问题分析与解决-学员手册-1天-2011118份
课程大纲：问题分析与解决
课程名称：解决问题，制定决策
培训对象：适合于需要掌握专业分析问题的技巧和决策层人士
课程目标：从理论到实践掌握分析问题和制定决策的的理论与方法
课程时间：2天(9 am ~ 5:00 pm)
课程大纲：Day 1. 分析与解决问题:
- 问题的定义
- 描述问题的SMART 5大元素与3W法则
-练习–问题的描述方法
-解决问题经典流程图
- 有关数据的收集与分析：问卷调查，现场调查，内部有关
人员/部门调查，外部媒体查询
- SWOT 分析法
- 5 Whys分析法
- 分析主次原因(鱼骨图分析法)
- 列出解决问题所需资源(人力，物力，知识，技能…)
- 列出可能的障碍，影响及克服方法
- 实际案例讲解与练习，第一天小结。
Day 2. 制定决策:
第二天的全天以案例为主导，学员分小组从案例做起，每一步都运用工具，边做边学：
-5步式经典决策模型：
o确立目标(参考SMART表达法)
▪讲解加练习：如何给出目标描述？
o选择标准
▪讲解加练习：如何选择标准？
o方案比较
▪讲解加练习：如何使用脑力风暴法，如何用比
较列表法？
o风险评估
▪讲解加练习：如何评估风险？
o最佳决策–什么叫最佳决策？
-分享与问答
-小结与评估
培训结束。
《问题分析与解决》 -
姚经理42 范然春(28) 朱晓婷(32) 孙文(33) 赵思杰(37)
基层干起人际圆通
47
年轻有为进取向上
地产高手高傲自大 努力认真活泼外向
工作分配时应考量的原则
1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯……. 背景:家庭,性别 婚姻….. 2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度 3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题 制定解决方案 挑选和计划书解决方案 实施方案
评价方案
31
1、主动扩散思维
不断地寻找变化和改善的新机会。 期待模糊的情境。 搜寻已知事实之间的潜在联系。 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
42
目标和条件
选择方案的限制-决策的原则
全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则
43
决策阶段易犯的错误
沒有决定的决策 把一个决策当最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖内心感觉 不看愿景
问题分析与解决(学员手册)
行动学习理论导入
行动学习历史
行动学习之父：Reg Revans
•1907年出生 •英国人 •剑桥大学物理学家 •行动学习的发起人 •永不沉没的“泰坦尼克号” •1971正式提出行动学习概念
“No learning without action; no action without learning” “没有行动是可以脱离学习;也没有学习可以脱离行动” “没有行动，就没有学习；没有学习，也就没有（冷静和深思熟虑的）行动” “学习的速度必须大于等于变化的速度” “学习是程序化知识与洞察力提问相结合的产物”
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin)，轮流发言 • 不评价他人的想法，没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 • 确定结束时间 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 什么是“问题”呢？
– “这个问题我们得谈谈” – “这是领导风格的问题！” – “你能回答我们的问题吗？” – “在公司的会上，能提问题吗？”
以下是否是合适的“问题”？
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 • ……
行动学习公式
AL = P + Q + R + I
Programmed Knowledge:结构化的知识 Questioning Insights :洞见性问题 Critical Reflection :深刻反思 Implementation :执行应用
《问题分析与解决》
问题分析与解决课程背景：管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的遇到问题，事务的问题、人的问题、执行的问题等等；工作中遇到问题并不可怕，可怕的是我们面对问题的态度：管理者面对问题，是积极应对，直面问题，采取有效措施去解决，还是掩盖问题，淡化问题，让问题不了了之，从而达到短时间内逃避责任之目的呢？管理者在面对下属问题的时候，是把答案强加给对方，还是在和对方共同去分析问题，让对方自己承担责任找到问题呢？管理者在进行问题分析与解决的过程中，是过分的只求以关注事务解决的“单赢”策略还是选择以事务解决和员工成长的“双赢”策略呢。
