企业战略管理6纵向一体化战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理 重点
企业战略管理第五章一、密集型战略包括：1、市场渗透战略：指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品和服务在选定的目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利能力。
2、市场开发战略：指企业将其现有的产品和服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面老得到更多的顾客，从而扩大企业的产销量，经营规模，提高收入水平和盈利能力。
3、产品开发战略：是指企业通过该进货改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销量，从而获取更高的市场份额。
收益：1、因其具有“专业化“特点，有利于企业实现规模经济和学习经验效应曲线的好处，获得较高的运作效率。
2、有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势；形成较强的核心能力和持久竞争力并提高高企业的盈利能力。
3、还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。
风险：由于产品市场范围有限，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现时购买者偏好发生较快转移导致其产品需求下降、行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。
规避风险：利用已积累的资源，及时寻找并开拓新的经营领域或生产项目，通过多元化战略的转换，确立企业未来新的经营支柱产品，保证企业健康发展。
二、一体化战略纵向一体化战略：前向一体化和后向一体化收益：1、降低经营成本2、稳定供求经济，规避价格波动3、提高差异能力，树立经营特色风险：1、弱化激励效应2、加大管理难度3、加剧财务紧张4、降低经营灵活性横向一体化收益：1、获取经济规模2、减少竞争对手3、扩张生产能力风险：1、管理协调问题2、政府法规限制三、多元化战略：相关多元化战略和非相关多元化战略收益：1、多元化战略的换位经济效应2、多元化战略能扩大市场影响力3、多元化战略的交易内部化效应4、多元化战略的财务收益5、多元化的经营风险分散效应风险：1、多元化使管理跨度大、管理层次多，产生“X-非效率“带来的负效应过度2、多元化势必造成资源的分散化3、新业务领域的进入壁垒四、多元化业务组合分析1、多元化业务所在行业的吸引力评估1）决定行业吸引力（长期）大小的因素2）行业吸引力评估2、多元化业务在同行中的竞争力分析1）影响业务在同行业中竞争力因素2）业务竞争力评估3、公司多元化业务组合分析与业务重组1）波士顿矩阵2）通用矩阵五、国际化战略全球成长战略跨国成长战略国际成长战略多国成长战略战略联盟：是企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的战略组合，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。
什么是横向一体化与纵向一体化1
什么是“横向一体化”与“纵向一体化”,在供应链管理条件应选择推荐那种模式?1、企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为“横向一体化”（水平一体化）和“纵向一体化”（垂直一体化）。
“横向一体化”战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式。
“纵向一体化”是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
2、应推荐“横向一体化”模式从传统的管理模式上看，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控制或兼并的“纵向一体化”管理模式，即某核心企业与其他企业是一种所有权的关系。
推行“纵向一体化”，其目的是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和运输全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。
在市场竞争相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”则暴露出种种弊端：（1）增加企业投资负担，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的投资建设周期带来的风险；（2）迫使企业从事不擅长的业务，企业难以形成突出的核心优势；（3）对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法做出敏捷的响应；（4）曾大企业的行业风险，如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。
第三章 战略选择-发展战略一体化战略(IntegrationStrategy)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第三章 战略选择知识点：发展战略一体化战略（IntegrationStrategy）● 详细描述：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
（一） 纵向一体化战略【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
战略简要说明适用条件前向一体化战略获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向 一体化战略获得上游企业的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定简要说明适用条件收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈； （2）企业所在产业的规模经济较为显著； （3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等例题：1.甲公司是我国一家民营汽车生产企业，2010年该公司收购了瑞典VOLVO。
甲公司实施该并购案所采取的战略是（）。
横向一体化和纵向一体化的概念
横向一体化和纵向一体化的概念区别：概念不同；目的不同；方式不同。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
纵向一体化战略也叫做水平一体化战略，就是指为了不断扩大生产规模、降低成本、稳固企业的市场地位、提升企业竞争优势、进一步增强企业实力而与同行业企业展开联手的一种战略。
1、纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
2、横向一体化的目的：就是为强化核心企业对原材料供应、产品生产、分销和销售全过程的掌控，并使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达至减少各个业务活动阶段的利润。
横向一体化是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式。
3、企业快速增长在战略上可以分成一体化收缩和多样化收缩。
一体化收缩又可以分成纵向一体化（水平一体化）和横向一体化（横向一体化）。
横向一体化适宜条件1.企业所在行业竞争较为惨烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的纵向一体化合乎反垄断法的规定，时能在局部获得一定的寡头垄断地位；4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具有纵向一体化所须要的资金、人力资源等。
横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：同时实现了规模经济，减少了产品成本，稳固了市场地位，提升了竞争优势，增加了竞争对手。
缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
企业战略管理--答案
企业战略管理答案一、名词解释1、企业战略――企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
