战略管理Chapter8
Part II: Strategic Actions: Strategy Formulation Chapter 8: International Strategy
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• Expanding size or scope of markets helps to achieve economies of scale in manufacturing as well as marketing, R&D, or distribution • Costs are spread over a larger sales base • Profit per unit is increased
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Chapter 8: International Strategy (IS)
• Overview: Eight content areas
– Traditional vs. emerging motives – Four major benefits of International Strategies (IS) – Four factors as basis for international business strategy – Three international corporate-level strategies – Environmental trends affecting IS – Five alternative modes for entering international markets – Effects of international diversification on returns & innovation – Two major risks of international diversification
– Auto industry market area examples:
• Porsche expects 2009 sales in China to exceed sales in U.S. • Google partnership with music labrnational Opportunities: Incentives to Use an International Strategy (IS)
• International Strategy (IS): firm sells its goods or services outside the domestic market • Reasons for an IS
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The Strategic Management Process
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Introduction
• Many firms choose direct investment in assets over indirect investment
– Provides better protection for assets
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– 4. Location advantages: Low cost markets may…
• … aid in developing competitive advantage • … achieve better access to critical resources:
– i.e., raw materials, lower cost labor, key customers, energy
Identifying International Opportunities: Incentives to Use an International Strategy (IS)
(Cont’d)
• Four primary reasons
– 1. Increased market size
• Domestic market may lack the size to support efficient scale manufacturing facilities
Identifying International Opportunities: Incentives to Use an International Strategy (IS)
(Cont’d)
• Four primary reasons
(Cont’d)
– 3. Economies of Scale and Learning
– 2. Return on Investment (ROI)
• Large investment projects may require global markets to justify the capital outlays • Weak patent protection in some countries implies that firms should expand overseas rapidly in order to preempt imitators
• Chinese firms competing abroad
– Huawei Technologies Co. Ltd. (telecom) – ZTE (wireless networks)
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• GM venture with Shanghai Automotive Industry Corporation • Volkswagen venture also with Shanghai Automotive • GM venture with Liuzhous Wuling Motors Co.
Foreign Firms Entering China and Chinese Firms Going Global
• Chinese market is large and lucrative
– Foreign firms manufacture in China for cost savings – Auto industry manufacturing examples:
Chapter 8: International Strategy (IS)
• Overview: Eight content areas
– Traditional vs. emerging motives – Four major benefits of International Strategies (IS) – Four factors as basis for international business strategy – Three international corporate-level strategies – Environmental trends affecting IS – Five alternative modes for entering international markets – Effects of i on returns & innovation – Two major risks of international diversification
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战略管理-竞争优势与全球化(英文第六版)
• Important Elements of Success
Developing strategy
Implementing strategy
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Competitive Landscape
• Strategic Management Process
The full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns
Describe strategic intent and strategic mission and discuss their value.
Define stakeholders and describe their ability to influence organizations.
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The Strategic Management Process
Figure 1.1
Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. 6
• Strategic Competitiveness
When a firm successfully formulates and implements a value-creating strategy
战略管理英文版最新版教学课件第8章
LO 8-4 Identify and evaluate benefits and risks of vertical integration. LO 8-5 Describe and examine alternatives to vertical integration. LO 8-6 Describe and evaluate different types of corporate diversification. LO 8-7 Apply the core competence – market matrix to derive different
• Economies of scope
➢ Savings that come from producing more outputs or providing different services at less cost
