六西格玛突破性策略 (2)
六西格玛知识库-2
六西格瑪知識庫-2一、知識題：1〃六西格瑪的關注焦點是：積極地和深入地文化變革、通過完美無缺地執行客戶要求而達到客戶的滿意和忠誠、快速的突破性改善、真實的財務結果2〃一個項目確定目標很重要，六西格瑪適當的目標以特定的可測量的有挑戰性的（但是可以實現）有相應的時間限度為准。
3.一個特定過程的改進機會是指現有基線和過程資格線之間的差異。
4〃典型的六西格瑪項目目標是現有的基線和過程資格線之間70%的差異。
5.以下概念增強了“團隊工作對六西格瑪的成功非常關鍵”的概念:ABCDEA團隊合作會引起大范圍的過程知識的共享B團隊比起單個人的組合具有更多的見識C團隊經常會獲得知識突破（即協同優勢）D團隊工作有助於較好的工作和職責分配E團隊工作有助於信息溝通6.常用的項目范圍工具有：柏拉圖、親和圖、魚骨圖、SIPOC圖。
7.應用於親和圖技術所產生的可能收益有：1.將復雜的或者規模巨大的業務問題結構化，2.將複雜問題分解為可管理的和易於理解的組成單元，3.提供了一種團隊表達想法的方法和手段，4.可以改善有對立觀點小組成員之間的工作關係8.在制作SIPOC圖時，應適當考慮的問題有：1.分析將從何處開始，2.都有什麼主要的材料、信息或者產品提供給該過程，3.哪一個提供給該過程的材料、信息或者產品對該過程而言是絕對重要的，4.哪一種提供給該過程的材料、信息或者產品對該過程消耗掉（改變），5.誰提供輸入9.通常被用於作為魚骨圖的骨骼是人、設備、物料、方法、環境、測量。
10. 經營者擁有六西格瑪實施的願景、方向、綜合行動和結果。
11.在黑帶培訓期間，將改進個人技能，包括：1.表達能力，2.團隊組建能力，3.電腦操作能力，4.協作能力12. 當所有值按升序或降序排列後的中間值是樣本的中位數。
13. 每一個值乘以它的發生頻率後所有值的和是樣本平均值。
14. 樣本最大值和最小值之間的差異是樣本極差。
15. 單值和均值差的平方除以自由度是樣本方差。
6σ质量管理理念与方法
6σ质量管理理念与方法六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，旨在通过降低过程的变异性，提高产品和服务的质量以及客户满意度。
它起源于20世纪80年代的美国，由摩托罗拉公司首创，并逐渐在世界各地的企业中得到广泛应用。
六西格玛的核心理念是通过数据驱动的方式，不断改进和优化业务过程，以达到将缺陷水平控制在每百万机会中不超过3.4个的目标。
这一目标被称为“6σ”水平，意味着在每百万个关键过程步骤中，只有不超过3.4个是有缺陷的。
在实施六西格玛的过程中，通常会采用DMAIC的方法论，即定义、测量、分析、改进和控制。
下面将分别介绍这五个步骤。
第一步是定义（Define）。
在这一步中，确定目标和目的，明确问题的范围和关键指标，并建立一个跟踪和度量过程表征组织的关键成功因素。
这个过程需要明确问题的原因和影响，并建立一个团队来推动改进活动。
第二步是测量（Measure）。
在这一步中，需要确定关键指标并收集相关数据，以了解当前过程的性能状况。
这可以通过各种方式来收集数据，如问卷调查、流程测量和现场观察等。
第三步是分析（Analyze）。
在这一步中，对数据进行统计和分析，以了解过程的本质和确定潜在的问题原因。
通过分析数据，可以找到导致质量问题的根本原因，并提出改进的方法和措施。
第四步是改进（Improve）。
在这一步中，根据分析的结果，制定和实施改进计划，以减少或消除过程中的变异性，并提高产品的质量和性能。
改进的方法可以包括流程再造、员工培训和技术创新等。
最后一步是控制（Control）。
在这一步中，确保改进成果保持稳定和持续，通过制定控制策略和实施相关措施来监控和调整过程。
这可以通过建立控制计划、制定标准作业程序和实施监测机制等来实现。
除了DMAIC的方法之外，六西格玛还可以采用DMADV （Define, Measure, Analyze, Design, Verify）方法来进行设计改进。
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
[整理版]实施六西格玛的目标是什么
![[整理版]实施六西格玛的目标是什么](https://img.taocdn.com/s3/m/17915ad088eb172ded630b1c59eef8c75fbf9582.png)
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。
现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。
以往经验表明，那些在调查中填写“好”的客户比那些填“极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。
六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。
一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛的存在形式以及目标是什么？
