青鸟天桥案例分析
青鸟天桥案例
（一）青鸟天桥的财务管理目标资产重组中裁减人员本是正常现象。
青鸟公司决策层认为, 减员增效作为深化改革迈出的第一步, 今天不迈, 明天还是要迈, 明天会比今天更难。
这是激烈的市场竞争的必然趋势。
此次停业, 使天桥商场丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。
不过北大青鸟认为, 天桥商场是公司很小的一部分, 不足以影响公司的利益, 但是, 事件给社会所带来的警示意义却是深远的。
在风波开始的初期 , 青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化 , 而风波是在 " 企业价值最大化 " 为目标的指导下才得以平息的.这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳, 利润滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。
面对严峻的经营形势, 公司董事会下决心实行减员增效。
公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士在对员工解释时, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是十分正常的, 是符合市场规则的。
也就是说, 裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。
当然, 在正常情况下, 利润的增加, 可以增加股东的财富。
但是, 当员工们的抵触情绪如此之强, 事情已经发展到管理者们难于控制的局面时, 就已经处于一个企业发展的非常阶段, 此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为, 而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。
如果一味追求利润最大化——在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬——谁都无法想象会出现什么后果。
此时, 为了企业的长远利益, 首要的任务就是平息这场风波, 安抚职工的情绪, 所以, 适当的利润上的牺牲是必要的, 此时的牺牲才会换来更长远的发展。
别的不说, 单是员工们静坐在大厅时商场不能营业的损失就是巨大的。
所以, 企业的财务管理目标要根据具体情况来决定, 而且这个目标也不可能是一成不变的, 对财务管理目标的适当调整是必要的, 只有这样, 才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
青鸟天桥财务管理目标案例分析
可以研究青鸟天桥在财务管理 方面的创新和变革，以及如何
将其应用到其他企业中。
可以研究青鸟天桥在人才培养 和团队建设方面的经验和做法 ，以及如何将其推广到其他企
业中。
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加强内部控制
总结词
加强内部控制是防范财务风险的重要 措施。
详细描述
青鸟天桥应加强内部控制，建立健全 的财务风险防范机制，对财务活动进 行全面监控，及时发现和解决财务风 险问题，确保企业财务安全。
提高财务管理人员素质
总结词
提高财务管理人员素质是提升企业财务管理水平的重要保障。
详细描述
青鸟天桥应重视财务管理人员的培训和教育，提高其专业素质和职业道德水平，增强其财务管理能力和风险意识， 为企业的财务管理提供有力的人才保障。
案例分析过程
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收集资料
收集青鸟天桥的财务报表、年 度报告、新闻报道等相关资料
。
实地调查
对青鸟天桥的财务管理人员进 行访谈，了解企业财务管理目
标的制定和实施过程。
数据整理
整理收集到的数据，建立数据 库，进行数据分析。
对比分析
将青鸟天桥的财务管理目标与 行业标准和最佳实践进行对比 分析，找出其优势和不足。
青鸟天桥在财务管理中注重合规性和 透明度，遵循相关法律法规和会计准 则，保证了财务信息的真实、准确和 完整。
对未来研究的展望
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可以进一步研究青鸟天桥在财 务管理方面的具体操作和实践 ，深入探讨其财务管理理念和
方法。
可以研究青鸟天桥在财务管理 中面临的风险和挑战，以及如
何应对和防范这些风险。
青鸟天桥案例
青鸟天桥案例青鸟天桥是某市的一座著名地标建筑，也是该市一座非常独特的天桥。
青鸟天桥是由一位知名的建筑师设计完成的，其外形酷似一只展翅欲飞的青鸟。
青鸟天桥建成后，不仅成为了该市的一道风景线，也成为了人们健身、休闲的好去处。