❖ Ex: Amazon range of products & services
➢ Explains and predicts the scope of the firm ➢ "Market vs. firms" have differential costs
• Transaction costs
➢ Costs associated with economic exchanges
➢ Competitive bidding process ➢ Less than one-year term ➢ Lower prices cost advantages
国际战略管理 Corporate-Level Strategy
Feedback
2
Describe Corporate-level strategy & its importance to the diversified firm The advantages & disadvantages of singlebusiness & dominant-business strategies Main reasons why firms with single & dominantbusiness strategies more to more diversified ones How related-diversified firms use activity sharing & the transfer of core competencies to create value Ways unrelated diversification can create value Incentives / resources that promote diversification
Chapter 6 CorporateLevel Strategy
Chapter 8 International Strategy
Chapter 9 Cooperative Strategy
Chapter 12 Strategic Leadership
Strategic Outcomes
Strategic Management Strategic Competitiveness
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A Diversified firm has 2 Levels of Strategy
Business-Level Strategy (Competitive Strategy)
Strategic Management Concepts and Cases战略管理概念与案例
21st Century Competitive Landscap
■ Introduction: The Competitive Landscape (CL)
■ Pace of change i s rapid ■ P a r t n e r s h i p s c r e a t e d by mergers &a c q u i s i t i o n s (M& ■ Other CL c h a r a c t e r i s t i c s : Economies of s c a l e ,
· Destroy value of existing technology · Create new markets
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21st Century Competitive Landscape
■ Technology and Technology Changes (Cont’d)
■ 1 . Technology d i f f u si o n &d i s r u p t i v e technologie ■ 2 . The information age ■ 3 . Increasing knowledge i n t e n s i t y
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Chapter 1 : S t r a t e g i c Management and Strategic Competitiventent areas
■ Nature of Competition ■ The 21st Century Competitive Landscape ■ I/O Model of Above-Average Returns (AAR) ■ Resource-Based Model of AAR ■ Stra te gic Vision and Mission ■ Stakeholders ■ Strategic Leaders ■ The S t r a t e g i c Management Process
1 战略管理概述
CHAPTER ONE
第一章 企业战略管理概论
二、企业战略管理的内涵
狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而
广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初 看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本 质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业 战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战 略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的 企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个 企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战 略管理概念的学者占主流。
企业管理者 战略管理过程中的主要任务
1、参与制定公司战略； 2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督， 保证执行的一致性； 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向 公司高层管理者提出建议； 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出 专门性意见； 5、制订职能部门系统的战略、目标和职责； 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评 价，提出建议； 7、在需要的地方提供职能方面的服务。
CHAPTER ONE
第一章 企业战略管理概论
企业管理者与战略管理过程
企业管理者 战略管理过程中的主要任务 1、制定公司的任务和战略； 2、确定公司各事业部门的任务； 3、按照任务给各部门分配资源； 4、批准各事业部的计划、预算和主要投资； 5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划运 行。
岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7 万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌 价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔积极履行社会责任，援建145所希望小学，制作 212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会 全球唯一白电赞助商。2011年7月28日，海尔宣布收购 三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东 南亚4国的白电销售业务。
战略管理(中英文)
The Strategic Management Process
8-5
© Prentice Hall, 2002
8 6
The Strategic Management Process
1. Identifying the Organization’s Current Mission, Objectives, and Strategies确定组织当前的宗旨、 目标和战略 – Mission宗旨 - statement of the purpose of an organization组织的目的陈述 • important in profit and not-for-profit organizations在盈利性和非盈利性组织中都 很重要。 • important to identify the goals currently in place and the strategies currently being pursued 确定当前的目标和当前追求的战略是非常重 要的。
8-3
The Importance Of Strategic Management 战略管理的重要性
What Is Strategic Management什么是战略管理?
– A set of managerial decisions and actions that determines the longrun performance of an organization一个组织从全局出发而
8-12
The Strategic Management Process (cont.)