本课程由中国培训师大联盟总裁陈中来先生基于欧洲教练技术学院认证课程《教练技术》所衍生出的一门小课，本课程的开发已充分的考虑到了当前中国企业的所处阶段和管理者的日常管理特点，本课程的内容有如下三个基于：1．基于让员工成长而不是给员工答案；2．基于双赢思维而不是单赢思维；3．基于让员工不断承担责任而不是管理者背黑锅。
课程收益：通过本课程的学习与训练，受训对象将直接获取以下几点收益：1．建立以“双赢思维”策略的问题分析与解决观念；2．关注员工成长，从“保姆型”管理者走向“教练型”管理者；3．建立以目标为导向的问题分析与解决策略而非以问题为导向的解决策略；4．能够正确的区分问题及其本质；5．学会正确的方法去演示和示范厘清问题的标准步骤；6．能够把问题转化成行动目标，使得团队整体目标向前而非停留于问题的解决本身；7．能够演示与示范对于问题转换成目标后的行动，具有搭建执行框架的能力，让行动目标转换成成果；8．学会并应用在问题分析与解决过程中的常见对话方式和语言模式，让问题分析与解决过程中管理者更能够把握住分析和解决问题的进程。
课程时间：1天，6小时/天授课对象：中基层管理者、高潜员工、主管、企业全员、期望培养良好的工作习惯，学习问题分析与解决方法的员工授课方式：集中讲授+挑战任务+小组讨论+案例分析+视频研讨+情景模拟+体验式学习课程模型：课程大纲第一讲：问题分析过程中的“误区”1．模糊的问题理解2．没有找到根本原因3．盲目妄下结论4．草率匆匆行动5．浪费资源低于预期6．侥幸成功没有积累第二讲：有效的问题分析与识别1．培养问题意识2．Bulls-Eye牛眼法3．有效提问的两种方式开放式提问封闭式提问4．问题的定义5．正确而有效的问题描述问题描述的第一步：4W2H问题描述的第二步：完整问题四要素6、确定问题的优先级三性分析法练习：按照正确的标准和纬度描述自己的问题第三讲：问题的本质1．问题是信号：是提示你解决的信号2．问题是方案：问题本身就给你提供了方案，但我们要去寻找3．问题是动力：问题的产生是需要你去做而不是需要你去逃避4．问题是成长：人的成长是需要挫折式体验的，问题让我们有了面对挫折的机会5．问题是目标：每一个问题的出现的背后都有几个目标需要我们去实现；第四讲：问题理清与原因分析1．查找原因的方法专家经验法头脑风暴法比较法（问题—比较—线索—原因）比较法使用误区2．分析问题的根本原因1）分析根本原因的依据：帕累托原则2）根本原因分析的辅助工具：5WHY法要因分析法实施步骤1：原因收敛实施步骤2：因果计算鱼骨图法逻辑树法（逻辑树的实施原则）第五讲：解决方案的决策与执行1．决策的目的2．决策的标准制定3．方案创造的基本方法创造&创新——引进新的涵义4．方案的选择——投入&产出5．方案决策风险评估6．方案决策风险管理7．方案执行的目标管理8．方案决策落地的方法头脑风暴法提取概念法移植组合法奔驰创新法（SCAMPER）。
《问题分析与解决》一天版课程大纲
《问题分析与解决》一天版课程大纲《问题分析与解决》讲师刘文迪课程说明：“不能改变思维的人，永远也不会有能力改变现实，也永远不会有什么进步。
”我们每天都在解决问题。
不同的是，成功的人士首先是能成功的预防问题，然后才是成功地解决不能防止的问题。
成功地防止问题，比成功地解决问题更为重要；快速有效地成功解决出现的问题，比无效率地解决问题甚至是制造问题更有意义。
只是不用置疑的，问题是：我们怎么样才能在面对一个项目或者一个难题时，实现快速沟通以充分有效地利用团队的力量呢？我们所需要的是一个在思维层面进行交流的模型或者模式，其实他也是一种语言，一种让不同的思维之间进行交流的语言。
《创造性问题分析与解决》正是传授这样一种思维模式。
本课程融汇了逻辑思维方法、系统思考方法、管理工具，以简洁快速高效处理问题而著称，本课程突出真实案例教学与实战经验分享，融入大量企业管理、团队管理和社会生活案例，并采用团队动力学和行动学习方式，高效率处理管理者现实问题。
核心内容：（1）风险洞察与防范能力（2）问题原因识别能力（3）创造性问题求解精明决策能力（4）管理常见问题解决之道课程特色：（1）互动性本课程以互动游戏、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
（2）针对性本课程采用的案例均系企业经营管理中常见的问题，通过系统思考分析深入、到位，具有很强的针对性。
（3）实用性本课程不仅包括对问题分析与解决在内机理的分析，更加注重方法与工具的使用和学习着实际运用能力的提升。
