钢铁企业管理顾问质量手册
钢铁集团公司组织管理手册
钢铁集团公司组织管理手册组织管理手册目录组织管理分册第一章前言组织管理是企业管理运行的基础平台,对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用.选择良好的组织管理模式,一方面可以明晰集团总部的功能定位,并确定合理的授权模式,把公司高层从各项日常事务中解脱出来,有更多的时间考虑公司的发展远景和战略,另一方面可以使子公司获得合理的权限,快速高效的开展各项经营管理活动,增加适应市场竞争的能力,增加盈利的可能性.钢铁集团自成立以来,一直处于高速发展中,随着发展规模的不断扩大,集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合,并充分利用信息技术的配合与支持,建立新的集团组织管理模式.实际上,自2003年成立总部以来,开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制,工作重点主要是按照集中一贯制的要求,建立起作业长制和点检定修制,并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施.与此同时,董事长先后几次去台湾中钢考察,最终确定以台湾中钢为标杆,并在宁波建龙开展试点.因此,远在东方大港的宁波建龙,全面导入中钢管理体系,如火如荼的开展学中钢,并在2004年,初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系,其声势逐渐辐射到北方建龙.在控股公司的组织下,安排一批人员前往宁波建龙交流和学习,同时聘请中钢专家前来指导,自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙.其后,宁波建龙受国家宏观调控影响,一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙,在专业化管理方面,开始逐步与中钢管理体系对接,但尚不系统.一直到2006年8月30日,召开中钢专题研讨会,确定将学中钢纳入公司管理领先战略,自此正式启动全面学中钢工作.在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上,结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成,由于组织管理模式的推进,实际上是一场管理的变革,也是一项系统工程,需要耗费大量的人、财、物等资源,其困难度非常大,经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进,逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式.鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一,管理基础和水平存在较大的差异,在组织管理推进的过程中,各子公司的进展程度也不尽一致,为规范公司的组织管理模式,特制定本手册.第二章组织管理设计指导思想第一节组织管理基本概念1.组织定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起来的群体,它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构. 解释：一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程.企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式,从而影响到具体的组织形式.2.组织设计由一群人组成（不少于2人）-----------组织成员有一个共同的目标--------------------组织目标；有正式组织与非正式组织之分----------组织类别；有一个系统化的结构------------------组织结构.定义：国际通用叫法是企业组织机构的设计,国内叫做管理体系和机构的设计解释：组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲,叫做组织的变革.就是根据变化了的条件,主要包括外部环境、内部条件的变化等,对企业业务流程进行一次重新的设计.第二节组织管理模式设计思想组织管理模式是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统,在设计建龙组织管理体系时,基于如下考虑：以台湾中钢为标杆,在全面借鉴台湾中钢管理的基础上,结合企业实际情况,系统梳理企业现存的问题,从企业长远发展和永续经营角度,设计组织管理模式,固化成果,后续优化改进.战略决定组织,组织传承战略,通过对钢铁集团集团战略目标的分解,使钢铁集团集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标.以流程分析为主线,集团战略为导向,搭建集团的整体组织架构,明确各级机构的职责、权责,使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体.以工作分析、工作流程为出发点,明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求,建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型.以岗位价值评估为手段,建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系,针对不同员工明确界定长期激励和短期激励.建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系,以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观,提升员工的能力与业绩,以此提升整个集团的经营业绩.