战略管理——施温自行车公司的衰败
施温自行车公司的衰败
一、你认为公司管理中存在的什么问题导致了公司衰败？为什么（说明理由）？
1、盲目追求量的扩大，使管理组织机构无法适应，以及对专利和专有技术的保护认识缺乏。
2、迟迟的没有开拓海外市场，而是只关心美国市场。把自己的核心竞争力交给别人。
3、没有对全局有一个清醒的认识，不能针对动态的环境制定一个有效的战略计划，面对市场的日益增长的不确定性，没有制定灵活的应对措施，错过了两次市场转换的机会。对市场不敏感这是企业的一大禁忌，不能准确把握市场需求。
4、施温没有很好的结合长期战略与短期战略，长期计划更有远见，能为组织的发展提共更多的机遇，试问公司没有意识到自行车是一个全球性产品，长期计划缺乏远见，直接影响短期计划的指导。
二、你认为施温公司应当如何做才能避免失败、获得持续发展？ (请拿出具体方案)
首先我们从施温失败的地方入手：
1965年是施温快速扩展阶段，应该采用科技创新的战略，发展新产品。当时的施温在市场中是具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。采取长期的具有操作性的计划，当时处于产品周期的成熟期。也就是说施温公司应该在市场改进，产品改进和营销组合上有所计划。
1975年施温应该采用国际化经营的战略。施温应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。公司成产的自行车进入厂品生命周期的衰退期，为了公司的长远发展，公司应该有选择的降低投资水平，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资。
1985年施温应该采用战略联盟的形式，进行稳定型发展战略，而不是快速扩张的战略。当时应力图收购巨人公司，而非扶持。应该制定重新考虑经营战略和资源分配方案的指导性计划，因为市场需求的变化，施温公司应适应时代变化成长新产品，同时将自己的品牌推销到国外，扩大自己品牌的知名度。
总体上，还可从如下几个方面去做：
（1）建立市场调研部，及时对市场的变化进行系统地分析，以便决策层做出更适合公司发展的战略
（2）对公司的业务进行重组，建立自己的核心竞争力。要缩小生产线，以便在自行车市场发生变化时，及时地投入到另一生产线。
（3）不断开拓海外市场，利用国外的生产条件，在海外市场打出自己品牌的知名度，成为一个国际化的公司。在合资企业中应始终掌握自己商标的使用权和特有的自行车制造技术，不能全权支付。
（4）改变公司内部结构机制，创建和员工积极沟通的渠道，沟通可能解决组织运行中产生的问题，而不应该回避问题
（5）创建积极向上的组织文化，鼓励员工进行创新。
要遵循战略管理来制定战略计划
公司倒闭前五大征兆,达到3个就完蛋!
公司倒闭前五大征兆，达到3个就完蛋！ 在商海中生存的基本素养，是能够敏感地识别公司的管理风险，并进行预警和反思，不管是管理者，还是“被管理者”。 特征一：中层无能 企业的中层十分无能、没有思想比没有大将更可怕。中层无能的企业至少占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。 特征二：无大将可用 “千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不远了。 三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。 因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将，企业就没有跨越发展的机会。 特征三：只开会不决策 有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。 特征四：一线腐败 如果一个企业家遇到了正直的中层和大将，你肯定是祖上显灵。因为在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。 好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的，有兼职给别的企业打工的等等。
战略管理考试试卷
《战略管理》课程考试试卷 考试形式：开卷（允许带纸质材料入场） 考试时间：年月日考试时长：120分钟 班级：学号：姓名： 注意事项： 1.答题前请先填写好班级、学号、姓名； 2.考试中请自觉遵守考场秩序，保持考场安静，不准交头接耳、相互抄袭； 3.试卷中所有题目请在后面的答题纸上作答，写清题号； 4.考试结束时请将考试试卷与答题纸留在桌上，不准擅自将其带出考场。 一、简答题（每题15分，共60分） 1.竞争战略的五大支柱及其内在逻辑。 2.请阐述技术范式的内涵，并结合某一行业技术范式转变做简要分析。 3.企业选择“多元化经营”的最佳时期是什么阶段？为什么？ 4.请简要说明价值链和价值网络的核心区别（至少三条）。 二、案例分析（每题20分，共40分） 顺丰真没有零售的命？ 近日，顺丰问世了一个“保税+社区新零售”的项目，名曰“丰溯GO”，将未清关的跨境商品先送到顺丰优选的社区门店中，消费者可以在店内完成实名制个人海淘额度查询和登记，现场完成清关流程，将跨境商品带回家。顺丰涉足零售已近10年，但在多数人脑海中，顺丰的标签还是快递。
