中国移动人力资源项目薪酬框架PPT课件( 68页)
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
人力资源管理系统薪酬管理ppt课件
55操作流程简介薪酬设计系统功能操作界面说明基础设置基础资料菜单下包含四个模块薪酬项目薪点项目计算属性薪酬核算设置等分别完成薪资设置所需的工资项目引入薪点项目定义人事数据即时同步及薪酬结果最终是否被薪酬核算系统引用等
人力资源系统
—薪酬管理
总目录
课程介绍（必有） 课程目标（必有） 业务背景介绍（可选） 业务流程（可选） 练习题（产品模块必有，其它可选）
系统功能操作界面说明-工
资核算 选择【工资计算】的过滤方案，然后点击【下一步】按钮，页面会弹出
以下对话框，点击【是】按钮，即完成计算操作。
系统功能操作界面说明-工
资核算 步骤四：工资审核：此功能是将员工的工资数据进行审核，以便在工资
报表和个人工作台中进行查看。
工资的审核操作可以为二级审核，即审核和复审，顺序为：先审核再复 审。选择需要审核的工资记录，点击【审核】或【复审】按钮，即可完 成审核/复审操作。
操作流程简介-薪资报表查
询 根据工资数据查看相应的报表信息。在【查询报表】中【个人核算报表】
中，列出系统内置工资报表，双击任意报表，出现查询报表展示的过滤 方案，选择相应的过滤方案，即可展示相应的报表信息。
操作流程简介-薪资报表查
询 注意：工资的过滤方案，可以增加过滤条件、工资项目和排序字段，修
计算等 能够针对客户具体情况将薪酬设计在系统
中实现。
操作流程简介-薪酬设计
系统功能操作界面说明
基础设置
〖基础资料〗菜单下包含四个模块，〖薪酬项目〗、 〖薪点项目〗、〖计算属性〗、〖薪酬核算设置〗 等，分别完成薪资设置所需的工资项目引入、薪点项 目定义、人事数据即时同步及薪酬结果最终是否被薪 酬核算系统引用等。
步骤二：工资修改：选择【工资计算】的过滤方案，录入需要输入的工资项目。
人力资源系统
—薪酬管理
总目录
课程介绍（必有） 课程目标（必有） 业务背景介绍（可选） 业务流程（可选） 练习题（产品模块必有，其它可选）
系统功能操作界面说明-工
资核算 选择【工资计算】的过滤方案，然后点击【下一步】按钮，页面会弹出
以下对话框，点击【是】按钮，即完成计算操作。
系统功能操作界面说明-工
资核算 步骤四：工资审核：此功能是将员工的工资数据进行审核，以便在工资
报表和个人工作台中进行查看。
工资的审核操作可以为二级审核，即审核和复审，顺序为：先审核再复 审。选择需要审核的工资记录，点击【审核】或【复审】按钮，即可完 成审核/复审操作。
操作流程简介-薪资报表查
询 根据工资数据查看相应的报表信息。在【查询报表】中【个人核算报表】
中，列出系统内置工资报表，双击任意报表，出现查询报表展示的过滤 方案，选择相应的过滤方案，即可展示相应的报表信息。
操作流程简介-薪资报表查
询 注意：工资的过滤方案，可以增加过滤条件、工资项目和排序字段，修
计算等 能够针对客户具体情况将薪酬设计在系统
中实现。
操作流程简介-薪酬设计
系统功能操作界面说明
基础设置
〖基础资料〗菜单下包含四个模块，〖薪酬项目〗、 〖薪点项目〗、〖计算属性〗、〖薪酬核算设置〗 等，分别完成薪资设置所需的工资项目引入、薪点项 目定义、人事数据即时同步及薪酬结果最终是否被薪 酬核算系统引用等。
步骤二：工资修改：选择【工资计算】的过滤方案，录入需要输入的工资项目。
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
中国移动有限公司人力资源战略(PPT 51页)
14
定期业绩考核体制需要就绪
自我评价
每个员工对自己是否胜任进行 评价
主管评价 主管对员工是否称职进行评价
年度职业发展讨论 (1)
对现在的合格标准进行讨论，然后与现在 和将来的目标进行比较来确立发展需要。
• 对可能性的评估l
• HR Review results for other divisions对其他
部门人力资源考察结果
• Discussion of potential with other divisions
• 同其他部门的可能性讨论
招聘渠道Recruitment channels
• 工作招聘广告 • 劳务办公室 • 教育机构 • 猎头 • 大学 • 实习
person leaving again soon
applicant vs. the one that fits best 错误的期望值导致雇员很快又离开
超符合标准的人选 还是 最恰当的人选Neglect "follow-up" after offer
忽视后续工作
内部应聘者拥有平等的机会
Applicants are given enough information to know whether to enter or exit the process 应告知应聘者足够的信息来使之判断是 继续应聘还是中途放弃 Applicants are not selected on the basis of only experience and qualifications, but also on the basis of their "fit" 不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者， 而是根据其是否是“合适”的人选 整个过程是经过优化的精心安排的
定期业绩考核体制需要就绪
自我评价
每个员工对自己是否胜任进行 评价
主管评价 主管对员工是否称职进行评价
年度职业发展讨论 (1)
对现在的合格标准进行讨论，然后与现在 和将来的目标进行比较来确立发展需要。
• 对可能性的评估l
• HR Review results for other divisions对其他
部门人力资源考察结果
• Discussion of potential with other divisions
• 同其他部门的可能性讨论
招聘渠道Recruitment channels
• 工作招聘广告 • 劳务办公室 • 教育机构 • 猎头 • 大学 • 实习
person leaving again soon
applicant vs. the one that fits best 错误的期望值导致雇员很快又离开
超符合标准的人选 还是 最恰当的人选Neglect "follow-up" after offer
忽视后续工作
内部应聘者拥有平等的机会
Applicants are given enough information to know whether to enter or exit the process 应告知应聘者足够的信息来使之判断是 继续应聘还是中途放弃 Applicants are not selected on the basis of only experience and qualifications, but also on the basis of their "fit" 不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者， 而是根据其是否是“合适”的人选 整个过程是经过优化的精心安排的
