国有资产经营公司的战略管理模式[1]
国有资产管理系统的运营模式与商业化思路
国有资产管理系统的运营模式与商业化思路国有资产管理是一个关系国家经济命脉的重要领域，如何有效运营国有资产管理系统并实现商业化发展是一个迫切需要解决的问题。
本文将介绍国有资产管理系统的运营模式，并探讨其商业化思路。
一、国有资产管理系统的运营模式国有资产管理系统的运营模式应综合考虑效益、风险和社会效益三个方面，既要实现国家资产的保值增值，又要确保国家经济的可持续发展。
下面是一个可能的国有资产管理系统的运营模式。
1. 国有资产整体规划与分类首先，国有资产管理系统应根据不同的国有资产类型进行整体规划与分类。
对于具有商业化潜力和竞争优势的资产，可以采取市场化运作模式，引入民间资本进行股份合作或者引进战略投资者。
对于对国家安全和公共利益具有重大影响的资产，应保持国有控制。
2. 管理与监督机制建设建立有效的管理与监督机制是国有资产管理系统的关键。
一方面，要建立健全的激励与约束机制，加强对业绩和风险的评估和评价。
另一方面，应加强对国有资产流转和交易的监督，防止权力寻租和腐败现象的发生。
3. 引入市场化运作机制为了实现国有资产的商业化运作，可以考虑引入市场化的运作机制。
比如，可以通过招商引资、股权合作、特许经营等方式，引入民间资本和专业经营者参与国有资产运营和管理，增加市场竞争力。
4. 创新金融模式国有资产管理系统还可以借鉴创新金融模式，提升运营效益和盈利能力。
例如，可以发行金融产品，实现资产证券化，通过金融衍生品进行风险管理，提高国有资产的价值和收益。
二、国有资产管理系统的商业化思路商业化思路是国有资产管理系统实现可持续发展的关键。
下面是一些可能的商业化思路。
1. 产权多元化国有资产管理系统可以通过产权多元化来实现商业化发展。
例如，可以通过引入战略投资者、设立子公司等方式，实现国有资产的入股或者控股，增加经营管理的灵活性和市场竞争力。
2. 资产多元化配置国有资产管理系统可以将资产进行多元化配置，降低风险，提高效益。
国有企业战略管理存在的问题及管理建议
国有企业战略管理存在的问题及管理建议随着中国经济的快速发展，国有企业在经济发展中扮演着非常重要的角色。
然而，国有企业的战略管理存在一些问题，这些问题阻碍了它们的发展和竞争力。
本文将探讨国有企业战略管理存在的问题及管理建议。
一、国有企业战略管理存在的问题1.战略思维不够国有企业人员普遍缺乏战略思维，缺乏对外部环境和内部资源的全面理解和分析。
他们不具备战略眼光和策略思考能力，容易固化思维，无法突破瓶颈，甚至陷入重复性的低效竞争中。
对于企业未来的发展，没有一些长远的规划和目标，也没有真正的战略定位。
2.管理体制僵化国有企业的管理体制相对比较官僚化和僵化。
在决策体制上，比如高层领导与下属之间沟通、意见汇聚等环节都需要通过“层层汇报”的方式进行，流程冗长、效率极低，信息传递也容易失真。
这会导致企业难以做出迅速、准确的决策，影响企业的反应速度和竞争力。
3.产权结构问题国有企业的产权结构层次复杂，股权多元化，股东难以协调。
这使得权力分配、管理决策等方面存在很多问题。
同时，国有企业的上市也涉及到了股权分离问题，包括股权结构是否合理，企业治理结构是否合理等方面。
这些问题将会影响到企业的发展及竞争力。
4.资源配置不当国有企业对资源的配置和利用能力不强。
他们通常过分依赖政府资源，占有大量资产，却并不善于利用资源创造价值，导致业绩不够稳定。
这也意味着，资源过度集中和分配不当，部分资源被摆脱使用，造成了巨大的浪费。
二、国有企业战略管理的建议1.提高战略层面的意识国有企业需要加强战略层面的意识，不仅要清楚自己的核心竞争力，也要清楚市场的需求和竞争对手的优势。
在市场的口号中，企业必须具备了竞争策略和战略的长远规划，以及敏锐的市场意识。
这取决于高层管理者的智慧和远见、管理模式和激励机制等方面的因素。
2.加强政府与企业之间的合作政府应该为国有企业提供支持和帮助，协调相关的利益关系和资源分配，并为企业提供必要的政策和法规支持。
同时，在产业政策制定时，政府应当不断完善相关法规和政策，为企业的发展提供更多支持。
浅谈国有企业如何加强战略管理
浅谈国有企业如何加强战略管理摘要：随着全球经济一体化和市场竞争的日趋激烈，战略管理日益受到国有企业的重视。
加强企业的战略管理更是成为企业求生存谋发展的必然趋势。
战略管理的实施是否正确，直接关系到企业的生死存亡，正确的战略管理指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向。
因此，国有企业应加强战略管理，深化改革，适应市场的变化，制定出明确的，可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。
关键词：国有企业战略管理措施“战略管理”一词最早是由美国管理学家安索夫提出来的。
企业战略管理是是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理包括战略制定和战略实施两个方面。
战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力措施。
战略管理对形成企业核心竞争力，占领市场和获取最大利润有着不可比拟的作用。
改革开放以来，随着国有体制经济的改革和国有企业的逐渐深化，我国国有企业原有的战略管理模式已不能适应经济的发展。