去年，顺丰和菜鸟因数据问题分道扬镳，以电商快递业务为主的通达系快递公司也纷纷退出了丰巢股份，站队菜鸟。结下梁子后，菜鸟、顺丰的较劲意味越来越明显。在快递市场增速下滑的背景下，靠加盟模式低成本扩张的通达系快递开始增加自营业务比重，提升服务质量追赶顺丰。曾在顺丰菜鸟之争中力挺王卫的刘强东，今年10月挥手下令京东物流进军个人快递业务，试图抢食顺丰的高端市场。四面环敌，顺丰极力迎战之际，仍不放下零售业务，顺丰商业这块“烫手山芋”，在6年换了7任CEO情况下，信奉佛教的王卫为何没做到“断舍离”？ 当前经济形势是有目共睹的，有关部门和专家已经在寻求通过拉动国内消费来稳定经济增长的有效途径。今年我国已经三降关税，8月又新增了22个跨境电商综合试验区，首届中国国际进口博览会也将于11月5日在上海举行，“把消费留在国内”的信号明显。“不论是线上还是线下，丰趣海淘做的所有的事情的出发点，也是想把消费留在国内。”丰趣海淘CEO任晓煜表示。在2015年，顺丰就孵化出跨境电商平台丰趣海淘。不过任丰溯GO并不是丰趣海淘的业务，而是顺丰国际团队的产品。国内消费者购买跨境商品，大多还是通过电商渠道。最常见的线下商超跨境商品区，一般分为展示区和完税区，完税商品是可直接购买拿走，而展示商品则需要从线上渠道购买，然后自提或配送到家。单独的跨境商店也是如此，一类是可以随时购买拿走的商品超市，另一类性质为样板间，如天猫国际的跨境体验店，要在消费者下单购买后再从保税区发货。丰溯GO的创新之处是优化了跨境商品清关发货的流程。据联商网报道，丰溯GO能让跨境商品提前出关入境，通过区块链技术溯源解决跨境商品身份认证问题，消费者在顺丰优选门店内使用与身份证信息一致的支付宝付款，现场等待清关流程完成，便能将商品拿回家。 事实上，顺丰的零售尝试不少，却没有亮眼的成果。嘿客就是顺丰“用快递思维做零售”的一个缩影。2014年5月，顺丰推出嘿客网络服务社区店，试图解决最后一公里的“物流难题”，抢占社区入口。但嘿客的模式不符合社区消费追求效率的本质，门店里的商品只能看不能买，仅做展示之用，消费者买需要线上下单再到店自提，因此嘿客更像是一个快递揽收点。社区零售要求方便快捷，嘿客“看得见却摸不着”。当年9月，“嘿客”就快速铺了2000多家门店，问题随之开始凸显。2014年，因布局嘿客，顺丰商业板块产生了6亿亏损。因此2015年顺丰不得不关闭了大部分嘿客门店，部分门店也更名为“顺丰家”。后来嘿客和顺丰家全部都改成了“顺丰优选”品牌。 不只是顺丰，其他几家龙头快递公司也都在做零售业务，快递公司的零售业务主要有两类：一类是依托网点或开兼顾快递收发的便利店做社区零售。例如中通优选、圆通妈妈菁选，百世wowo便利店，顺丰优选等。每家快递公司都有遍布全国、深入社区的网络资源，跨界做零售，将网点资源利用最大化，也能造血补贴网点。销售的产品，都是围绕社区生活的生
上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案
上海交通上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案 2010-03-08 16:24:01 来源：大学历年考试试题浏览：3001次 战略管理试卷（A卷） 一、简述题：（共50分） 1、战略管理最终的目的是什么？（10分） 参考答案：战略管理最终的目的是价值最大化，战略必须能为带来价值的提升，否则这样的战略就是一种伪战略。价值由收益性、成长性和风险三个要素构成，也就是说战略管理要处理好企业收益性、成长性和风险三者的关系，以实现价值最大化。 2、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？（10分） 参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。 3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（10分） 参考答案：多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大，风险过大。在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点；二是规避业务风险。 4、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？ 参考答案：“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析。首先是要分析企业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。若不可避，则还需要考虑两个问题：一是补短的意愿，补短成功的概率=f（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困难而崩溃；二是这一短是禀赋型的、还是非禀赋型的，即是不是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。 5、战略管理几个层次的问题是什么？它们之间是一种什么样的关系？（10分） 参考答案：战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。 二、分析题：（20分）
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
企业衰落的五个阶段模型
衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。 “是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？” 从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。人如是，而企业又何尝不是如此？ 中医的思想是宇宙观和系统论。其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段”，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。 用他的话讲就是：“我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。” 在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？” 企业衰落的五个阶段 企业衰落第一阶段：狂妄自大 优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。 企业衰落第二阶段：盲目扩张 第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。 企业衰落第三阶段：漠视危机 当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。 企业衰落第四阶段：寻找救命稻草 在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用