青鸟天桥总长200米，宽度为10米，共有两层。
桥面宽阔平整，非常适合人们行走。
而上层桥面上设置了一条健身跑道，有固定标记、停靠处以及各种健身器械，供市民进行健身锻炼。
夏季的清晨，人们可以在桥上欣赏日出，呼吸新鲜的空气，感受到大自然的美妙。
而冬季的晚上，青鸟天桥则被五颜六色的灯光照亮，桥上的行人如同翩翩起舞的精灵，美轮美奂。
青鸟天桥建成后，吸引了大量的游客和市民前来参观。
他们品味着建筑师巧妙的设计，领略着这座独特建筑的魅力。
青鸟天桥的美景也吸引了大量摄影爱好者前来拍照，他们通过镜头记录下这美好的瞬间。
许多情侣也选择在这里留下他们的爱情印记。
他们牵着手，手捧鲜花，站在桥中央，许下山盟海誓，一起度过了浪漫的时光。
除了欣赏美景和拍照留念外，青鸟天桥还举办了一系列的公益活动，吸引了大量人气。
每年的春季，天桥上举办花展，各种美丽的花卉争奇斗艳，吸引了众多的市民前来观赏和学习。
夏季的天桥修剪艺术展示，展出了各种奇特的园艺造型，让人们忍不住为这些独特的艺术作品点赞。
而在秋季，天桥举办了一场丰收节，展示了丰收的农作物和地方特色美食，吸引了广大的食客。
这些公益活动不仅让人们感受到了大自然的美好，也增强了市民对环境保护和生态建设的意识。
青鸟天桥不仅是一座美丽的建筑，也是人们放松身心的好去处。
在青鸟天桥上，人们可以远离城市的喧嚣，享受到安静和宁静。
这里是人与自然的结合点，是人们释放压力、放松心情的好地方。
所以，青鸟天桥成为了市民的新宠，也是游客眼中的人间仙境。
青鸟天桥的建成，不仅美化了城市环境，丰富了市民和游客的文化生活，更重要的是激发了人们保护环境、珍爱自然的意识。
今后，我相信青鸟天桥在促进城市发展和保护生态环境方面的作用会更加明显，成为名副其实的城市名片。
企业管理案例分析题
我今天介绍的是企业案例分析中的青鸟天桥的裁员风波及要住房还是要补贴两个案例。
我的两个案例将按以下三个部分进行介绍，案例简介，所设知识点及案例分析。
第一个案例：青鸟天桥的裁员风波这个案例大致就是在说青鸟天桥商场经营不佳，管理层想要长远发展，则进行了裁员。
但由于使用的经营管理目标不正确，造成了商场更大的损失。
我们来一起梳理一下整场风波的轨迹。
风波初期管理层一开始是想以追求利润最大化和股东财富最大化来知道商场回归正轨。
但没想到引起了员工更大的矛盾，损失更加惨重。
283名员工罢工，商场被迫停业8天。
在这种情况下，管理层重新抉择管理目标：企业价值最大化，才渐渐平息了这场风波。
刚刚我们提到了三种管理目标：利润最大化，股东财富最大化、企业价值最大化。
为了让大家更好的理解，我们来一起了解一下他们吧利润最大化的观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多企业的财富也就越多，越接近于企业目标。
而一味追求利润，这种目标的缺点也很显著：不考虑获得利润的时间、风险、和投入资本。
股东财富最大化：企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。
而它的缺点是只考虑了股东的利益，忽略满足其他利益相关者的要求，“青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过”企业价值最大化有:企业的目的是在不断提高企业价值的基础上，满足各利益相关者的要求，使财富不断增长。
这种目标充分考虑了资金时间价值和风险与报酬的关系，也克服了前两者的片面性。
在正常情况下，利润的增加，可以增加股东的财富。
但是，当员工们的抵触情绪如此之强，事情已经发展到管理者们难于控制的局面时，就已经处于一个企业发展的非常阶段，此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。
所以我们应该选用企业价值最大化为管理目标。
但青鸟天桥风波的出现也有其必然性。
当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念，社会保障制度也还不够完善，案例中的下岗职工们只是心理上，观念上无法接受这个事实，才会反映如此强烈，现在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈，因为他们的观念已经有所转变了。
第一组青鸟天桥案例分析
第二阶段
企业价值最大化 在管理层与裁员员工的矛盾出现之后， 青鸟天桥的财务管理目标出现了改变。在面 对离职职工，股东，政府等各方面的压力下， 管理层协调各方利益，按照劳动法给与离职 职工适当的经济补偿，并帮助其再就业，并 成功的解决了这次危机。这里体现了其财务 管理目标向企业价值最大化转变。
青鸟天桥的最初决策合理性
其后的让步是否合适？
青鸟天桥随后的让步是合理的。在这次风波 中，青鸟天桥公司认识到了其初步决策的不 合理性，在与员工方，股东，以及劳动部门 的协商后推出了弥补措施。平息了风波，解 决了劳资纠纷，使公司运营正常化，也推动 了公司改革的进行.