使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力,并依据能力模型建立员工职业生业规划,以真正使公司集团的人力资本成为集团发展的利器.第三节公司组织管理体系框架组织管理是企业管理的基础平台,关系到企业的长远发展和永续经营,一个良好的组织设计,对组织运行的效率至关重要.组织管理体系包括四个核心方面：组织运行体系、组织框架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面.这也是集团组织管理要解决的四个核心问题.(1) 组织运行体系设计包括组织运行模式和管理模式的设计,核心价值流程设计等.(2) 组织框架设计组织框架设计包含四个方面,组织机构设计、功能职责设计、岗位及定员设计、权责体系设计.组织机构设计：包括各层次机构设置、协作方式、管理幅度等,形成企业管理的基本框架职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能,这是一项最基本的工作.岗位及定员设计：部门的职能,通过基本的岗位单元进行承接；权责体系设计：组织管理系统是个整体,要实现整个管理系统的功能,需要横向联系、横向协调,要从管理整体目标出发,界定不同部门、不同职位之间的权力、责任.（3）业务流程/管理制度体系：规章制度的设计,管理工作的进行,要有规章、制度来规范.（4）组织绩效管理体系一个组织要实现其战略目标,须透过一个良好的组织绩效管理系统,将组织目标层层分解到每个部门、每个岗位,促使团队、个人目标与公司经营战略相匹配.良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向.个人目标与公司经营战略相匹配.发展企业实现经营目标所需具备的核心能力.帮助员工和主管放眼未来.员工为满足内、外部顾客需要,而努力提高自身的能力与素质.加强绩效与薪酬之间的联系,以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报.图2-1 组织管理体系框架示意图备注：狭义的组织管理体系,指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容,本手册主要针对这三部分内容予以展开.第三章组织管理推进步骤基于上述指导思想,为全面导入中钢管理体系,帮助子公司建立起组织管理体系,依据组织管理应有流程,结合公司当前实际情况,在人员保证至少3人以上的前提下,评估每一项工作开展的工作量,需要历时3个月左右.将组织管理推进按照以下六个阶段进行推进,各阶段基本的逻辑关系示意图如下：第一节组织现状分析阶段一、工作目标：理解公司发展战略,梳理组织管理现状.充分认识和理解建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略的支持与服务作用.本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料,并对组织运作的现状进行分析,找出存在问题,为编写组织管理设计方案提供客观依据.二、工作步骤步骤一：组织管理推进项目整体运作规划根据组织管理体系推进的具体实施内容与难度,拟订对整个项目的整体规划.通过与子公司高层的协商沟通,明确各阶段的工作内容、方法、相关人员的权责等.主要完成以下事项：推进总体时间安排与控制.组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任.组织管理工具的使用种类与方法.确定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限.组织管理推进过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排.组织管理成果提交的内容、格式以及确认的方式等.步骤二：公司组织管理信息收集在组织管理推进小组成员进入子公司后,对子公司进行基本信息收集和进行相应的调查：公司战略目标公司管控模式公司管理定位公司核心业务流程行业状况与建龙子公司经营特点.组织概述与年度经营报告.组织运作效率现有组织结构图和岗位设置情况.组织现有的部门以及应存在的部门.各部门的工作内容和特性.各部门的结构和工作流程.各部门的工作程序与规范.各部门内现有岗位以及应存在的岗位.各部门现有岗位的工作内容、责任等.岗位说明书等关于职责描述的材料.员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人数、部门主管人数等）.员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）.员工流动性.员工效率.步骤三：子公司组织管理现状访谈1、决策层访谈：企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对组织管理体系的推进和有效实施十分重要.通过与子公司决策主管人员进行面谈,以使我们能够更充分的理解子公司的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标.面谈将涵盖以下主要内容：了解决策主管对子公司当前经营与组织运作的认识统一度,并提供整合性建议.了解子公司的经营现状、预期的经营方向,以及潜在的机遇与威胁.了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序,各部门协作与沟通的渠道.了解公司现有人力资源的管理体系,用工模式与劳资关系.了解子公司的激励与约束机制,以及内部控制措施.2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈,了解其对组织的认识和看法,以使组织管理工作更具针对性和实用性.员工对子公司组织管理系统的满意度.员工对公司经营策略、方式的理解,以及在工作中对达成目标的愿望和建议,对组织的期望.员工对组织层级、部门协作、授权、组织沟通等的看法.员工对绩效管理、个人发展机会等的看法.步骤四：组织现状分析报告阶段可持续、开放、动态的组织管理体系,对子公司事业发展将起到支持与助推剂的作用,并且在未来的快速发展中发挥越来越显着的作用.