战略管理期末考试试卷A卷
战略管理期末考试卷A卷 一、名词解释 1、战略 2、企业使命 3、价值链分析 4、差异化战略 5、行业生命周期 6、战略联盟 二、问答题 1、简述持续竞争优势的条件？ 2、如何理解PEST分析模型？ 3、简述建立IFE矩阵的步骤？ 4、总体战略的类型？ 5、简述企业并购的动因？ 6、虚拟经营可采用哪几种运作形式？ 三、论述题 1、如何运用SWOT分析法对企业战略进行分析? 2、论述混合多元化经营的竞争优势？ 3、谈谈你对“诚信是企业家精神的基石”的看法与理解？
四、计算题 某公司拟改进一车间，建成投产后的产品售价55元/件，在成本方面，固定费用为66，000元，单位产品变动费用为28元。求其盈亏平衡点，若要达到52,000元，则生产并销售多少件产品？ 五、案例题 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成： 海滨宾馆％旅馆业％ 食品49 41 住房16 21 饮料28 33 其他 4 5 100％100％ 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。 问题： （1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？ （2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？
美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议
广东美的集团股份有限公司 竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询 项目建议书 新华信管理咨询 北京上海广州
目录 一、项目背景 (3) 二、咨询目的 (6) 三、咨询内容 (7) 四、研究方式 (10) 五、咨询人员 (12) 六、时间安排 (12) 七、提交报告 (12) 八、新华信工作流程图 (13) 附录一：新华信公司专业顾问人员背景 (16) 附录二：项目咨询费用及付款方式 (22) 保密协议 分享中人网·共建中人网
一、项目背景 广东美的集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。 和很多国内企业一样，美的在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到73.2%，企业扩张受到一定的限制。但美的并没有象某些企业一样走进恶性循环的圈子，而是积极从管理和创新入手，通过一系列的资产重组、经营体制改革，又重新走上了快步前进的道路。美的在管理上曾提出和实行过的干部高薪制、年薪制、事业部制、全员营销、全员经营、后勤服务社会化、激励与分配制度改革等等均走在了绝大部分国内企业的前面。 但作为企业，在其不同的发展阶段总会面临各种各样的问题，特别是企业具有了相当规模之后，这些问题就更加复杂。就美的这样的大型企业集团而言，集团战略层和子公司操作层又各自面临不同的情况。美的集团从企业的整体角度出发，会更多地考虑企业中长期的发展战略、产业结构调整、国际化、企业整体管理制度的建立与调整等问题。 为了更好地规划美的集团的竞争战略和发展战略，美的集团管理高层认为必须对国内的竞争对手的集团战略进行基准比较咨询，即深入研究国内其他电子和家电企业集团的经营管理状况，系统分析竞争对手管理运作的模式、经营管理的成功经 分享中人网·共建中人网
(精选)企业战略管理期末考试试题及答案
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是(A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(A )。 A．大规模定制B．直销制 C.代理制D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ） A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ）
企业战略转型的五种基本模式
企业战略转型的五种基本模式 企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。 ⊙企业战略管理分析 企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。 企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。 企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。 ⊙企业转型的五种基本模式 根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：
东财企业战略管理期末考试试题及答案
一、单项选择题(只有一个正确答案) 【1】企业发展战略中采用相关多元化战略是指（）。 A: 向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张 B: 向具有相关的技术或相关市场的领域扩张 C: 向产业价值链连续的不同阶段方向扩张 D: 向产业价值链相同阶段方向扩张 答案: B 【2】波特教授在1990 年从企业竞争力的微观角度，提出了钻石模型，从四个方面研究产 业集聚。四要素中不包括（）。 A: 需求条件 B: 政府政策 C: 相关产业和支持产业的表现 D: 生产要素 答案: B 【3】SWOT分析是（）。 A: 美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，又称行业吸引力矩阵 B: 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题 C: 研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，又称“产品——市场战略组合”矩阵 D: 一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法 答案: D 【4】迈克尔？