最为一个高管应该怎样做
1 在改革前做好准备工作，与职工深入交流，了解 员工思想状态生活困难等具体情况，同时告知其企 业面临的困境，以及改革的措施，做好其思想动员 工作。 2详细研究改革方案，结合和职工的实际困难，充 分考虑职工的意见，同时也要保障股东的利益。平 衡各方面的利益后做出最终的方案，并配以相关应 急方案。 3依法有序的进行裁员。 4提供再就业培训，其他企业招聘会等帮助离职职 工的再就业的机会。
青鸟天桥财务管理目标案例
第一小组
青鸟天桥的财务管理目标是什么？
首先一个企业的财务管理目标并不单一，而
是在特定环境下制定的。而本案例中青鸟天 桥公司在遇到企业的经营管理问题之后财务 管理目标发生了改变。我们认为其管理目标 分为两个阶段
第一阶段 利润与股东财富的最大化。 在本案例中，青鸟天桥公司经营不佳，利润滑 坡，公司下决心减员增效，在这一点上，企业为控 制成本减员增效可以理解，这是追求利润与股东财 富最大化的表现，适合市场规则；在市场经济条件 下，企业控制成本，追求利润与财富的最大化是正 常的。它有利于企业提高劳动生产率，降低产品成 本，实现资源的合理有效配置。但它只强调股东利 益，对企业员工及其他人员的利益重视不够，致使 员工们增加了抵触情绪，使得场面难以控制。这时 候追求利润与股东财富最大化的弊端就显现出来了。
青鸟天桥
《财务管理学》案例讨论作业班级：2011年MBA秋季2班学号：11125100210057姓名：覃艳1、青鸟天桥案例启示。
答：从本案例中看出，北京天桥商场管理层在进行公司裁员增效决策上只考虑了节约工人成本的问题，对裁员后的负面影响没有预见性。
在对内部员工的思想工作上没有给予充分的思想准备。
因而，领导层或管理层在进行公司重大经营决策时除了要考虑股东的利益因素，还要综合考量决策所带来的负面影响及可能出现的不良情况。
从公司的本体来看，除了作为公司投资人的股东，也有作为债权人的银行金融机构和其他公司主体，还有企业的经营人员，公司的内部职工，消费者等等的相关关系人，公司股东在进行重大经营决策变更事项时，不能片面考虑股东的利益，而是需要综合考虑这些相关者群体的利益，以谋求公司的更长远发展。
2、从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标。
答：从本案例中，我认为北京天桥商场决策上的财务管理目标是利润最大化。
理由是新股东北京青鸟高科技公司成为天桥商场的第一大股东后，天桥商场的经营状况并不乐观，几个月均亏损至临界点。
因而董事会做出了裁员增效的决策，目的就是为了节约成本，以此谋求企业的利润最大化。
3、你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？答：我认为青年天桥的最初决策不算合理，理由是大批量的裁减人员所带来的影响极其负面，造成员工情绪上行为上的不安定，同时也对商场的外在形象带来了负面的影响。
也许从经营上来看可以采用节约工人成本的形式来弥补商场的亏损，但从商场的长久经营看，历史的经营状况并没有因为商场员工的人数而导致商场经营亏损的情况发生，也许是商场在更换股东后在资金的流通或资金的使用调配上出了问题而导致资金流运转不良等等情况。
青鸟天桥的管理层应从本质的资金流上衡量商场近几年亏损的本质原因而不是靠裁减人员节约人工成本来谋求利润的增长。
基于青鸟天桥管理层最终选择了裁员的决策已经即成事实，但其所造成的工人负面情绪一发不可收拾，因而管理层最终的妥协让步也是合理的的行为。
青鸟天桥案例分析报告共32页文档
青鸟天桥案例分析报告
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块5、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
青鸟天桥 案例分析
企业与员工的关系在企业中也是至关重要的，所以实 现企业价值的最大化才能平息风波。 财务管理目标最初的补助方案只强调了股东的利益， 并对企业员工的利益不够重视。当员工的不满情绪到达了 无以复加的地步时，局面已经难以控制。而这时的企业就 不能以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现 这种特殊情况后企业的应对措施。当一再追求利润最大化 而不去面对员工极度不满的意见，就有可能出现两败俱伤 的场景和不可估量的严重后果。为了避免这种情况做出这 样的转变是必然的。 财务管理的目标要根据具体的情况来决定，不是一成 不变的，对财务管理应当进行必要的调查，只有这样才能 适应不断变化的社会，才能在不断变化的内外环境中处于 比较有优势的地位，实现企业长远的发展。
案例实训
对于这场风波的概述
天 桥 青 鸟 风 波
员 工
对于这场风波的观点 对于这场风波的分析
企 业
对于这场风波的结论
1999年11月18日至12曰 1999年11月18日至12曰2日，对北京天桥北大青
ห้องสมุดไป่ตู้
鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来来说，是 黑色的15天。在这黑色的15天里，天桥商场经历 黑色的15天。在这黑色的15天里，天桥商场经历 了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，公司 46年来第一次大规模裁员；在这15天里，公司 管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了 在改革的道路上是前进还是后退的抉择。这场风波 引起了市场各方面的高度关注，折射出我国经济社 会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大 会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大 冲撞。
天桥员工闻知，欢欣鼓舞，盼望高科技给他 们带来新转机。然而，天桥商场的经营并不令人 放心，几个月后滑到了盈亏临界点，并从此疲态 不改。面对严峻的经营形势，1999年11月2日， 不改。面对严峻的经营形势，1999年11月 公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长 远发为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两 项措施：一方面，舆论先行，在天桥商场通过板 报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》 报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》等有关政 策法规；另一方面，与有关部门和企业联系，把 需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。
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当晚6时, 北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会 议室, 整整等了一天的员工们立即兴奋起来。青鸟代表以学者的口吻 谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意, 然后通报了他们在这一天 里的工作日程:
1、应中国证监会的要求, 上市公司商场不正常停业一周，必须做
出交代, 为此今天上午举行了新闻发布会。
（二） 北大青鸟借壳
1998年12月25日, 北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告, 宣布 进入高科技领域, 收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权, 同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。1998 年12月30 日, 北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告, 宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。 北大青鸟出资6 000多万元, 受让 天桥商场法人股, 拥有了天桥商场 16.76%的股份, 股权转让后, 该公司共持有北京天桥股份 1534.987万 股, 前者借壳上市, 成为北京天桥第一大股东。此举表明北大青鸟 正式入主北京天桥, 后者也顺利进军IT产业。同时，北京天桥百货 商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(股票代码 600657, 简称青鸟天桥)”。
“我们不懂什么市场规则, 我们只知道要生存, 明天没有饭吃”，员工们针锋相对,“我 们怎么也想不通, 商场经理常说,‘谁砸天桥的饭碗, 我就砸谁的饭碗。' 可现在, 没有人 砸天桥的饭碗, 我们的饭碗却被砸了。” 他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。
一边是焦头烂额的上市公司代表, 一边是伤心、愤激的静坐员工, 双方激烈辩论, 最初的 现场气氛让人深感不安。但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后, 思想开始拉近。 前者更深刻地体会到了员工们生活的困难情况, 后者对管理层的决策也多了些理解。
1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层 和广大员工来说, 是黑色的15天！在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一 次大规模裁员；在这15天里，283 名天桥员工采取了静坐等非常手段；在 这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里, 公司管理层经 受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退 的抉择……