在本步骤中将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析,以达到准确理解子公司的经营理念、战略目标、潜在问题与威胁等.从而辨别子公司现阶段组织管理的现状,在集团战略的导向下,明确定位子公司组织管理设计思想及组织管理架构.组织管理现状分析报告主要包括以下几个方面：子公司组织管理发展阶段回顾子公司组织管理现状子公司组织管理存在问题子公司组织管理变革的必要性/实施条件子公司组织管理变革的设想/组织管理推进实施计划三、本阶段使用管理工具有：企业经营状况访谈表.组织管理状况调查问卷.员工满意度调查问卷.员工心态调查表.领导素质测试问卷.决策人员访谈表.关键员工访谈表.四、本阶段主要成果：摸清公司组织管理现状,找出存在的问题,完成公司组织管理现状分析报告.对子公司的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识,确定子公司组织管理模式的改善框架与内容第二节组织结构设计阶段一、工作目标：本阶段的工作目标：围绕公司经营战略,对现有流程进行分析,挖掘核心增值价值流,确认经营决策程序,以整合、优化集团价值链；以价值流为导向,以中钢为标杆,在全面学习中钢相关资料的基础上进行设计,主要是界定组织设计的基本原则,明确部门职能与职责、部门工作流及工作量,梳理组织设计的内容,以及规范组织设计的流程及成果确认机制.二、工作步骤步骤一：理解公司的经营决策程序和运行管控模式公司的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大,经营决策应把握核心价值流程,放权非核心价值流.决策程序的理解有利于我们了解下面事项：各种经营活动的决策放于什么层次决策人员应拥有怎样的权利与责任对各种决策活动应采用怎样的监督与约束不同种类的决策应采用怎样的决策形式选择良好的组织管理模式,一方面可以明晰集团总部的功能定位,并确定合理的授权模式,把公司高层总各项日常事务中解脱出来,有更多的时间考虑公司的发展远景和战略,另一方面可以让子公司获得合理的权限,快速高效的开展各项经营管理活动,增加适应市场竞争的能力,增加盈利的可能性.主要从公司战略及法人治理结构入手,结合公司发展规划来选择管控模式,明确总部及子公司定位.1、公司战略组织结构是公司发展战略的支撑,而战略决定了组织结构的设计,为组织机构设计提供了依据,需要相应的业务组合和组织结构做支撑来实现这个战略.公司目前已经确定了三大战略,为公司发展确定了钢铁、资源业、造船业等业务方向.2、管控模式围绕公司战略及不同的业务定位,选择适合的组织管理模式,需要考虑很多因素,包括集分权、决策领导的管理要求及管理风格、多种经营化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等.在这些主要考虑因素中,对集团化组织管理模式影响最大的是集权和分权程度,需要对不同的组织管理模式进行综合比较分析,选择不同的管控模式.一般集团化组织管理模式主要有三种,主要特点如下：钢铁业作为公司发展的主业,承接公司品种钢战略,是公司的核心竞争力所在,依据公司的管理战略,要实现管理一流的钢铁企业目标,必须保证几个钢铁子公司在管理模式上的一体化,强化总部对其专业化的支撑,建立起集团一体化的专业管理模式,因此,对管控模式的选择上,主要采取“战略管控＋操作管控”相结合的复合型管理模式.3、总部与子公司定位建龙集团战略目标体系战略目标总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础,许多大型企业所带来的管理混乱,都是由于总部功能定位不清造成的.依据公司的“战略＋操作管控”的组织管理模式,要实现战略发展目标,建龙总部需要系统规划资源与能力,通过内外部资源整合,导入中钢管理,建立集团化管理模式,从根本提高总部整体竞争能力.（1） 总部定位作为总部,首先要具备的核心能力包括：根据集团总部核心能力发展重点,其功能定位主要表现四大职能： 制定和推动实施集团战略一体化专业管理体系建设内外部资源平台整合职能专业共享和服务平台构建 重要资政府关系战略伙伴 资源能力运营能成长能无形资战略管理资本运营品种开发 技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制（2） 子公司定位依据公司战略及总部定位,子公司围绕生产运作、市场竞争、企业管理等方面发展培育核心能力,定位为“利润中心”,核心的职能为：战略实施人力资源管理实施产销一体化管理物流仓储管理产品质量成本管理步骤二：核心价值流的理解与分解对企业进行研究就会发现,整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体,而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求.依据钢铁企业价值流程,可以分成主要流程、支援流程等层次,在各层次的流程中,都会有关键成功因素存在.它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用,决定了流程的成功与否.集团总部定位 战略管理管理控制 共享服务 资源利用 核心职能： 建立生产、购销、工程、人事、财务、法核心职能：• 集团战略规划 • 战略目标调核心职能： • 内外部资源 • 战略合作伙伴 核心职能： • 信息化平台 • 先进管理体系共享 根据集团管控模式,集团总部定位为四大职能部门的职能、职责是由企业价值流来确定的,在这一步应确认下列事项：定义核心价值流.核心流程说明.流程运作图.流程责任与权利.流程管理与保障措施.流程绩效管理.公司的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通.各部门在流程运行中的作用、权限、职责等.各部门之间可以扩大和加强合作之处.明确各部门的平衡与协作,消除部门间职能的“真空”与“重叠”.