波特在《竞争优势》一书中引入的“价值链”的概念，其中“支持活动”是 指（）。 A: 生产经营的实质性活动 B: 计划、控制、协调等职能活动 C: 产业的群体活动 D: 用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动 答案: D 【5】蓝海战略是指（）。 A: 立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对 的竞争的战略 B: 企业通过挖掘内部资源，谋求发展的战略 C: 企业通过购并、战略联盟等形式谋求发展的战略 D: 不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略 答案: D 【6】产业的发展障碍不包括（）。 A: 激烈的竞争 B: 顾客的困惑与等待观望 C: 被替代产品的反应 D: 原材料、零部件、资金与其他供给的不足 答案: A 【7】关于“投资诱发要素组合理论”，以下的表述正确的是（）。
企业文化包括哪些基本内容
企业文化包括哪些基本内容 [摘要]优秀的企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。如何造就优秀的企业文化，笔者进行了认真探讨。 [关键词]企业文化建设设想发展措施 企业文化是把“以人为本”作为指导思想，在长期的生产经营过程中所形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌。企业文化对于一个企业的发展、腾飞有着直接的作用。笔者多年从事有关企业文化的工作，对此有深切感受。 一、企业文化的作用 企业文化是企业科学发展的基石。企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。 企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才会更有效。在IBM 公司的发展史上，曾多次出现过濒临灭亡的危机，而每一次它都能够生存下来并最终成为当今世界500强之一，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并在此基础上强化内部控制，优化各种资源，使其基业长青、生机勃勃。因此，企业文化，不仅有利于科学合理地制定和执行规章制度，而且能使企业的规章制度始终处于有效状态。 二、企业文化和企业其他制度的关系 企业一切制度的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部制度的建设，完善的内部制度能进一步规范企业文
战略管理系统期末考试试卷C卷
战略管理期末考试卷 C卷 一、名词解释 1、战略管理 2、PEST 3、消费者剩余 4、战略外包 5、全球化 6、产业集群 二、问答题 1、企业使命的意义？ 2、行业环境分析的主要容？ 3、什么是差异化战略？ 4、成功实施多元化经营战略的条件？ 5、产业集群效应有哪些？ 6、在行业选择中需要考虑的主要因素有哪些？ 三、如何进行战略环境分析 1、如何进行战略环境分析？ 2、论述供应链与价值链的联系和区别？ 3、行业生命周期各个阶段有什么特征？ 四、计算题 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问题：哪种方案最好? 五、案例题 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场
饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 思考：根据以上案例说明如何实现低成本？
企业衰败前的五大特征
企业衰败前的五大特征
我很喜欢和有激情的企业家交流。因为和这样的企业家交流,双方大脑的转速都很快,信息量很大。一杯茶,就可以将天下竞争谈的透彻,真是痛快。而和没有激情的企业家交流,往往错位很大,及时鲍鱼茅台,也是索然无味。 我也很喜欢和有激情的企业打交道。因为这样的企业大多团队劲头足,执行到位,敢闯敢干,先公后私。给这样的企业出战略和战术,一般情况下都可以在市场上获得超越想象的胜利。 我曾经非常看好几个企业家和企业,然而,却发现这些企业家和企业在最近两年有点廉颇老矣的感觉,企业家失去了创业的劲头,企业失去了创业的文化。如果这些企业不加以快速改变,则很有可能快速衰败。我根据自身15年和企业打交道的经历和经验,给企业家和企业一个自检的机会。 特征一:只开会不决策。 有激情的企业家都有一个共同的特征,就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。我看到无数没有激情的企业家天天主持会议,天天研究的同样的问题,而天天都没有结论。更有甚者,还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。 如果你整深陷在文山会海中,那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。如果你是企业家,天天在开会,那你就一定是