6. Formulating Strategies制定战略 – require strategies at the corporate, business, and functional levels of the organization 战略需要在公司层、事业层和职能层设立 – strategy formulation follows the decision-making process 指定战略应遵循决策程序 7. Implementing Strategies实施战略 – a strategy is only as good as its implementation 无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施 仍不会成功 8. Evaluating Results评价结果 – control process to determine the effectiveness of a strategy 控制过程决定一个战略的效果
管理者培训教全-课件
团队意识
管理者必备意识(8)
1+1>2
Chapter4 :管理者与担当者 解决问题手法的差异
指脱离了应有的状态,产生了令人不满的差异的现象
:
危机意识
！！！
！！！！！！
问题的发现
改善意识
问题意识
？
改善的历程
我没时间改善
你不合格
12H实务
我们可以担当啦…
2H实务
3rd
６H改善
1st
上级
下属
授权指导…
2nd
我们一起 改善……
4th
改善对象
组织
工作流程
环境
更有条理 / 规范 更舒适 更现代 / 时尚
资源活用最大化 （浪费减少、杜绝）
下达指令（告诉部下进行工作） … 激发动机
召 集
暗 示
商 量
委 托
命 令
自主性
强制性
紧急事件
一般事务
人事调动
普通改善点
共同事务
统筹（出现偏差时采取纠正措施）
调整
强制：
上级：
下属：
妥协：
协调：
（满意）
（不满）
（一般）
能力
项 目
当遭遇挫折、困难的时候，重温你的目标，任何困惑都将得到平抚……
管理者必备意识(2)
2019年
2019年
2009年
危机意识
180天后我将失业，现在该做些什么？ 30天后我将失去现在的职位，现在该做些什么？
对工作的态度、与同事的合作、对公司的兴趣，会大有改善……
管理学术语英文对照解释
Management Glindex(Stephen P. Robbins & Mary Coulter)(Eighth Edition)（英汉对照）管理学原理双语组编写2007年3月Chapter 1 Management and Organizations1、Manager：管理者Someone who works with and through other people by coordinating their work activities in order to accomplish organizational goals .管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
2、First-line managers :基层管理者Managers at the lowest level of the organization who manage the work of nonmanagerial e mployees who are involved With the production or the organization’s products是管理着非管理人员所从事的生产和提供组织产品的工作，是最低层的管理者3、Middle managers :中层管理者Mangers between the first-line level and the top level of the organization who manage the work of first-line managers处于基层和高层之间，管理着基层管理者。
4、Top manager :高层管理者Managers at or near the top level of the organization who are responsible for making organization-wide decisions and establishing the goals and plans that affect the entire organization.处于或接近组织顶层，承担着制定广泛的组织决策,为整个组织制定计划和目标的责任。
第08章 历史模拟法、情景分析和压力测试
这里的样本区间长度、展望期和置信度是 市场风险管理中的一种“典型”选择。
8.1 方法论
具体步骤： 第1步：选定影响资产组合的风险源，如汇率、
股价、利率等，并收集这些市场变量最近501天 的数据；
第2步：将数据开始的第1天记为day0，数据开始 的第2天记为day1，以此类推；
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8.4 产生分析情景
但在实际中，每10年发生一两次5个标准差的 市场变动并非罕见。
这一事实说明在风险管理过程中，假定市场变 化服从正态分布并不理想。
压力测试的关键是如何选择情景，我们接下来 考虑不同的选择方法。
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8.4 产生分析情景
对单一变量进行压力测试
采用假定某一变量有很大变化而其他变量保持不 变的情景
8.4 产生分析情景
完善压力测试情景
管理人员要确认是否所有的不利情景都已在考 虑范围之内
这些情景不仅包括市场变量变化对金融机构自 身产品组合的即时效应，还要考虑市场变量的 变化对其它众多金融机构的冲击。
8.4 产生分析情景
案例1：
许多人声称，他们预见到美国房地产市场的泡沫会在2007年破灭，但 没有想到泡沫破裂的后果如此严重。
原因就在于：没有充分认识到许多金融机构会由此同时蒙受损失，从 而导致严重的信用风险和流动性风险。
8.4 产生分析情景
案例2：
LTCM的业务模式：持有流动性差的债券，卖空流动性好的债券。
俄罗斯对自身债务违约导致投资人一窝蜂涌向流动性好的债券：择优 而栖。
LTCM曾进行压力测试，但所考虑的只是对自身的冲击，未考虑其它对 冲基金在这一情形下的行为。
8.4 产生分析情景
管理学(英语)教学大纲
《管理学（英语）》教学大纲课程编号：课程类型：学科基础课总学时：48讲课学时：实验（上机）学时：学分：3适用对象：工业工程先修课程：无一、课程的教学目标《管理学（英语）》是为工商管理学院工商管理专业国际班本科生开设的专业基础课，本课程通过全英文授课的形式，向学生传授管理学的基本概念、重点理论和一般方法，帮助学生树立和开阔国际化视野，熟悉前沿的现代管理理念，培养较高的管理学科素养，为进一步学习专业管理课程和从事管理工作打下坚实的管理知识基础。
同时，通过本课程的学习，学生将具备较高水平的管理学专业英语阅读能力和运用英语进行管理沟通的能力，进而为将来学习其他管理学相关的双语或全英文课程、出国交流与深造、加入国际化公司工作奠定基础。
二、教学基本要求（黑体，小四号字）教学基本要求应包括：本课程主要教学内容包括管理与组织导论、管理思想史、织的文化与环境、全球环境中的管理、社会责任与管理道德、决策、计划、战略管理、组织结构与设计、管理沟通与信息技术、人力资源管理、变革与创新管理、领导、理解群体与团队、激励员工、控制、运营等。
其中，社会责任与管理道德、决策、战略管理、变革与创新管理、领导、理解群体与团队等内容将采取课堂教授与案例分析方法，以便学生能够灵活掌握这些章节的知识点。
教学方法与手段：运用启发式教学、案例教学等方式，寓教于乐，激发学生的学习热情，强调学生在课堂学习中的自主意识，主张使学生成为课堂的主人，在教学中运用多媒体手段并配合板书，强调学习过程学生的参与。
对实践教学环节的要求：为了保证学生在课后能积极思考，课后需要布置一定量的案例讨论或思考题，并在下节课留出一定课时在课堂讨论，课堂发言和课后作业作为平时成绩之一。
课程的考核方式：建议本课程综合采用多种考核方法，案例分析成绩占总成绩40%，期末考试宜采取闭卷的方式，占总成绩的60%。
三、各教学环节学时分配（黑体，小四号字）教学课时分配4.3 Doing Business Globally.4.4 Managing In A Global Environment.四、教学内容Chapter1Introduction to Management and Organizations1.1 Who Are Managers?▪Explain how managers differ from non-managerial employees.▪Describe how to classify managers in organizations.1.2 What Is Management?▪Define management.▪Explain why efficiency and effectiveness are important to management.1.3 What Do Managers Do?▪Describe the four functions of management.▪Explain Mintzberg’s managerial roles.▪Describe Katz’s three essential managerial skills and how the importanceof these skills changes depending on managerial level.▪Discuss the changes that are impacting manager’s jobs.▪Explain why customer service and innovation are important to the manager’s job.1.4 What Is An Organization?▪Explain the characteristics of an organization.▪Describe how today’s organizations are structured.1.5 Why Study Management?▪Discuss why it’s important to understand management.▪Explain the universality of management concept.▪Describe the rewards and challenges of being a manager.教学重点、难点：本章重点讲授管理的基本概念、职能，管理者的类型、角色和技能，管理学科与其他学科的关系。