六西格玛的存在形式以及目标是什么？人们即便已经开始实施，也会不停地进行思考：六西格玛到底是什么？一个质量标准？一个改进模式或一个改进流程？一个团队项目？这些回答都没有错误，它们体现出了六西格玛的目标、方式以及内容。
百万分之三点四的失误率，是六西格玛所要求达到的质量标准。
DMAIC流程，是六西格玛所体现的改进方式。
而团队参与则是六西格玛的内容，六西格玛是以团队参与的形式进行的。
那么六西格玛的存在以及目标是什么呢？人们对于六西格玛最初的认识在于它是一个质量标准，反映的是近乎完美的百万分之三点四的失误率。
进一步的认识为，六西格玛是一种基于统计学原理的改进工具，是最大限度减少企业劣质资本的改进工具。
后来，人们普遍认为六西格玛并非简单的改进工具，它所要求达到的并非改进，而是持续地改进，持续地减少企业劣质资本，优化问题解决方案并持续产生财务效益的改进工具。
一、六西格玛是基于什么存在的呢？简单地说，六西格玛是基于客户理念的存在形式，它并非在流程中破除旧的、低效的传统方式，它首先改进的是一种基于客户需求满足的客户观念，是要全心全意为客户着想和服务的，不能存有丝毫侥幸，进而展现的，就是对于生产流程和服务过程的严格要求。
企业的存在与发展受到客户需求的严重影响，要想实现企业变革式的改进或者发展，首先就要寻求客户的支持，并维护客户利益，客户才会反过来支持你，而不是去支持你的对手。
DMAIC常规的理解为界定—量化—分析—改进—控制流程，但黑带大师用另一种方式诠释了DMAIC的内容，那就是Dumb Managers Always Ignore Customers，你可以将它直译为“愚蠢的经理总是忽视顾客”。
没错，我们经常能看见这种愚蠢的经理，甚至是愚蠢的生产者，他们考虑问题的视角是“企业能得到什么”而不是“顾客需要什么”。
当他们只是一味地从企业利益出发时，顾客的利益就被忽视了。
二、六西格玛的目标是什么？就是达到或持续接近六西格玛的质量标准。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛的由来6σ管理法的概念在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。
举一个例子来说明。
一个人去银行开账户。
从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。
而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。
去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。
工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。
另一个重要的概念是“规格”。
客户去银行办账户,时间是很宝贵的。
办账号需要多长时间就是客户的“规格”。
客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。
而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。
假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。
“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。
引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西格玛介绍(2)
提高绩效 对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作
1. 提高绩效
6 Sigma 项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）
确定周期时间并找出瓶颈。寻找造成缺陷的错误或不足之处。
S
U
P
P
L
I
E
R
S
Inputs
C
U
S
T
O
M
E
R
S
Outputs
Process
供应商
投入
过程
产出
客户
复印机
色粉
电力
原件
您自己
供电公司
办公用品供应公司
复印件
制造商
复印
您
档案
其它
过程步骤
纸张
SIPOC示例
过程能力
4.无界线的合作
— 什么才是我真正需要的数据或信息？
— 我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？
帮助我们分析数据的工具 -- MINITAB
案例研究：交货期
一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要5–10天 管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果
普通原因：在过程中总是有某种程度的存在
根据变差类型采取相应的措施
增大变差
将特殊原因当作普通原因变差处理实际上意味着什么？