而且随着我国经济的全面发展，国内非公有制企业和发达国家跨国公司已经威胁到国有企业的地位。
在这种双重竞争压力下，国有企业想要获得竞争优势，实现企业价值，加强战略管理是必要手段。
一、我国国有企业战略管理现状虽然国有企业在改革开放以来取得了长远的发展，但从总体上来看，存在严重的两极分化问题，而且有很多的国有企业不适应市场经济的发展要求，在管理方面存在很多突出的问题，其中表现在战略管理方面的问题主要有以下几点：（一）、国有企业领导着欠缺战略管理能力及经验。
主要体现在部分国有企业的领导者所做出的决策具有短期局限性，并不能制定出对企业深层次、长远发展的战略决策。
（二）、企业不具有系统的战略管理能力。
部分国有企业战略的制定主要是由高级领导制定，此种情况下的企业只有战略实施阶段，没有建立完整的战略管理链条，缺乏对外部环境的适应能力以及对内部资源的充分利用能力。
浅议国有资本运营公司的管理模式
浅议国有资本运营公司的管理模式作者：刘香梅来源：《今日财富》2021年第24期资本运营公司是指以资本经营为手段，以国有和其他不良资产为主要经营管理对象，通过一系列措施改造劣质资产，最终实现资本增值的企业集团。
国有资本运营公司的经营管理对促进社会经济发展意义重大。
为此，文章结合国有资本运营公司的市场定位和基本功能，分析当前国有资本运营公司的运营发展模式，并结合社会经济发展需要就如何优化国有资本运营公司的运营管理进行探究。
在深化国有资产管理体制改革的背景下，国有企业资产运营公司发展面临角色的变化。
从发展实际情况来看，站在拉动社会经济发展、优化基础设施建设的角度，各地区成立的国有资产运营公司多数充当的是政府融资平台的角色，在发展的过程中忽视了盘活国有资产存量和管理国有资产工作的开展。
因此，为了能够更好的促进国有资本运营公司经营发展，需要相关人员根据国有资本运营公司运营管理模式的基本特点和功能实现，就如何优化国有资本运营公司运营管理模式进行思考。
一、国有资本运营公司基本情况概述（一）定位国有资本运营公司定位于纯资本运营，是专业化的国有资本运营公司，可以跨所有制、跨区域甚至跨国界从事国有资本运营，不仅追求国有资本保值增值，而且追求国有资本收益最大化;在遵循市场公平竞争的大原则下，国有资本运营公司可以依托国内国际资本市场、专业化资本运营人才、科学化的股权投资组合等，不断提升竞争力与盈利能力。
在具体运营上，国有资本运营公司可以通过国有资本的持股、国有股权的减持变现及各种资本运营技巧的运用而追求收益;国有资本运营公司既可以对国有企业持股、增持、减持甚至变现退出，也可以对民营企业及外资企业持股、增持、减持或在获取收益后全部变现退出;待其发展到一定阶段还可以从事跨国投资和跨国资本运营。
（二）功能第一，主业资产再投资功能。
按照国有资产经营管理职能和业务的不同来打造出国有资产监督管理和运营三级架构。
第一层的架构由国有资产监督管理委员为全权负责。
国有企业国资经营管理工作
国有企业国资经营管理工作国有企业是国家所有的企业，受政府的直接或间接控制。
随着市场经济体制的不断完善和国企改革的深入推进，国有企业的经营管理工作显得尤为重要。
国资经营管理工作涉及到国有资产的保值增值，企业的盈利能力和竞争力，以及对国家经济的支持和作用。
国有企业的国资经营管理工作是国企发展的基础和保障，下面将从多个方面来探讨国有企业国资经营管理工作的重要性、面临的挑战以及未来发展方向。
1. 国有企业国资经营管理的重要性国有企业是国家重要的经济支柱，拥有大量的国家资产和资源。
有效的国资经营管理可以保证国有资产的保值增值，提高企业的盈利能力和竞争力，为国家经济的发展作出更大的贡献。
同时，国有企业还承担着国家在战略性产业和关键领域中的重要角色，国资经营管理的好坏直接关系到国家的战略安全和长远发展。
2. 国有企业国资经营管理面临的挑战尽管国有企业在国家经济中扮演着重要角色，但在实际运营中也存在一些问题和挑战。
首先，国有企业的所有权和经营权不分离，导致了管理混乱和效率低下；其次，官僚主义和腐败现象严重，损害了企业的利益和形象；再次，国企改革进展缓慢，导致了生产效率低下和企业竞争力不足。
3. 国有企业国资经营管理的对策和发展方向为了解决国有企业国资经营管理面临的挑战，我们可以采取一系列的对策和措施。
首先，建立现代企业制度，实现国有资产所有者和经营者的分开，建立健全的公司治理结构和机制。
其次，加强监督和制约，遏制官僚主义和腐败行为，建立健全的内部控制和风险管理制度。
再次，深化国企改革，引入市场机制和竞争机制，提高企业的生产效率和竞争力，推动企业持续发展。
最后，加强人才培养和技术创新，提高企业的管理水平和技术能力，为企业的可持续发展奠定基础。
国有企业国资经营管理工作的重要性不言而喻，面临的挑战也不可忽视。
只有通过有效的对策和发展方向，才能提高国有企业的经营管理水平，实现国有资产的最大化利用和价值实现，为国家经济的发展作出更大的贡献。
国有企业资产监督管理办法
国有企业资产监督管理办法国有资产总额是指国家资本，以及国有法人资本、资本公积、盈余公积、未分配利润、其他等项目中终极所有权属于国家的资产份额之和。
下文是最新国有企业资产管理办法，欢迎阅读!最新国有企业资产监督管理办法全文第一章总则第一条为建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产保值增值，制定本条例。