作为钢铁企业,其核心业务流程是产销一体化,从客户下订单、原料进厂到产品销售出厂,生产、销售承担主体任务,人力资源、财务、设备、技术等职能单位作为支撑,在产销主体流程中,顺利进行作业的关键点如下：订单接受：数量、规格、价格、交期、产能……合约执行：进度、质量、数量、交期、成本……生产管理：排程、备料、生产指示、产线平衡、设备可靠……生产操作：质量、成本、交期、安全、技术、计划能力……成品储运：入库、出货、运输、结算……步骤三：组织机构模式选择1、组织机构模式的选择组织机构是组织的框架,而框架的合理完善,很多程度上决定了组织目标能否顺利实现.由于总部和子公司的职能定位不同,采取的组织机构的形式各不相同.总部组织机构模式：总部采取职能制的组织机构形式,主要特点如下：按照专业职能分工,对子公司实行垂直专业化管理；吸收专家参与管理,为决策主管提供幕僚服务；子公司组织机构模式：采取直线职能制（Line-Staff）的组织机构形式,采用直线—职能制管理体制,实行直线部门同职能部门的专业化分工；企业主要管理业务集中到职能管理部门,实行专业化的一级管理；由于管理功能的集中,能发展专业及信息的集中与共享,做到「对内高效沟通,对外快速反应」.企业内部作业流程所有工序的管理,统一由职能管理部门负责,如：原料进厂到成品出货、合约签订到完成.由于企业内部的一贯管理,能发展供货商、企业及客户之间「购—制—销」供应键的完整体系.2、明确组织机构设置原则以公司战略取向决定组织结构和功能的设置,而组织的设计应保证战略的有效实施.公司组织机构的设置主要考虑了以下原则：找准标杆原则：以国际先进钢铁企业为标杆,高起点设计.精干高效原则：组织扁平化、机构精简化、运行高效化系统规范原则.坚持按统一的组织机构模式设计,各子公司机构设置按照子公司部门、一级和二级机构三个层次进行设计.同职能的机构,其职责应该保持基本一致.专业管理原则：充分考虑各层级之间的纵向衔接和各专业之间横向联系,避免出现职能缺失、交叉和弱化的情况发生.取消生产厂一切对外业务,将各生产厂内设的一些管理职能全部集中到专业管理部门,由专业管理部门为生产厂提供专业支撑.互为制约原则.将监督职能与执行职责分离,形成有效的监督与制约机制,堵塞管理漏洞.动态管理原则：组织机构的设置,在保持相对稳定的同时,根据公司经营战略、发展阶段、资源条件、经营环境等变化的需要,进行必要的调整、改进、创新.步骤四明确组织机构设计内容组织机构设计,主要是明确组织机构的类别,组织机构名称规范,组织机构层级、管理幅度、组织编码规则等内容1、组织机构类别正式机构：公司组织正常运行设立的常规机构.临时机构：某一阶段重点工作需要或推动某一项重要管理活动、企业新事业等发挥过渡性质设置的机构,工作任务结束机构即行取消.专业委员会：跨部门、跨多专业横向协调,为提高效率和有效督导而设立的机构.机构性质为横向协调型,非垂直式管理.2、组织机构设置依据组织管理专业化、扁平化的原则,内设机构统一规范,具体如下：控股公司根据业务按“公司－部—专业处—岗位”进行组织机构设计.子公司高层机构设置：子公司高层机构设置为总经理领导下设五大部门的负责制,职数配置为一正五副,分别是总经理、生产副总、经营副总、行政副总、财务副总、技术副总.总经理承接公司的整体战略,负责子公司的日常经营管理活动,五位副总分别负责生产部门、经营部门、行政部门、财务部门和技术部门.一、二级机构设置：—职能处室按“公司－部门－专业处—专业室—岗位”进行组织机构设计.—子公司生产单位按“公司－部门－生产厂—作业区（综合管理室）—岗位”进行组织机构设计.3、组织机构层级公司正式机构分为决策机构、高层机构、一级机构、二级机构等四个层级,详见机构层级及名称表.机构层级职能定义控股公司子公司说明决策机构决策管理总裁部门－承担集团最高战略决策职能的机构,包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等高层机构运营管理－子公司部门承担各子公司运营管理职能的机构,如总经理、生产部门、经营部门、财务部门、行政部门、技术部门等五大部门.。
【企业管理手册)钢管企业质量诚信管理手册
（企业管理手册）钢管企业质量诚信管理手册企业质量诚信管理手册本公司制定的质量诚信运营管理手册，引用了公司关联文件和管理办法：1．公司为了实施和贯彻国家关联法律法规的有关规定，也是为了真正做到质量诚信，打造国际知名品牌，提高企业质量诚信度和顾客对产品的满意度，特制定了先是诚信手册、成立了质量诚信委员会、制定了企业质量诚信方针目标，所以这些的制定同其它管理体系壹样，同样具有效力和关联约束。
2．公司的质量诚信运营管理活动，和（质量、环境、职业健康安全）三体系中的文件、检验试验、记录、验证及评审方法壹样，所以具体文件内容就不壹壹编入本手册中，但于引用文件同等有效。
3．本手册除体系文件中出现管理制度外，重点突出企业“质量保证体系”“质量自律行为规范”、“质量诚信方针目标”、“质量诚信承诺”、“质量诚信法律法规”、“质量诚信运营和管理”、“企业质量诚信运营测评”、“质量诚信服务”等方面。
第壹章批准令．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 第二章企业简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3第三章手册的管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 第四章管理方针．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 第五章企业质量诚信管理体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7第六章企业质量诚信管理委员会组织．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10第七章企业质量诚信管理职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11第八章企业质量诚信自律行为规范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16第九章企业质量诚信运营承诺书．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18第十章管理者质量诚信承诺书．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19第十壹章员工质量诚信承诺书．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20公司依据《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《标准化法》、《计量法》等，且结合行业及本公司实际建立企业质量诚信管理体系，且编制《企业质量诚信手册》、成立企业质量诚信委员会、确立企业质量诚信组织机构、制定关联职责、各过程的质量诚信及质量诚信结果验证等文件，其部分文件引用了质量、环境、职业健康安全体系的部分内容。
