企业集团资金管理模式
集团公司本部资金集中管理模式
集团公司本部资金集中管理模式集团公司本部资金集中管理模式是指集团公司本部通过资金的集中调配和管理，将集团下属子公司的资金集中到本部进行统一管理和配置，从而实现资金的整体优化利用和风险的分散化处理。
一、资金汇总首先，集团公司本部需要将下属子公司的资金进行汇总。
资金汇总是指将子公司账户中的资金转移到集团公司本部账户，并记录资金来源和去向，以便管理和监督资金的使用情况。
资金汇总可以通过各种途径实现，如银行转账、ATM自助存款等。
二、资金管理资金汇总后，集团公司本部需要进行资金管理。
资金管理主要包括以下几个方面：1、资金内部调配。
集团公司本部可以根据需要将资金分配给下属子公司，或者将资金从一个子公司账户转移到另一个子公司账户。
2、资金外部调配。
集团公司本部还可以将资金投资到理财产品、证券市场等各种金融市场，以获取更高的资金回报率。
3、资金风险管理。
集团公司本部需要对资金进行风险管理，在资金投资的过程中注意风险控制，避免出现资金损失的情况。
三、资金使用审批集团公司本部在资金使用方面需要进行审批和管理。
资金的使用必须符合公司的规定和管理制度，且需要进行审批和记录。
对于大额资金的支出，需要进行更加严格的审批和管理。
四、资金监督与分析在资金管理过程中，集团公司本部需要进行资金监督与分析。
资金监督包括对集团公司下属子公司进行的资金调配和使用情况进行监督，防止资金的滥用和浪费。
资金分析主要是对资金的运用情况进行分析和评估，以便制定更加合理有效的资金管理策略。
总之，集团公司本部采用资金集中管理模式是从整体上达到对资金进行更好的管理利用，提高资金的使用效率，减少资金的浪费，保证集团公司的整体利益。
现金池管理模式下的企业集团资金管理
现金池管理模式下的企业集团资金管理现金池管理模式是指企业集团通过将子公司的资金集中管理，形成一个统一的资金池，实现资金的统一调配和管理。
这种模式的出现，主要是为了解决企业集团内部资金分散、利用率低下的问题，以提高整体资金利用效率，降低集团的融资成本，优化现金流管理。
1. 资金集中管理。
企业集团通过设立一个资金池，将各个子公司的资金集中起来进行统一管理。
这样可以实现资金的集中调配，提高整体资金利用效率。
通过集中管理，可以更好地把握整个集团的资金流动情况，及时调配资金，避免资金闲置或者短缺的情况。
2. 向子公司提供融资支持。
资金池可以向需要资金支持的子公司提供融资服务，比如提供短期资金周转、应急融资等。
通过资金池的集中管理，可以降低集团内部融资成本，提高融资效率。
3. 统一管理账户结构和支付结算。
通过现金池管理模式，企业集团可以统一管理账户结构和支付结算。
这样可以减少账户数量，简化支付结算流程，提高集团内部支付的效率和准确性。
4. 优化税务安排。
资金池管理模式可以通过合理的资金调配，优化集团内部的利润分配和税务安排。
通过资金池管理，可以将集团内部利润进行合理分配，降低整体税务负担。
5. 控制资金风险。
通过资金池管理模式，企业集团可以更好地掌控资金风险。
资金池可以提供对外支付的限额和控制机制，避免子公司过度支出和资金风险的发生。
现金池管理模式也存在一些问题和挑战。
如何平衡集团内部子公司之间的资金利益和关系；如何合理设置资金池的规模和运营模式；如何确保集团内部的资金流动和调配的公平性等等。
资金集中管理的五种模式!
资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。
贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。
因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。
一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
述企业资金集中管理的6种模式
述企业资金集中管理的6种模式企业作为一个独立的经济实体，需要通过合理的资金管理来确保其运营的稳定和可持续发展。
资金集中管理是一种有效的方法，能够帮助企业统筹规划，集中管理和优化资金运用。
现在我们就来介绍一下资金集中管理的6种模式。
一、集中调拨模式这种模式是指企业将各个分支机构的资金通过银行调拨到中央账户，并由中央账户统一管理和调配资金。
这种模式的优点是能够实现资金的集中管理和运用，降低银行手续费用，减少人力和财力成本。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
二、集中支付模式这种模式是指企业将所有的支付交易通过中央账户进行集中支付。
这种模式的优点是能够减少人力成本，提高支付效率，同时也能够降低银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
三、集中投资模式这种模式是指企业将所有的投资决策和资金运用通过中央账户进行集中管理。
这种模式的优点是能够实现资金的集中运用和规划，提高投资效率和风险控制能力。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来实现投资需求。
四、集中财务模式这种模式是指企业将所有的财务活动通过中央账户进行集中管理和处理。
这种模式的优点是能够提高财务管理效率和财务风险控制能力，同时还能够降低人力成本和银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
五、集中授信模式这种模式是指企业通过中央账户向各个分支机构提供授信，实现资金的统一管理和控制。
这种模式的优点是能够提高授信效率和风险控制能力，同时还能够降低人力成本和银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
六、集中保险模式这种模式是指企业通过中央账户向各个分支机构提供保险服务，实现风险的统一管理和控制。
这种模式的优点是能够提高保险效率和风险控制能力，同时还能够降低人力成本和保险费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
企业集团资金管理模式
集团公司资金管理的“中国特色”目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。
其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。
但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。
因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。
四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。
企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。
“中国特色”企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。
集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。
具体分析，我国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。
第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。
由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。
各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。
在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。
利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。
在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。
第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。
企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。
各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。
各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。
企业集团资金集中管理的五种模式
企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。
集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。
缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。
适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。
二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。
设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。
缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。
适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。
三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。
结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。
缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。
适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。
三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。
内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。
一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。