在给企业的衰败注入基因。 特征二:无大将可用。 “千军易得,已经难求。”这是中国俗语,也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了,10个亿、20亿,甚至上百亿或几百亿,如果你找不到大将可用,那你就距离失败的时间不短了。 三国时候,“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干,却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。因为这样的老板虽然能力很强,但是在没有大将的情况下,往往战略清晰,战术失误。更可怕的是,在这样的企业中,就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样,老板的旨意成了企业的发展方向,最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将,企业就没有跨越发展的机会。 特征三:中层无能。 比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中,中层无能的企业至少在中国占据60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4-5年,却不知道,80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败,很多人说是质量问题,而熟悉三鹿的人都知道,是中层问题。中层是市场到高层的连接带,也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题,可以说,企业距
德州学院战略管理期末考试试卷(3卷)
德州学院期末考试试卷（3卷） 10小题，每小题2分，共20分） 在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。 波特B钱德勒C魁因D安索夫 企业竞争优势的根基是（）。 财务能力B核心竞争力C营销能力D科技能力 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）。 可靠性B信誉性C实用性D独特性 本国的生产成本高于目标国时，企业进入目标国市场的方式会更倾向于 直接出口B间接出口C特许经营D海外投资 通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（） 横向一体化B纵向一体化C前向一体化D后向一体化 一家钢铁公司并购一家IT公司，可称之为（）。 横向并购B纵向并购C外向并购D混合并购 7.企业为了完成其战略使命与目标而执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程被称之为（）。 战略行动B战略定位C战略选择D战略实施 属于“五种力量模型”中五种基本竞争力量之一的是（）。 替代品B互补品C新产品D老产品 企业的成长战略包括强化战略、一体化战略，以及（）战略。 差异化B多元化C集中化D水平化 10.波士顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（）。 A明星业务B问号业务C现金牛业务D瘦狗业务 二、多项选择题（本题共5小题，每小题3分，共15分） 1.在对竞争对手进行分析中，主要分析竞争对手的（）。 A未来目标B替代性C自我假设 D潜在能力E现行战略 2.企业战略管理过程是由（）环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理 过程。 A战略制定B战略分析C战略实施与控制 D战略选择E战略组合 3.国际化战略的类型有（）。 A本土化战略B多国战略C全球战略 D跨国战略E并购战略 4.布拉顿伯格与纳尔巴夫提出的竞合战略中的关键要素包括（）。 A参与者B参与者的附加值C规则 D策略E范围 5.企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即（）。 A市场领导者B市场挑战者C市场开拓者 D市场追随者E市场补缺者 三、判断题（本题共10小题，每小题2分，共20分。） 1.如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就小。( ) 2.价值链分析的重点在于价值活动分析。( ) 3.企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
公司倒闭前五大征兆(两个就过警戒线)
公司倒闭前五大征兆（两个就过警戒线） 特征一无大将可用 “千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不远了。 三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。 因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将，企业就没有跨越发展的机会。 特征二中层无能 比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中，中层无能的企业至少在中国占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。 特征三一线腐败
在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。如果一个企业家遇到了正直的大将和中层，那么我告诉你，你肯定是祖上显灵。 好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有兼职给别的企业打工的，有自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的等等。 特征四只开会不决策 有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。 特征五老板爱听奉承 今天成功的企业家中，谁不爱听奉承？问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。 喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益；一是要给你进谗言；一是要架空你。可以说，这样的企业未来在哪里？
企业文化包括哪些基本内容