钢铁企业质量管理手册
目 次引言 (III)1 范围 (1)1.1 总则 (1)1.2 应用 (1)2 规范性引用文件 (1)3 术语和定义 (1)4 质量管理体系要求 (1)4.1 总要求 (1)4.2 文件要求 (2)4.2.1 总则 (2)4.2.2 质量手册 (2)4.2.3 文件控制 (2)4.2.4 记录的控制 (2)5 管理职责 (3)5.1 管理承诺 (3)5.2 以顾客为关注焦点 (3)5.3 质量方针 (3)5.4 策划 (3)5.4.1 质量目标 (3)5.4.2 质量管理体系的策划 (3)5.5 职责、权限和沟通 (4)5.5.1 职责和权限 (4)5.5.2 管理者代表 (6)5.5.3 内部沟通 (6)5.6 管理评审 (7)5.6.1 总则 (7)5.6.2 评审输入 (7)5.6.3 评审输出 (7)6 资源管理 (7)6.1 资源的提供 (7)6.2 人力资源 (7)6.2.1 总则 (7)6.2.2 能力、培训和意识 (7)6.3 基础设施 (8)6.4 工作环境 (8)7 产品实现 (8)7.1 产品实现过程的策划 (8)7.1.1 适用范围 (8)7.1.2 策划内容 (8)7.1.3 策划程序 (8)7.2 与顾客有关的过程 (9)7.2.1 与产品有关的要求的确定 (9)7.2.2 与产品有关要求的评审 (9)7.2.3 顾客沟通 (9)7.3 设计和开发 (10)7.4 采购 (10)7.4.1 采购过程 (10)7.4.2 采购信息 (10)7.4.3 采购产品的验证 (10)7.5 生产和服务的提供 (10)7.5.1 生产和服务提供的控制 (10)7.5.2 生产和服务提供过程的确认 (11)7.5.3 标识和可追朔性 (11)7.5.4 顾客财产 (11)7.5.5 产品防护 (11)7.6 监视和测量设备的控制 (11)8 测量、分析和改进 (12)8.1 总则 (12)8.2 监视和测量 (12)8.2.1 顾客满意 (12)8.2.2 内部审核 (12)8.2.3 过程的监视和测量 (13)8.2.4 产品的监视和测量 (13)8.3 不合格品的控制 (13)8.4 数据分析 (13)8.5 改进 (14)8.5.1 持续改进 (14)8.5.2 纠正措施 (14)8.5.3 预防措施 (14)9 支持性文件 (15)附录A（规范性附录）组织机构图和质量管理体系网络图 (16)附录B（规范性附录）职能分配表 (17)附录C（规范性附录）文件修改页 (19)0.4 质量方针、质量目标质量方针、质量目标为确定本公司质量管理的宗旨和方向，建立、实施及保持有效的质量管理体系，并得到持续的改进，使产品质量及服务质量稳定提高，获得更多顾客的信任，不断提高市场份额及本组织的业绩，总经理制定质量方针和质量目标如下。
2024年钢材企业质量管理体系认证与咨询合同
专业合同封面COUNTRACT COVER20XXP ERSONAL甲方：XXX乙方：XXX2024年钢材企业质量管理体系认证与咨询合同本合同目录一览第一条合同主体及定义1.1 甲方名称及地址1.2 乙方名称及地址第二条质量管理体系认证与咨询内容2.1 认证标准与体系2.2 认证流程与时间安排2.3 咨询服务内容第三条双方的权利与义务3.1 甲方的权利与义务3.2 乙方的权利与义务第四条合同费用与支付方式4.1 费用明细4.2 支付时间与方式第五条合同的有效期5.1 合同开始日期5.2 合同结束日期第六条保密条款6.1 双方对合同内容的保密6.2 违约保密条款第七条争议解决方式7.1 双方协商解决7.2 提交仲裁机构解决第八条合同的变更与终止8.1 合同变更条件8.2 合同终止条件第九条违约责任9.1 甲方违约责任9.2 乙方违约责任第十条法律适用及争议解决10.1 适用法律10.2 争议解决方式第十一条其他条款11.1 双方认为需要约定的其他事项第十二条合同的签署与生效12.1 合同签署日期12.2 合同生效日期第十三条附件13.1 认证申请表13.2 乙方咨询服务计划书第十四条签字页14.1 甲方签字14.2 乙方签字第一部分：合同如下：第一条合同主体及定义1.1 甲方名称及地址甲方全称：____________，地址：________________。
1.2 乙方名称及地址乙方全称：____________，地址：________________。
第二条质量管理体系认证与咨询内容2.1 认证标准与体系甲方同意按照乙方提供的质量管理体系认证标准进行自我评估和改进，乙方负责对甲方的质量管理体系进行审核和认证。
2.2 认证流程与时间安排认证流程包括但不限于：甲方提交认证申请、乙方进行现场审核、甲方根据审核结果进行改进、乙方重新审核直至甲方满足认证要求。
整个认证过程应在本合同签订后__个月内完成。
企业质量管理体系手册范本
企业质量管理体系手册范本一、引言企业质量管理体系手册是公司质量管理的基本依据，旨在确保产品和服务符合质量要求、提高客户满意度、持续改进和提升企业绩效。
本手册包括了质量管理体系的定义、范围、相关流程以及质量方针和目标等内容。
二、质量管理体系定义与范围1.质量管理体系的定义：公司质量管理体系是根据国家有关质量管理体系标准，以及公司自身特点和需求，建立的一套完整的质量管理体系，用于指导和控制公司的质量活动。