第二条国有及国有控股企业、国有参股企业中的国有资产的监督管理，适用本条例。
金融机构中的国有资产的监督管理，不适用本条例。
第三条本条例所称企业国有资产，是指国家对企业各种形式的投资和投资所形成的权益，以及依法认定为国家所有的其他权益。
第四条企业国有资产属于国家所有。
国家实行由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
第五条国务院代表国家对关系国民经济命脉和国家安全的大型国有及国有控股、国有参股企业，重要基础设施和重要自然资源等领域的国有及国有控股、国有参股企业，履行出资人职责。
国务院履行出资人职责的企业，由国务院确定、公布。
省、自治区、直辖市人民政府和设区的市、自治州级人民政府分别代表国家对由国务院履行出资人职责以外的国有及国有控股、国有参股企业，履行出资人职责。
其中，省、自治区、直辖市人民政府履行出资人职责的国有及国有控股、国有参股企业，由省、自治区、直辖市人民政府确定、公布，并报国务院国有资产监督管理机构备案;其他由设区的市、自治州级人民政府履行出资人职责的国有及国有控股、国有参股企业，由设区的市、自治州级人民政府确定、公布，并报省、自治区、直辖市人民政府国有资产监督管理机构备案。
国务院，省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府履行出资人职责的企业，以下统称所出资企业。
第六条国务院，省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府，分别设立国有资产监督管理机构。
国企基础管理模式研究分析
国企基础管理模式研究分析一、引言国有企业（以下简称国企）是指由国家持有或者国家控股的企业，在中国经济体系中占据着重要的地位。
国企具有特殊的性质和职责，对于我国经济的发展和国家的利益具有重要的影响。
因此，对于国企的基础管理模式进行研究和分析具有重要的意义。
二、国企基础管理模式概述国企的基础管理模式是指在企业的日常经营管理中，所采用的管理策略和方法。
国企的基础管理模式相比于其他企业，具有其独特性。
主要表现在以下几个方面：1.政府主导：国企的管理模式受到政府的直接或间接干预。
政府通过制定相关政策和规定，对国企的经营管理进行指导和监督。
2.国家利益导向：国企的经营目标是要服务于国家的利益和需要。
在经营管理当中，国企需要兼顾社会责任，并始终将国家利益放在首位。
3.经济效益与社会效益的平衡：国企的管理模式注重经济效益和社会效益的平衡。
国企不仅要追求经济效益，还要承担社会责任，维护社会稳定和公共利益。
三、国企基础管理模式的研究领域国企的基础管理模式的研究领域包括以下几个方面：1.战略管理：针对国企的战略管理，研究如何制定合适的发展战略，以确保国企的可持续发展。
2.组织管理：国企的组织管理研究主要关注如何建立合理的组织结构，以及如何实现组织内部的协调与合作。
3.人力资源管理：国企的人力资源管理研究主要关注如何吸引和留住人才，以及如何提高员工的工作效率和满意度。
4.绩效管理：研究国企的绩效管理，包括如何确定绩效指标和绩效评估方法，以及如何实施绩效激励措施。
5.创新管理：研究国企的创新管理，包括如何鼓励和支持创新，以及如何进行技术创新和管理创新。
四、国企基础管理模式的案例分析以中国石油化工集团公司为例，分析其基础管理模式的特点和经验。
中国石油化工集团公司是中国最大的石油化工企业，也是世界500强企业之一、该企业在管理模式上有以下特点：1.党委领导：中国石化集团公司的党委在企业的决策和管理中发挥核心领导作用，对于企业的发展方向和战略决策具有重要影响。
国有企业国有资本经营预算管理办法 模版
技术有限公司国有资本经营预算管理办法第一章总则第一条为推进中国xx技术有限公司（以下简称公司）战略规划和重大项目的实施，争取国有资本经营预算（以下简称资本预算）资金支持，做好资本预算资金管理工作，依据《xx科技集团公司国有资本经营预算管理办法》（xx财[2012]1250号）等规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及所属全资、控股公司的资本预算管理工作。
第三条本办法中资本预算是指国资委主管的中央企业布局结构调整、培育和发展战略性新兴产业、实施国际化经营和解决历史遗留问题等国有资本经营预算和财政部主管的重大技术创新及产业化、节能减排、安全生产保障能力建设以及境外投资等国有资本经营预算。
第四条资本预算管理遵循“逐级负责、归口管理、权责清晰、分工协作”的工作原则。
第五条资本预算管理的内容主要包括资本预算工作职责及组织管理、国有资本收益收缴管理、资本预算支出项目申报管理、资本预算支出项目执行管理、资本预算项目验收及后续评价管理等。
第六条公司及所属各单位资本收益上缴及资本预算支出计划纳入—E14-1—本单位全面预算管理，资本预算资金管理遵循国家财政资金管理相关规定，项目投资和大额资金收支等事项遵照公司“三重一大”相关管理规定执行。
第七条资本预算年度为公历1月1日至12月31日。
第二章资本预算工作职责及组织管理第八条资本预算工作实行总经理负责制，公司总经理办公会是资本预算管理的决策机构，负责对公司资本预算项目支出计划申报、大额资金拨付及项目实施中的重大事项进行决策。