中国移动薪酬及职业发展(ppt40张)
个人支付 8% 2% 1% 0% 0% 12%
企业支付 20% 8% 1.5% 0.9% 0.6% 12%
合计
23%
43%
公司目前社会用工平均缴费基数为2287，每月除工资中发放的金额外， 公司还平均为每个员工缴纳五险一金：2287*43%＝983.41元，约是员 工个人缴纳金额的两倍。
公司为提高员工待遇做出的努力
上年度绩效
系数
优秀
0.2
优良
0.14
良好
0.08
一般
0.02
注：没有上年绩效的新进员工，当年基薪定位时暂不计绩效系数，待有年度绩效后在基薪年 度调整时加入。
工龄系数 工龄系数由本公司工龄（司龄）系数和一般工龄系数组成。 任职资格系数 任职资格系数最高为0.1，每有一项不满足任职条件的减0.04,直到减为0。
电信行业营业话务类员工收入对比
行 业
人员
平均 工 资 车贴 福利 奖 （ （ 金 月 年 （ ） ） 月 ） 店长 1900 1600 1800 1500 2000 无 无 无 无 200/ 月 100/ 月 200/ 月 1100 1100 1100 1100 2500
其它
营业员 电 信 话务员 班长 其他 店长 营业员 联 通 话务员 其他
不同拓展档次与薪酬的对应关系：如， Z4标与Z5初基薪标准相同； Z4中与Z5标、Z6初基薪标准相同，Z4 高与Z5中、Z6标基薪标准相同，Z5高 与Z6高基薪标准相同。
高 高 标 初 Z6 高 高 高 高 标 初 Z7 标 初 Z8 标 初 Z9 标 初 Z10
……
高
高 高 高 中 标 初 中 标 中 标 初 Z3 中 标 初 Z4
个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位置， 由个人的综合系数确定。
中国移动人力资源项目薪酬框架
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
11
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
12
固定收入调整建议－固定收入 变动幅度
❖ 由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计， 员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固 定收入的变动幅度越大：
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
河北
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16
固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年)
移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会
1st Adjustment 3rd Adjustment 2002 Market Medium
Grade 17~19(Senior Mgt.) Grade 12~16(Mid Mgt.) Grade 6~11(Supervisor) Grade 1～5(General Staff)
Beijing
12~24%(Increase) 12~23%(Increase)
5~23%(Increase) 5~21%(Increase)
Beijing
Hebei
Shandong
Grade 17~19(Senior Mgt.) Grade 12~16(Mid Mgt.) Grade 6~11(Supervisor) Grade 1～5(General Staff)
35~45%(Increase) 35~40%(Increase) 35~30%(Decrease) 35~20%(Decrease)
– Timeframe for achieving Target Market Position: 3 years
Page 4
Considerations in Salary Structure design
In order to increase the accuracy of the new system design, and make it easier to do cost analysis, the proposed new salary structure adopts the actual salary data of all employees provided by HR department of China Mobile Beijing, Hebei and Shandong
人力资源的薪酬与激励课件(PPT 40张)
奖金的特点表现为: （1）灵活性。奖金能比较灵活、准确地反映员工 劳动和劳动成果的实际变化，企业可根据实际需 要，建立形式多样的奖金制度。 （2）及时性。可以根据企业工作或生产需要和实 际情况，及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人 数以及奖励周期等。因而，奖金能及时将员工的 劳动和报酬更直接地联系起来，奖励效果更好。 （3）荣誉性。奖金是对那些为企业付出超额劳动 的员工进行的物质奖励。在正确的奖金制度下， 谁的贡献大，谁就能得到奖金，奖金的这种褒扬 先进、鞭策后进的作用，使其具有了工资和其他 报酬形式不具备的荣誉性。
平均值
476,463 413,462 312,609 212,582 238,737 146,271 179,458
15
广州外企薪酬调查结果
• 65.4%的外企有定期调薪制度，比上一年度多出9.1 个百分点，其中93.6%的外企每年调整一次。广州 外企2002-2003年的平均调薪幅度为6.1%。在福利 方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可 休18-31天，大多数外企都为员工提供了工作餐、 住房津贴等。78.8%的企业建立了住房公积金解决 员工住房。 • 在奖金方面， 80.6%的公司都实行年底双薪， 87.5%的公司发放销售奖， 37.5%的公司销售奖每 年发放一次，31.3%的企业每一季度发放一次， 62.5%的公司每月发放一次。
11
Human Resource Management
2. 奖金
奖金也称奖励工资，是为员工超额完成 了任务，或取得优秀工作成绩而支付的额 外薪酬。其目的在于对员工进行激励，促 使其继续保持良好的工作势头。奖金的发 放可以根据个人的工作业绩评定，也可以 根据部门和企业的效益来评定。
12
Human Resource Management