2.质量管理体系的范围：本质量管理体系适用于公司所有涉及产品和服务的部门和流程。
三、质量管理体系的主要流程1.产品设计与开发流程：包括需求分析、设计、验证、评审等环节，确保产品能够满足用户需求和质量要求。
2.采购流程：包括供应商评估、采购计划、供应商管理等环节，确保采购的物料和服务符合质量标准。
3.生产流程：包括工艺规程、生产计划、检验等环节，确保产品的制造过程符合质量要求。
4.销售与服务流程：包括市场调研、销售、售后服务等环节，确保产品在销售和服务过程中能够满足客户需求和期望。
四、质量管理体系的文件控制1.文件编制：公司在质量管理体系中所需的各类文件，由相关部门负责编制，并经过审核和批准。
2.文档控制：公司设立文档控制程序，确保质量管理体系相关文件的版本控制、发布、废止和存档等工作。
3.培训与沟通：公司进行员工培训，确保员工了解质量管理体系相关文件的内容和要求。
五、质量管理体系的持续改进1.内部审核：公司设立内审程序，定期对质量管理体系进行审核，发现问题并提出改进措施。
2.管理评审：公司定期组织管理评审会议，对质量管理体系的运行情况进行评估，提出目标和改进计划。
3.持续改进措施：公司鼓励员工提出改进意见，通过设立反馈机制和改进项目，推动质量管理体系的不断优化和提升。
六、质量方针和目标1.质量方针：公司坚持以客户为中心，持续改进，依法合规，精益求精，提供满足客户期望的产品和服务。
2.质量目标：公司根据质量方针确定质量目标，并对其进行跟踪和评估，确保目标的实现。
特种钢铁有限公司质量手册
某特种钢铁有限公司质量手册某特种钢铁有限公司目录0.1质量手册（第三版）颁布令 (2)0.2管理者代表任命书 (3)0.3 企业概况 (4)0.4 质量手册的管理 (5)0.5 质量方针、质量目标 (5)1范围 (7)1.1 总则 (7)1.2 应用 (7)2规范性引用文件 (7)3术语和定义 (7)3.1 本质量手册采用GB/T19001-2008标准中的术语定义 (7)3.2 特定缩写和常用术语 (7)4质量管理体系 (9)4.1 总要求 (9)4.2 文件要求 (9)4.3 相关文件 (11)5管理职责 (11)5.1 管理承诺 (11)5.2 以顾客为关注焦点 (11)5.3 质量方针 (11)5.4 策划 (12)5.5 职责、权限与沟通 (12)5.6 管理评审 (13)6资源管理 (14)6.1 资源提供 (14)6.2 人力资源 (14)6.3 基础设施 (15)6.4 工作环境 (15)6.5 相关文件 (15)7产品实现 (16)7.1 产品实现的策划 (16)7.2 与顾客有关的过程控制 (16)7.3 设计和开发 (18)7.4 采购 (20)7.5 生产和服务提供 (21)7.6 监视和测量装置的控制 (24)7.7 相关文件 (25)8监视和测量 (25)8.1 总则 (25)8.2 监视和测量 (25)8.3 不合格品控制 (27)8.4 数据分析 (28)8.5 改进 (28)8.6 相关文件 (29)附表1 程序文件清单附表2 质量管理职能分配表附图1 公司组织机构图文件修改记录0.1质量手册（第三版）颁布令质量手册（第三版）颁布令为建立、实施质量管理体系，并保持其充分性、适宜性、有效性，编制了公司质量手册，经审定，符合GB/T19001—2008《质量管理体系—要求》标准要求，符合国家、行业、地方的有关法律、法规要求，符合公司生产经营的实际情况。
本《质量手册》阐述了本公司的质量方针和质量目标，是本公司质量管理的纲领性、法规性文件，是规范员工质量活动的行为准则，也是对外向顾客、社会和有关组织证实本公司有能力稳定地提供满足顾客要求产品和服务的文件。
钢结构生产企业-质量手册
编号： Q/X X X X-2009质量手册依据GB/T19001：2008第1版编制：受控状态：审核：分发号：批准：修改状态：第0 次修订XXXX有限公司2009年X月X日发布2009年X月X日实施发布令为了保证产品持续稳定地满足顾客和适用法律法规要求；通过体系的有效应用和质量管理体系的持续改进过程和保证符合顾客与适用的法律法规要求而达到使顾客满意，X X X X有限公司根据GB/T19001-2008/ISO9001:2008标准，建立质量管理体系，编制了本《质量手册》，现批准发布实施。
本《质量手册》是规定本质量管理体系的文件，是公司实施质量管理的总纲领，是开展质量活动的法规和准则，是质量管理体系建立和运行的指令性文件，要求各部门和全体员工严格贯彻执行。
为了保证质量管理体系有效运行，我任命公司管理层X X X为管理者代表，负责建立、实施和保持质量管理体系，并授权负责质量管理体系日常工作的组织、协调及本《质量手册》的实施。
根据中华人民共和国有关法律、法规，我对本公司的质量管理、产品和服务质量负全部责任。
本《质量手册》于2009年X X月X X日实施。
此令总经理：2009年X X月X X日前言X X X X有限公司位于X X X X，交通便利，环境优美。
公司是专业进行X X X X、X X X X生产企业，可以按照顾客要求进行各种产品的X X加工服务。
公司拥有先进的生产设备及专业技术人员和优秀的生产人员。
公司的检测手段齐备，可以保证生产加工的各类产品的质量。
公司秉承“质量第一、顾客至上”的经营理念，竭诚为广大顾客服务。
注：以上内容仅作为各公司编写《前言》的参考，各公司可根据自己的产品特点、规模及特色自行编写，不作统一规定。
总经理：X X X地址：X X X X X电话：X X X X传真：X X X X邮编：X X X X1．范围1.1 总则本《质量手册》是规定本公司质量管理体系的文件。
将证实：a. 公司有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品；b. 通过体系有效应用控制过程所产生的任何预期的输出，包括对体系的持续改进过程和保证符合顾客与适用的法定要求，旨在增强顾客满意。
钢铁集团公司组织管理手册
钢铁集团公司组织管理手册Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】钢铁集团公司组织管理手册组织管理手册目录组织管理分册第一章前言组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用。