对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。公司董 事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助， 并同意参照解除劳动合同的相关规定，对438名终止合同 的职工给予人均1万元，共计440万元的一次性经济补助。 这次董事会同时决定，在未经股东大会批准之前，鉴于实 际情况，决定有公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。 据悉，这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行 表决。
“我们是上市公司, 不仅接受证监会和新闻媒体的监督, 还要对全体股 东负责, 形成的任何一项决议都要有法律依据, 不能引起法律纠纷, 这 不是谁拍脑袋就能定的。董事会召开的规则是要在10天前通知董事, 即使召开紧急董事会也要找到依据。我们也想给大家经济补助, 但是 形成的决议是要进入法律程序的, 我们必须依法办事……”青鸟的代 表耐着性子对大家解释, 以求得对方的理解。
案例内容：
1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停 止营业”的牌子。11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然 没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变 成了群情激愤的论坛。
初级财务管理 案例一分析
组长：葛芳 发言人：莫宛璐 PPT制作：周梦洁 组员：汪琳琳 雷蕾
案例介绍
案例问题
案例分析青鸟天桥财务管理目标案例 Nhomakorabea 实训目的：
本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识, 说明企业的财务管理目标选 择会受到多种因素的影响, 而且在某些特定阶段, 财务管理目标还可能出现 与常规不同的变化。
到11月25日, 也就是静坐的第8天晚上, 公司管理层答应考虑员工们提出的给予经
济补助的要求, 但反复说明青鸟天桥是上市公司, 公司每支付一笔钱都必须经董事会和
股东大会投 票通过, 必须按照法律程序办事。对峙气氛明显有了缓和。
11月26日, 静坐的员工们在管理层代表们的劝说下, 从一楼货场营业大厅撤离到七层会议 室。当天, 北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告, 宣布持续6天的 被迫停业的僵局已有所缓解, 商场已恢复部分营业, 但劳资纠纷的解决还没有实质性进 展。
29日上午, 董事会如期召开。下午, 北大青鸟代表、天桥商 场领导与崇文区政府领导研究处理方案。晚8时, 董事会在 7 楼会议室宣布, 原则同意员工提出的关于工龄补助的要求, 但关于养老保险补助的要求, 董事会有不同意见, 其他补助 不予考虑。另外, 劳动技能培训今后由北大青鸟免费解决, 不再另给经济补助。并说, 如不同意这个方案, 可派两名职 工代表参加 12月2日的董事会, 详细说明要求。
由于不满于下岗解聘的部分员工占据商场露面而引发的这 场劳资纠纷，看来总算找到了一个较为可行的解决方案。 事发以后，青鸟天桥有关负责人就曾向媒体表示，公司将 给面临失业的职工的再就业问题给予帮助，包括想方设法 帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部 分生活确实困难的职工给予资助等等。此次通过的经济补 助方案, 从文字上看似乎已经跳出了原先“对部分职工给 予资助”的框框。
在这次董事会上, 公司决策层也再次对天桥百货商场领导 班子在终止(续签)劳动合同工作中制定的减员增效实施方 案作了肯定, 并称此举符合《劳动法》及相关法律法规的 规定。公司董事会同时责成商场领导班子, 要求做好职工 的思想工作及劝导工作。
原先占据天桥百货商场的部分职工早已经全部撤离了现场, 商场全面恢复营业, 停业期间没有一件商品丢失, 没有任何 设施受到破坏。董事会当时即表示, 这场争执不会对青鸟 天桥业绩造成大的影响。
15个不同寻常的日夜, 带给我们的反思是深刻的。人们透过 这场风波看到新旧体制、新老观念的较量；现代企业运行 与传统企业桓桔的交锋；改革、发展、稳定三者关系的内 在联系 。
二、交锋
当晚，未能续签合同的438名员工在一层营业大厅静坐, 要求与企业法人对话, 其理由是： 我们没有一点思想准备, 不理解企业为什么要这样做。
11月20日, 公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士和北大青鸟的另一位代表一起来 到现场, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在 市场经 济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是符合市场规则的, 当然 也符合国家有关的政策制度。
董事会的这一补助方案被员工认为与自己提出的要求 相差甚远, 再加上听说还要再等, 紧张气氛立即升温。 从11月30日上午到12月1日凌晨6时, 静坐了14 天的员工 情绪急剧恶化。有18 人晕倒送往医院抢救, 有12 人一 天一夜滴水未进, 还有一名女工欲从会议室跳楼自杀, 幸亏被及时抱住。