更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。
缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团资金集中管理模式是指将集团内各子公司的资金进行集中管理，通过统一的资金调度和运作，实现整体资金的优化配置和利用。
常见的模式包括资金池模式、内部银行模式和资金中心模式。
下面将分析这三种模式的优劣势。
资金池模式是一种将集团内所有子公司的资金集中起来进行统一运作和管理的模式。
优势在于可以实现资金的整合和统一管理，提高资金使用效率。
还可以减轻子公司的资金压力，降低融资成本。
资金池模式还可以提供更准确的资金需求预测，帮助集团做出更明智的资金决策。
资金池模式也存在一些劣势。
将资金集中管理可能会导致资金的流动性下降，特别是当某个子公司需要大量资金时，其他子公司可能无法及时提供。
资金集中管理也可能会导致子公司的独立性下降，因为它们的资金都由集团统一控制和调配。
内部银行模式是建立一个集团内部的“银行”，通过集团内部的借贷关系和资金调度，实现资金的集中管理。
优势在于可以更灵活地调配资金，提高集团内部的资金使用效率。
内部银行模式还可以提供更丰富的金融服务，例如资金融通、现金管理等，为集团的业务发展提供支持。
内部银行模式也存在一些劣势。
建立一个内部银行需要一定的成本和技术支持，对集团而言可能是一个较大的投入。
内部银行需要对集团内部各子公司进行有效的风险管理和监控，以防止资金流失、信用风险等问题。
资金中心模式是将集团内的资金管理机构独立设立为一个专门的资金中心，负责集中管理和调度资金。
优势在于可以实现资金的高效管理和运作。
资金中心可以专注于资金流动和调度的工作，提供更专业和专注的金融服务。
资金中心还可以提供更多样化的金融产品和服务，满足集团内不同子公司的资金需求。
不同的企业集团可以根据自身的需求和实际情况选择合适的资金集中管理模式。
资金池模式适用于集团内资金紧张、需要统一管理和调度的情况；内部银行模式适用于集团内部业务较为复杂、需要更灵活资金调配的情况；资金中心模式适用于集团规模较大、需求较为复杂的情况。
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式是指集团公司通过建立一体化的资金管理体系，实现对分支机构及子公司的资金的统一控制和管理。
该模式的实施可以有效地提高集团企业的资金利用效率，降低融资成本，降低风险，并实现整体利益最大化。
本文将对集团企业资金集中管理模式进行分析。
集团企业资金集中管理模式的核心是集中决策和统一控制。
集团公司通过建立统一的资金池，将分支机构和子公司的资金集中到一起统一管理。
这样可以避免分支机构和子公司之间资金的割裂状况，实现资金的集中调度和优化配置。
通过集中决策可以更加科学地制定资金使用计划，提高资金使用效率，并能够更加灵活地应对市场变化。
集团企业资金集中管理模式可以降低融资成本。
集团公司可以通过集中资金管理，优化集团内部资金使用结构，提高内部资金的利用效率。
由于集团公司在市场上有更高的信用度和更好的融资渠道，可以以较低的成本获得外部融资，并将这部分资金用于集团内部需要的地方，从而降低融资成本。
资金集中管理还可以避免资金的重复融资和浪费，提高融资效益。
在风险控制方面，集团企业资金集中管理模式可以起到积极作用。
通过建立统一的风险管理机制，集团公司可以监控和控制分支机构和子公司的资金风险，避免因为某个分支机构或子公司的资金问题而影响整个集团的资金运作。
通过集中管理，集团公司可以更好地分配和利用风险资源，提高整个集团的风险管理能力。
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集团公司资金管理的“中国特色”
目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。
其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。
但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。
因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。
四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。
企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。
“中国特色”
企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。
集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。
具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。
第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。
由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。
各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。
在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。
利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。
在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。
第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。
企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。
各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。
各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。
企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。
但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。
企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。
集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
第三，各种资金管理模式功能发挥不足。
良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。
集团公司需要确定各子公司现金的最佳持有量，确定融资的额度以及融资的时间。
集团公司对子公司的现金收支进行实时监控，必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。
而目前我国部分企业集团网络建设比较落后，集团公司的成员众多，地域分布分散，信息的收集还依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法掌握各子公司资金的实际情况。
有些企业集团虽采用了ERP，但是很多软件都没有金融服务的功能，无法整合外部的金融资源，包括企业银行账户余额，应收和应付款项、短期投资和债券发行等。
多数情况下，各模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。
实践中的四种模式在具体应用时，常常出现报账中心统得过死，结算中心、内部银行手续较多，财务公司门槛高，对执业人员要求高等问题。
这些问题都削弱了集团公司对子公司的财务监控。
四个“是否”
根据以上分析，可见要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素。
第一，资金管理模式是否与集团架构相匹配。
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实
力。
一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。
实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
第二，资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷——经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。
合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。
第三，资金管理模式是否能减少集团财务风险。
集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。
比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。
最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
静态VS动态
资金管理模式选择的重点在于集团公司的集分权程度。
现代企业制度下，集团公司同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益下，因地制宜地实施各种资金管理模式。
具体而言，可以从静态和动态两方面考虑。
企业集团资金管理模式的静态选择
从静态来看，资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。
不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。
●直线职能制（U型）企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。
这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小。
这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。
●控股公司制（H型）母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。
这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。