐年
8
固定收入调整建议－级差调整过程
北京
河北
山东
9
固定收入调整建议－中位值调整过程
北京
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
900,000
第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
800,000
700,000