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山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
12
固定收入调整建议－带宽调整过程
根据Acenture薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至 11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％
6
薪资结构调整建议－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Ö°1µÈ0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
山东
µÚ Ò» ´Î µ÷Õû µÚ Èý ´Î µ÷Õû 2002Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ
北京
µÚ Ò» ´Î µ÷Õû µÚ Èý ´Î µ÷Õû 2002Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ
900,000
µÚ ¶þ ´Î µ÷Õû 2001Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ 2003Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
河北
18~23%(逐年递增) 17~23%(逐年递增) 10~22%(逐年递增) 5~20%(逐年递增)
山东
10~23%(逐年 10~23%(逐年 10~21%(逐年 1~20%(逐年
9
固定收入调整建议－级差调整过程
北京
河北
山东
10
固定收入调整建议－中位值调整过程
̹ ¶¨ÕÊ ëÈ (ËÈ ñà ұ¿Ã êÄ ) ̹ ¶¨ÕÊ ëÈ (ËÈ ñà ұ¿Ã êÄ ) ̹ ¶¨ÕÊ ëÈ (ËÈ ñà ұ¿Ã êÄ )
中国移动人力资源管理系统改进
项目会议
(第一部分)
Acenture咨询有限公司 二零零一年七月
会议议程
工作成果
第一部分：薪资架构 第二部分：绩效管理系统 第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合 第四部分：股票期权计划
下一步骤
草稿
保密 - 中国移动内部使用
仅供讨论使用
2
第一部分：薪资架构
中国移动薪资架构－综述
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
7
固定收入调整建议－整体薪资结构中位值基准
在此次设计中，中位值的调整以第十一职等的具体数据作为
整个薪资结构的基准点。
北京
河北
山东
8
固定收入调整建议－级差
一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定级差时有两个考 因素：
中位值级差过大－员工晋升的成本较高 中位值级差较小－级别差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励。
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根
据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目 前不同等级员工固定收入比较接近的现状
中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员
工收入中变动收入比例过高的现状
通过上述调整，将员工的税前总收入调整到与市场一致，达到拉开
根据7月17日项目会议的讨论结果，现将初步设计的薪资架 构进行了如下修改：
将山东移动的市场数据改为按照北京的数据用指数法换算 对部分参数予以微调
4
薪资结构设计的考虑因素
根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本思路，以及与 贵公司高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前 状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Ö°1µÈ0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
河北
µÚ Ò» ´Î µ÷Õû µÚ Èý ´Î µ÷Õû 2002Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ
µÚ ¶þ ´Î µ÷Õû 2001Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ 2003Äê ÊÐ ³¡ ÖРλ Öµ
11
固定收入调整建议－带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如 果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带 宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会 也较小，所以其相应的带宽较大。
北京中移目前的薪资在各职等的带宽分布都较大，故我们将通过三次调 整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。
µÚ ¶þ ´Î µ÷Õû 2001Äê ÊÐ ³¡ 2003Äê ÊÐ ³¡
550,000 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Ö°1µÈ0 11 12 13 14 15 16
不同等级员工税前总收入差距的目的
中移将通过三年的调整，达到上述水平
5
薪资结构设计－说明
为了减少新系统设计的误差，便于进行有效的成本分析，建议的薪 资结构采用中移北京，河北，山东公司人力资源部提供的全部员工 薪资数据进行设计
此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行 评分，基于中移职位评估委员会确定的原则及框架进行确定的，并 不完全代表最终结果，仅为薪资结构设计之用
考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等，通过三年的调整 到位。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京12~24%(逐年递增 Nhomakorabea 12~23%(逐年递增)
5~23%(逐年递增) 5~21%(逐年递增)
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)