[摘要]优秀的企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。如何造就优秀的企业文化，笔者进行了认真探讨。 [关键词]企业文化建设设想发展措施 企业文化是把“以人为本”作为指导思想，在长期的生产经营过程中所形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌。企业文化对于一个企业的发展、腾飞有着直接的作用。笔者多年从事有关企业文化的工作，对此有深切感受。 一、企业文化的作用 企业文化是企业科学发展的基石。企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。 企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才会更有效。在IBM公司的发展史上，曾多次出现过濒临灭亡的危机，而每一次它都能够生存下来并最终成为当今世界500强之一，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并在此基础上强化内部控制，优化各种资源，使其基业长青、生机勃勃。因此，企业文化，不仅有利于科学合理地制定和执行规章制度，而且能使企业的规章制度始终处于有效状态。 二、企业文化和企业其他制度的关系 企业一切制度的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部制度的建设，完善的内部制度能进一步规范企业文化。内部制度保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。企业内部制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关，企业内部制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护；科学、完善的内部制度，能够展示企业的精神风貌，融汇企业经营理念，打造和谐企业形象，有利于促进优秀企业文化的形成，在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。只有良好的企业文化氛围才能为内部制度的执行创造良好的人文环境。 企业文化建设能促进企业科学快速发展。完善的内部制度和优秀的企业文化相结合，能更好的提高企业管理水平。建设优秀的企业文化是现代企业科学发展的重要内容，是精神文明的重要体现，是实现企业目标并使企业得以长久发展的重要保障。优秀的企业文化可以提
企业战略管理期末考试试题A卷
华南理工大学工商管理学院《企业战略管理》期末考试试题A卷 一、简答题（每题5分，共30分） 1、企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起到怎样的作用？ 2、什么是企业宗旨？如何判断一个企业宗旨陈述的好坏？ 3、如何分析独特的目标市场和顾客诉求？ 4、举例说明什么是规模经济？ 5、供应商的讨价还价能力在什么情况下会比较高？ 6、国际特定优势 二、问答题（每题10分，计30分） 1、如何理解波特的成本领先战略和差异化领先战略。 2、行业组合管理的构成要素和内容。 3、环境的动态性对企业竞争优势有什么影响。 三、论述题（每题15分，计30分） 1、画出波特价值链模型以及说明价值链的作用？ 2、在战略环境分析完成后，如何使用SWOT模型？ 四、开放题（10分） 在学习企业战略管理的过程中，你收获了什么？（不少于200字） PS：很多题都是课后练习题的知识以及要点总结。 练习题 第一章绪论 1、如何理解战略、竞争优势 2、根据产业组织的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？ 3、根据资源基础的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？ 4、请解释企业战略的层次及其主要研究内容。 5、请说明企业战略管理过程。 第二章外部环境分析 1、请说明外部环境的构成与分析的过程 2、一般环境分析的分析包括那些内容 3、行业竞争结构分析模型的内容有哪些，这些因素是如何影响利润的。 4、竞争对手分析的过程和内容是什么 5、什么是战略群组？战略群组的分析对企业战略选择有何价值？ 6、通过哪些途径收集竞争对手的信息？ 第三章内部环境分析 1、内部环境的构成与分析的过程是什么？ 2、什么是资源？企业的有形资料和无形资源包括哪里，有什么区别？ 3、什么是能力？企业如何才能创造能力？
企业衰败的5个阶段
企业衰败的5个阶段 当然，征兆可能是企业衰败的开始，但并不是说，有了征兆企业就一定会衰败。吉姆?科林斯，世界上最优秀的管理学家之一，《基业长青》等畅销书的作者。多年来，一直致力于企业衰败方面的研究，并将企业衰败的过程总结为五个阶段。 针对不同的现象，企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。每个征兆，程度轻重通常不尽相同。 第一阶段：因为成功，变得闭塞 很多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪明才智，而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开始了。 这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现，表现为：1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用。 第二阶段：自我膨胀，贪婪追求 企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思考，盲目跳跃；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题烦恼；6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重。 第三阶段：漠视风险，淡化危机 当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开的讨论，逐渐减少或者一起消失。权力越来越独断，企业内部的人感觉越来越无所适从。 这个时候，你会发现：1.老板通常看好不看坏，扩大正面消息，低估负面