面对这种状况, 公司管理层代表沉重地说, 我们实在不 愿意看到情况继续恶化下去。我们只有两个选择, 要 么退步, 与这些员工续签合同或采取其他退让措施, 这 将意味着改革的失败；要么坚持往前走, 实行减员增 效的改革, 但这可能会付出血的代价。
天桥员工闻知, 欢欣鼓舞, 寄厚望于新入主的大股东, 盼望高科技给 他们带来新转机。然而, 天桥商场的经营并不令人放心, 几个月后, 滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势， 1999 年11月2日, 公司董事会下决心实行减员增效, 谋求商场的长远 发展。
(三)裁员风波
青鸟天桥有员工1 122人, 其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。 考虑到减员行动的合法性和稳妥性, 也考虑到员工的承受能力, 董事会 做出了从这664 入手, 先部分减员的选择。具体有四个条件:1、对年老 的和年轻的之间, 留用老的, 女40岁、男45岁以上的员工可续签合同。 2、夫妻两个都在商场工作的留一个。3、军嫂留用。4、专业技术和 经营管理骨干留用。
这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世
纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因
（一）天桥商场的历史
天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世 纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8级。 1984 年7月25日, 北京天桥百货股份 有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商 场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第 二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海 证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三 个“独占鳌头”之举：全国第一家正式注册的股份制 企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的 股份制企业……
三、结局
天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高 度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定有市委常委、 崇文区委书记和北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做 好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。 12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职 工给予一次性生活困难补助的方案。与此同时，商场发挥 各部门负责人的作用，有部门经理出面，对原部门职工进 行思想说服教育工作，晓之以理，动之以情。劳动部门也 亲临现场设立咨询台，讲解《劳动法》等相关政策法规。 公安部门现场维持秩序。崇文区副区长、北大青鸟代表和 天桥商场领导，还亲自拜访了部分生活困难员工，讲明政 策，为他们指明出路。大量深入细致的工作，使得员工们 的思想发生转变，他们开始面对现实，依法办理了终止合 同手续，裁员风波得以平息。
根据上述原则, 有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先
行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传《劳动法》等有关政 策法规。另一方面，与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接 引进商场, 方便员工再就业。 经过两周的紧张准备后，1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会 的决定：1999 年12月26日, 有664名员工合同到期, 其中的438人商场决 定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期 的员工到会计室领取12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出； 目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。 决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌向商 场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。备受关注 的天桥商场裁员风波由此开始。