选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。
钢铁集团自成立以来，一直处于高速发展中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团组织管理模式。
实际上，自2003年成立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施。
与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。
因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中钢，并在2004年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。
在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。
其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与中钢管理体系对接，但尚不系统。
一直到2006年8月30日，召开中钢专题研讨会，确定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。
在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录1前言1.1手册简介1.2引言1.3批准页1.4手册的发放2企业组织机构2.1公司简介2.2公司组织结构2.3ISO9000推行领导小组2.4质量管理结构图2.5质量管理体系职责分配表2.6管理者代表任命书2.7手册的管理和发行2.8手册的修改2.9质量手册修改记录3术语和定义4质量管理体系4.1建立质量体系的目的4.2质量管理体系总体概述5管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3质量方针5.4策划5.5职责权限和沟通5.6管理评审6资源管理6.1资源的提供6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境7产品实现7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程7.3设计和开发7.4采购7.5生产和服务提供7.6监视和测量装置的控制8测量、分析和改进8.1通用指标8.2监视和测量8．3不合格品控制8.4数据分析8.5改进9程序文件目录1前言1.1手册简介：本手册按照《GB/T19001—2000idtISo9001:2000质量管理体系要求》标准，建立xx企业管理顾问（成都）有限公司的冷轧、冷拨钢丝系列生产和钢丝拉拔设备供销服务的全过程的质量管理体系，阐明了公司的质量方针和质量目标，拟定了公司与质量活动有关的组织结构图，规定了策划、实施、保持和管理评审，以及工作人员职责权限和沟通，是我公司各阶段质量管理和实施工作的基本法规准则。
企业从最高管理者到每个员工，既要共同协调，又要各自单独承担质量体系的相关职责，确保每个过程或子过程都要受控。
本手册真实而充分地阐明了企业的质量方针，该方针适用于产品的设计开发、生产和服务等所有工作过程。
本手册是根据《GB/T19001—2000 idt ISO9001:2000质量管理体系要求》而编制的，规定了企业质量管理体系的要求，证实企业具有稳定地提供满足顾客和适用法规要求的产品的能力。
本手册作为管理性文件，指导企业进行组织内部质量活动的管理，对外表达企业的质量管理体系实施和保证产品质量的能力。
本手册发放和解释权归本公司ISO9000：2000标准推行领导小组，手册文本由公司质管部建档管理。
其发放分为受控版本和非受控版本两种，其受控状态在手册封面或首页上标识。
手册受控版本按规定发给公司高层管理者和部门负责人，由他们使用和管理，并通过他们使每个部门及每个员工岗位的工作符合手册规定。
当顾客和其他人员要求提供质量手册时，经管理者代表批准可提供非受控手册。
当手册不适应企业质量管理和质量体系时，由管理者代表及相关人员负责对其进行修改或换版。
并经批准后发放。
手册修改或换版时只对受控手册文本实行跟踪调换修改部分或调换版本。
1.2引言为了适应我国加入WTO与全球经济一体化接轨和当前激烈竞争的市场经济形势，为了不断提高产品质量，持续满足顾客的要求和期望，为了加强管理，提高工作效率，减少资源浪费，节约成本，增加企业和社会效益，为了提高全员素质，增强企业的综合竞争实务，公司领导及时作出战略决策，决定推行ISO9000标准，在本公司建立、实施和保持质量管理体系。
公司领导制定了企业的经营管理远景蓝图——质量方针和质量目标，旨在向社会、顾客提供优质安全的产品，满足顾客和社会法律法规的要求，并建立起高效的经营管理体系，实行有效的控制，确保质量方针的实施，质量目标的实现，确保质量管理体系的适应性、充分性和有效性。
1.3批准页为了适应企业的发展和市场竞争，与国际接轨的需要，确保企业长期稳定、高速发展，生产出顾客满意而具有竞争力的安全优质产品，我公司根据GB/T19001—2000标准要求，建立起完善的质量管理体系，规定了工公司的质量管理体系的组织机构、管理职责、运作程序，描述了工公司内外各项质量活动及实施规范、标准等，经本公司审核批准，现予以发布。
本手册是企业实施质量管理的纲领性文件，是质量管理体系活动的基本法规和准则，本公司各级人员必须努力学习，认真贯彻和实行《质量手册》和相关文件，为稳定和提高产品质量，增加企业效益而奋斗。
xx企业管理顾问（成都）有限公司总经理：签名：2002年6月25日1.4手册的发放手册按《文件和质量记录控制程序》要求发放至本公司各位领导和相关各职能部门负责人。
手册分为受控和非受控两种，受控版本应进行编号登记并加盖“受控”印章，提供给内部单位部门人员和认证机构使用。
受控手册的持有者应妥善保管，不得外借、复印、遗失和损坏。