P12、企业战略管理――是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程.3、企业愿景――也称企业宗旨,指企业的发展目标是,它是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
4、SWOT分析法――是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里,S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
5、PEST分析法――是指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济（E）、技术（T)以及社会文化（S）等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
6、一体化战略――企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。
包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
7、价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
8、归核化战略——指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
9、战略联盟――是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
（P171)10、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向.（P115）11、进入障碍――是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
12、市场信号――能直接或间接地反映出竞争对手的意图动机、目标或内部情况的信号。
【战略管理】企业战略5大类型
实力
强
企
5
• • • • • • • • • • • •
业
混 合 型 战 略
第 六 节
紧 缩 型 战 略
第 五 节
稳 定 型 战 略
第 四 节
成 长 型 ： 多 元 化 战 略
第 三 节
成 长 型 ： 一 体 化 战 略
第 二 节
增 长 型 发 展 战 略
第 一 节
战 略 大 类 型
第一节 增长型发展战略
（1）将供应品自己 生产后，能提高产 品和服务的质量，
改善公司对客户服 务的能力，
或者能够从其他的 方面提高企业最终 产品的性能。
（2）能够更好地掌握 对战略起着关键作用 的技术，建立或加强 公司的核心竞争力。
• 它以发展自己作为核心内 容，引导企业不断地开发 新产品、开拓新市场，采 用新的生产方式和管理方 式，
• 以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
• 发展是硬道理。 • 任何成功企业都
应经历长短不一 的增长型战略实 施期， • 因为只有增长型 战略才能不断地 扩大企业规模， 使企业从竞争力 弱小的小企业发 展成为实力雄厚 的大企业。
• 这是由其发展的 特性决定的：
• 实现既定目标， 要有合适的外部 环境，
• 但被动适应不如 主动改变。
菲利浦·莫里斯公司在70年代初收 购米勒啤酒实行增长战略
• 到80年代初，销 售额很快从第七位 上升到第二位。
• 它们的主要竞争 对手却面临破产 的边缘。
• 三角航空公司通 过不断扩展自己 的航线 系统，
(二)增长型战略特征：
• 1.比其产品所在的市场增长 得快
• 2.利润水平超过社会平均利 润率
一体化战略
一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
一体化战略的理论依据是交易费用理论。
具体包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化战略。
（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。
这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。
纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。
后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。
前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。
例题：【例题1·单选题】（2005）为了提高原材料质量和降低原材料采购成本，某中药厂生产企业投资开发了一个属于自己的中药材种植基地。
这种战略属于（）A．后向一体化战略B．前向一体化战略C．专业化发展战略D．集中化发展战略答案：A【例题2·单选题】（2004）某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是（）。
A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略答案：B【例题3·单选题】纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（）。
A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．相关多元化答案：A【例题4·单选题】（2007）某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套原件生产企业，这属于（）。
A．横向一体化B．纵向一体化C．相关多元化D．混合一体化答案：B（2）横向一体化战略横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。
当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。
（3）混合一体化混合一体化是纵向一体化和横向一体化的综合使用，包括三种形态：①产品扩张型；②市场扩张型；③毫无关联型。
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『二』横向一体化战略
也叫水平一体化战略 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩 固企业的市场地位、提高企业竞争优势、 增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中， 目的是实现扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
7 西南政法大学管理学院 企业战略管理
企业战略管理
第五章 纵向一体化战略
2 西南政法大学管理学院 企业战略管理
百丽鞋业的纵向一体化
来自深圳的百丽鞋业主要从事鞋类生产与销售，据统 计，2007年按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中， 有5个品牌属于百丽鞋业，分别是Belle百丽（第一）， Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四）， Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中， Belle百丽品牌连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。 1991年10月，“深圳百丽鞋业有限公司”在深圳组建， 应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务 范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港 鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面 介入鞋类产品生产。 立足制造后，百丽鞋业向产业链下游的市场渠道拓展。 1997年百丽鞋业开始筹划建立自己控制的零售网络， 目前，在中国大陆已拥有超过6000间自营零售店。
交易费用与纵向一体化 交易费用，又称交易成本，指交易过程 中的搜寻、谈判签约以及保证合同执行 等各个环节所必须支出的消耗与费用。 企业的某个价值环节是在内部组织还是 外部市场购买，即“做或买”，取决于 两种方式交易费用的对比。 交易费用是企业决定纵向一体化和边界 的主要决定因素
13 西南政法大学管理学院 企业战略管理
西南政法大学管理学院 企业战略管理
4.纵向一体化的战略利益与成本
纵向一体化的战略利益
1、纵向整合的经济性 ①合并作业的经济性 ②内部控制和协调的经 济性 ③信息的经济性 ④降低市场交易成本的 经济性 ⑤稳定关系的经济性