公司资本预算项目管理采取归口部门牵头、相关部门配合的方式开展。
财务部是资本预算的归口管理部门，负责建立健全公司资本预算管理相关规章制度；按要求组织对资本预算项目进行方案论证，并按照规定履行有关报批程序；按照批复的项目支出计划推动项目实施，做好资本预算资金的收支管理，落实国有资本权益和项目配套资金，确保项目按计划进度实施，合理、合规使用预算资金并配合完成项目支出执行情况报告；完成资本预算预决算的编制工作，配合完成项目的审计、验收和绩效评价工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•组合中行业的特点
•1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； •2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； •3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； •4、关键成功因素分析（价值链分析） •5、相关性分析； •6、分析集团内部的机会；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•二、集团公司总部创造价值的 方式
• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•1、单线的影响
•集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•三、“哺育优势”概念的提出
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
• 1、哺育优势的含义：
•
“在集团公司总部的影响下，
其下属公司在其领导之下会比独
立或者在其他集团中存在更加有
效和有效率。建立和发挥哺育优
势应该是制定集团经营组合战略
和选择集团组织结构和管理机制
的基本原则。
国有资产经营公司的战 略管理模式
2020/11/9
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
一、国有资产经营公司的性质 与特点
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•资源丰富
1、产生的原因
•资本市不健全 •经理市场尚没有 建立
•市场和制度不 完善
•限制性相关多样化 •非限制性相关多样化 •不相关多样化
•管理者的自然 动机
•5、哺育优势的战略意 义
•竞争优势 •哺育优势
竞争战略 集团战略
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•6、制订集团战略的目的
• 通过增加顾客 的价值感受而 获得高于市场 平均水平的收 益。
• 通过调整行 业组合和总 部管理特点 而创造新的 哺育优势
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•四、以哺育优势为基础的集 •团战略制定模式
• 值减低的活动； 对行业的定义准确； 价值链的分析清楚； 洞察到了关键的成功因素；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•汉森公司哺育优势：
•1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 •2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； •3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战 ；属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长， 不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制 造和自然资源行业最好。
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•2、链状影响
•链状影响： •许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•2、业务与组织结构的匹配产生优势
•行业组合的特点
•组织结构的特点
•集团优势 •（哺育优势）
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•3、匹配产生优势的理论依据
波波士士顿顿市市场场/增/增长长模模型型（（资资源源配配置置）） 控控制制方方式式与与战战略略的的匹匹配配 组组织织适适应应战战略略 文文化化与与战战略略的的匹匹配配 领领导导方方式式与与战战略略（（任任务务））的的匹匹配配（（GGEE模模
•Competitiv e M-Form
•Type of •Strategy
•Related-
•Mixed
•Unrelated
•Constrained •orRUenlarteeladted
•Degree of
•Centralized •Centralized
•Centralization •Corporaatte Office •in SBUs