非受控手册向顾客和外单位发放或借用时，必须经管理者代表批准后由质管部登记发放。
2、企业组织机构2．1公司简介我公司是成都市唯一一家完全能达到GB/TS223—1995标准的高强度低松驰预应力钢丝的专业生产企业，也是唯一有能力自行研制开发的技术先进、产品质量稳定的预应力钢丝稳定化处理生产线及钢丝拉拔设备的小型民营企业。
高碳钢丝的拉拔及稳定化处理线中的关键工艺设备，均由本企业自行研制开发的专利技术产品，其温控灵敏度，横张力的稳定性及牵引速度的稳定性等技术性能指标以及自动化程度在国内处于领先水平，主动放线机和温控±<4℃的辐射加热的稳定化处理炉用于钢丝稳定化处理生产线上属国内首创，不仅能高质量生产预应力钢丝系列产品，而且放线，收线及牵引均系用集中操纵控制的变频调速系统，节省电能和劳力，降低了劳动强度，还达到了产品的高质量，生产的高效率。
ф5mm光面和螺旋均达到和超过国家标准，走线速度可达到50m/min，平均抗拉强度>1600mp，延伸率>5%,伸直性<3mm/m冷冲性稳定可靠，因此还可生产辐条、弹簧等性能要求很高的钢丝产品。
本企业有研制开发钢丝加工设备的能力，其中ф1200MM的倒立式拉丝机，主动放线机，拉拔式校直机都是自行开发具有自主知识产权的专利技术新产品，因此，本企业不仅可向社会提供各种预应力钢丝产品，也能提供加工钢丝产品的生产设备，包括性能先进的稳定化处理线的全套工艺设备。
在保证钢丝产品的质量方面，除具备先进生产工艺装备外，本企业还建全了质量管理体系，并设有质量管理专职部门，制定了相关工艺的技术管理文件和质量检验制度以及质量管理体系文件。
公司经营的理念是“进步、发展是人类的追求；质量、信誉是我们的根本”。
为把好质量关，从原材料进货源头开始，严格按标准组织生产，以达到向用户提供合格的钢丝产品和钢丝加工设备，努力作好跟踪调查和售后服务，取信于顾客服务于社会。
本公司有员工29人，其中有专家级高级工程技术人员2人，总工程师1人，中级专业技术人员5人，装备制造安装电钳焊工4人。
我们公司全体员工必将尽心尽责，生产出顾客满意并符合法纪法规的产品，把满意送给顾客，力争做到超值服务，不断开拓市场，振兴企业再创辉煌！联系方式：（028）85511234传真：（028）85511010公司地址：成都市玉林北路5号B座2楼邮编：610041xx企业管理顾问（成都）有限公司总经理：李建签名：2002年6月25日xx企业管理顾问（成都）有限公司组织结构图2.3 ISO9000推行领导小组为了加强对我公司推行贯彻实施ISO9001：2000《质量管理体系》标准的领导，确保我公司ISO9000标准质量管理体系的建立，推行实施和认证工作的顺利进行，经研究决定成立ISO9000标准推行领导小组。
人员名单如下：组长：陈英华总经理副组长：（管理者代表）成员：下设认证办公室，负责ISO9000质量体系建立完善和实施的具体工作，人员组成如下：主任：副主任：工作人员：签发：陈英华签名：2.4质量控制管理体系组织结构图质量管理体系职能分配表2.6任命书任命办公室主任同志为我公司质量体系管理者代表,其职责权限是:1.负责我公司ISO9000标准质量管理体系的建立完善实施和保持;2.定期向公司总经理报告质量管理体系的运行业绩和改进要求;3.在全公司上下促进“顾客为关注焦点”意识的形成和深化;4.为确保产品质量,有权责成有关部门人员采取措施,停止和纠正一切违反质量体系文件要求的行为;5.代表本公司就质量管理体系有关问题与外部各方进行联络和交涉.望全公司员工服从管理者代表协调,各自履行质量职责,确保本公司质量管理体系有效运行,使本公司产品质量有新的提高,让顾客更加满意。
xx企业管理顾问（成都）有限公司总经理：陈英华签名：2002年6月25日2.7手册的管理及发行本手册是企业质量管理的纲领性文件，经企业最高管理者审核批准，由质管部负责对其进行标识，分受控和非受控两种。
内部使用的手册必须受控，外部(如顾客\审核机构等)使用的为非受控手册。
受控手册由质管部加盖红色“受控文件”印章，并以部门代号和发行的顺序号标识在手册的封面或首页。
本质量手册未经管理者代表批准，任何人不准复印或借出。
手册原件保留在质管部，其余复印件自行标识、编号、盖印章和分发给相关部门及人员。
本手册的解释权属管理者代表或ISO9000标准推行领导小组，如需更改或换版式，应由本公司最高领导管理者批准，并在原版本手册上加盖蓝色“作废”印章，由质管部统一处理。
必要时保留一本原版手册存质管部供追溯。
本手册发放范围:(1)总经理(2)管理者代表(3)各部门负责人各使用部门人员不允许在手册上书写及划记号，须保持整洁、清晰、完好，并妥善保管。
2.8手册的修改手册每年审定一次，需修改，换版时，由总经理决定。
根据企业发展或产品法规要求，以及组织机构发生较大变化，或者其他重大质量事故时，质量手册要作修改，方可进行换版。
手册修改由管理者代表，办公室编写，相关部门配合，管理者代表审核，公司总经理批准,每次修改要做好记录。
2.9质量手册修改记录3.术语和定义本手册采用《GB/T19001-2000质量管理体系基础和术语》\《GB/T19001-2000》质量管理体系要求》和《GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南》标准里的术语和定义.供应链更改:供方------组织-------顾客取代:分承包方------供方-------顾客4.质量管理体系4.1总要求组织按本标准要求，建立起适应企业生产经营管理策划出符合产品特性和运作及持续改进要求的质量管理体系机构和文件，并持续改进和实施。
a)质量管理体系在组织中的应用：组织依据标准将企业实际进行情况及产品特性满足顾客、法律法规要求，全部采用了《GB/T19001：2000质量管理体系—要求》并未做任何删减。
b)过程顺序及使用：组织经过策划，编制了“质量手册”，18个程序文件及相关标准、规范、作业指导书等，依据产品实现过程和运行情况，制定出工作程序和相关之间接口沟通，并阐明它们相互的作用。
c)过程运行和方法：为了确保组织的“生产经营管理”全过程有效运行，相关责任部门须提供有关标准、法律、法规、准则，产品实现过程中有效资料和生产、工艺、质量的实施说明及监控方法。