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2、有利于开发技术 3、确保供应或需求 4、降低供方或买方的 侃价实力 5、提高本企业的差异 化能力 6、提高进入壁垒 7、防止被封阻
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纵向关系的发展趋势
从竞争者向合作伙伴转变 特许连锁方式的广泛采用 企业间的网络发展 反纵向一体化和业务外包
结论:公司和市场的边界日益模糊
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ZARA的外包与物流系统
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ZARA在西班牙方圆200英里的生产基地，自己 设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而 把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂 甚至家庭作坊。 ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传 送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料 准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要 求。 前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的 时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌 一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天， 一般为12天。
3 西南政法大学管理学院 企业战略管理
百丽鞋业鞋类业务采用纵向一体化业务模式， 包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分 销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一 帜。 纵向一体化业务模式让百丽鞋业在最大程度上 控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外， 对零售网络的直接管理可以让百丽鞋业能够迅 速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低 及获取最高盈利。 借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽鞋 业使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值， 并享有较大的规模经济效益。
横向一体化战略优点
1
2
实现规模经济
快速获得互补性的资源和能力 稳固与拓展客户关系网络 遏制竞争对手扩张意图
3
4
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横向一体化战略缺点
1 2 3 4 巨大生产能力对市场规模的要求
提高企业销售能力的要求 技术扩散的风险
组织障碍如大企业病、文化融合
9 西南政法大学管理学院 企业战略管理
– 只在一个增值阶段经营的企业：所有上下游 关系由市场调节 – 完全纵向一体化的企业：从价值链最初环节 一直到终端市场上与顾客见面 – 中间层次
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纵向一体化的原因 实现工序一体化的经济性（流水线作业） 节约交易费用 增强控制能力
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『一』一体化战略
企业充分利用自己在产品、技术、市场 上的优势，根据企业的控制程度和物资 流向，使企业不断向深度和广度发展的 一种战略。
纵向一体化战略（垂直一体化） 横向一体化战略（水平一体化）
5 西南政法大学管理学院 企业战略管理
6 西南政法大学管理学院 企业战略管理
『四』纵向关系的当前趋势
低 非正式的 现货合同 供应商/消费者 关系 供应商/
纵向关系的类型
低
业务间相关程度
高
专用性资产投资与产品 非标准化率
高
消费者
合作伙伴 风险互担 协议 代理协议
长期合同
特许约定
纵向一体化
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介于现货交易的中间商与纵向一体化之 间的中间体有多种垂直关系类型 这些类型的垂直关系可以综合市场交易 和内部交易的长处
18 西南政法大学管理学院 企业战略管理
3.后向一体化战略
企业自己供应生产现有产品或服务所需 要的原材料或半成品 如钢铁企业拥有矿山，服装公司拥有纺 织厂
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后向一体化的适用条件
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企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、 或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有后向一体化所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源
『三』纵向一体化战略
1.纵向一体化战略概述
纵向一体化：企业对其产品价值链的纵 向相关活动的直接拥有或控制程度。 从价值链的延伸方向分为 ：前向一体化、 后向一体化
10 西南政法大学管理学院 企业战略管理
纵向一体化的实质与企业边界 纵向一体化的实质：在多大程度上自己 经营还是诉诸市场买卖 企业的边界：
控制能力与纵向一体化
另外一个决定纵向一体化的因素是企图保持公 司对上下游业务的控制，从而保证产品与服务 的质量水准与声誉，减低对市场依赖性，或遏 制与防范对手对供应来源与销售渠道的排他性 把持
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纵向一体化还是市场交易？——影响因素
业务的不可分割性 信息不对称 资产专用性投资 控制和防范风险 最优规模的相似度 管理逻辑相似度 战略相似度 市场需求的不可预测性 纵向一体化是否提高了风险 联系越紧密，纵向一体化越有利 纵向整合可以降低 如果是，纵向整合更有吸引 纵向整合可以避免税率和规章在市场 契约的成本花费 越相似，纵向一体化越有吸引力 二者的差距将阻碍纵向一体化 战略差异越大，纵向一体化越有难度 越不确定，纵向一体化的成本越高 如果需要巨大的投资，并且各个阶段 的风险是相关的——纵向一体化提高 了风险
纵向一体化的战略成本（风险）
1、进入原来不熟悉的领 域，会带来很大问题和 风险； 2、降低改换伙伴的灵活 性； 3、提高退出壁垒； 4、封阻获得供应商及顾 客的研究技能的通道； 5、需要投入大量人力、物 力； 6、生产能力的不平衡 7、弱化激励； 8、管理复杂。
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2.前向一体化战略
企业自行对本企业生产的产品做进一步 深加工，或者资源进行综合利用，或公 司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。 如钢铁企将钢材制成型材或最终产品
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前向一体化适用条件
企业现在所利用的销售商成本高，或不 可靠，或不能满足企业销售需要 可利用的高质量的销售商有限 产业正在或将要快速增长 具备前向一体化的资金和人力资源 稳定的生产对企业重要时，通过前向一 体化获得准确市场信息 现在利用的经销商具有较高利润
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谢 谢！
28 西南政法大学管理学院 企业战略管理
若市场机制与基础设施不完善、合同法规与监 管体系不够健全、信用制度严重缺失时，应用 市场机制的成本相对较高，企业倾向于内部组 织活动，减低市场相关的风险和费用 如果市场机制完善有效、信息公开、渠道畅通。 而组织结构臃肿、效率低下，则企业倾向于市 场交易
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