评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•成功集团公司战略的特点
•1、拥有价值创造的洞察力 集中于崭新的机会； 集中于其他公司尚未发现的机会； 对改进型的机会有特别的见解； •2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） •3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•4、集团发展
•集团公司的发展活动： •集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值：
低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； • 但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•美国某公司的案 例
•营销优势
•制造优势
•购并优势
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•Attributes of Various Structural Forms
•Structural
•Cooperativ
Characteristics e M-Form
•SBU • M-Form
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•现有业务组合 •的特点
•匹配？
•现有组织结构 •的特点
•竞争对手 的分析
•发展趋势 的分析
•哺育/集团优势
•业务组合的调整
•组织结构优化
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•1、集团总部的管理特点
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
• 集团总部是一个中间代理机构
•1、一级委托代 理关系；
•2、二级委托代 理关系
•董事会
•总部高 层
•行
•行
•行
业
业
业
性
性
性
公
公
公
司
司
司
•行
•行
业
业
性
性
公
公
司
司
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
• 集团总部三种可选择的职 能
• 与行使法人权力有关的职能； • 与建立和分享规模和范围经济有关的职
•产权不明 •治理结构不完善
•资产和资 本结构恶化 ，财务和战 略控制失效 ，大量企业 亏损
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
© 在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确 产权关系，实施企业重组和加强监管， 因此而成立了许多的国有资产经营公司。 但是我们应该注意这个措施是在三个条 件下实施的：1）资源越来越紧张；2） 制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、 经理市场已经建立。而这个措施主要集 中于产权明晰和治理结构的改造。但是 所有的问题并没有得到真正的解决。
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
经营目的
© 发展经济和提高经济增长速度； © 安排经理和人员，保证社会稳定； © 实施抓大放小，逐步撤退； © 实现国有资产的保值与增值最大化：
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
对经营目的的理解
实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： © 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的； © 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； © 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为 代价的； © 利润的最大化必须在一定的时间内实现； © 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
•3、共享资源和能力的影响
•由于行业组合内部的各 个子公司在许多方面存在 着对一些资源和能力的共 享关系，所以总部就需要 掌握这些资源和培养这些 能力，建立可以共享的平 台。这种影响存在的合理 依据是规模和范围经济效 益。这种作用通常会被经 济学家夸大，而在管理上 很难实现。
能； • 与提供后勤保障和降低交易成本有关的
职能；
国有资产经营公司的战略管理模式[1]
• 5、集团总部职能作用的性质
• 创造价值：
• 摧毁价值：
• 如果总部的管理特点 • 如果总部的管理特点 适合其所建立起来的 不适合其所建立起来 行业组合，那么这个 的行业组合，那么其 组合中的个体作用的 个体的作用回受到很
•Use of •Integrating •Mechanisms
•Extensive •Synergies
•Moderate •Synergies