课程对象：美的集团各事业部P1-P3层级人员课程人数：30人以内课程形式：讲授、实操演练、情景模拟、互动学习、团体动力、评估课程时间：7小时，可根据各事业部的需要定制课程收益：一、学员收益解决问题能力是一个人一生不同阶段进步的有力保证是一个人个人魅力与优秀品格的体现是一个人追求进步与完善自我的基础是一个人工作中遇到障碍时的解决工具是一个人不断挑战更高成绩时的阶梯是一个人成就一生辉煌不可缺少的追求善于解决问题的人能解决工作中的一切困难，不善于解决问题的人总是在困难面前停止前进的步伐善于解决问题的人总是能独立解决一切难题，不善于解决问题的人总是还没有经过努力就去找人帮助善于解决问题的人总是被领导绝对的信任，不善于解决问题的人领导总是不敢将挑战性的任务交给他善于解决问题的人总能有很多心得发现和成就，不善于解决问题的人总是生活在没有激情与平庸之中善于解决问题的人总会因为经常帮助别人解决攻克难关的问题而获得有身份的人尊敬，不善于解决问题的人只能与一些不上进的小人物为伍善于解决问题的人有很多娱乐与物质以外的精神和成就享受，不善于解决问题的人只有经济或者低俗的生活乐趣。
《问题解决与分析》教材
问题意识
问题的分析与解决
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是发现问题 解决问题是一种技能
Teach-Touch
Pareto Chart for Supplier
90 80 70 60
100
100
P e rc e n t
Teach-Touch
脑力风暴
什么时机用：
1. 2. 3. 寻求问题在哪里 寻求原因在哪里 寻求措施在哪里
问题的分析与解决
如何使用：
1. 2. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度
规则：
1. 2. 3. 4.
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
Teach-Touch
解决问题的模式
三 ：解决问题的六步法－MOTOROLA
问题的分析与解决
1. 鉴别和选择问题 –鉴别问题区域，明确定义问题 2. 鉴别根本原因 –鉴别和评估各种可能的原因 3. 发展多种解决方案 –寻找并鉴别多种问题解决方案 4. 筛选方案，制订行动计划 –根据确定的标准筛选方案，制 订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等） 5. 执行解决方案 –严格按照计划执行方案 6. 评估，标准化结果–评估结果，确保有效；标准化和泛化
Teach-Touch
柏拉图的起源
问题的分析与解决
Pareto 图形类似于柱状图，图形按事物的类别进行排列， 图形左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较 轻微的，越往右柱子越低。 在十八世纪，意大利经济学家， Vilfredo Pareto ，第一次 为这一原理作了陈述，他发现当时意大利80%财富集中在 20%的人手里 ，即： “社会上20%的人拥有80%的财富”。
04《问题分析与解决》
“问题分析与解决”引导式实战技能训练课程背景：遇到问题，人们习惯于根据主观判断和以往经验来面对，最大的困扰就是缺乏科学有效、系统规范的途径来迅速有效的解决问题，如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能，《问题分析与解决》采用全面质量管理的四个循环阶段十个步骤为主线，帮助学员实现带着问题来，带着方法回的愿望，用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案，提升解决问题的能力，本课程对思考过程进行了深刻解剖，是优质决策的训练课程，学习如何像管理专家一样科学有效的剖析问题，设定目标，确定要因，做出决策，降低失误与风险，从根本上改善团队和组织存在问题，改变现状，提升效率。
课程收益：学员：挖掘人的潜能与创造性，提高个人问题分析与解决的能力，实现主动自我管理，建立和谐、愉悦的生产、服务、工作现场；企业：让从事各种岗位生产劳动的人，围绕企业的经营战略、方针目标或现场存在问题，运用全面质量管理的理论和方法，改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益；课程目标：1、掌握问题分析与解决的4个循环和10个步骤；2、学习运用问题分析与解决的技巧与方法；3、学习运用统计工具对数据进行分析与整理。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：一线员工、后备人才、班组长课程大纲：第一讲：应用轨道(问题分析与解决的四个循环十个步骤)一、问题分析与解决的方法P(计划)；D(实施)；C(检查)A(总结)二、问题分析与解决的程序P计划阶段：①选择问题1、选择问题的标准；2、选择问题的常见错误；3、选择问题的类型；②现状调查1、现状调查的三个基本任务；2、现状调查的注意事项；③设定目标1、设定目标所要考虑的因素；④分析原因1、分析原因的常用工具；⑤确定要因1、确定要因三步法⑥制定对策1、制定对策的三个步骤D实施阶段：⑦按照对策实施C检查阶段：⑧检查结果A总结阶段：⑨巩固措施⑩防衰总结第二讲：动力基点(如何充分发挥方法的作用)人员：行动小组组建机器：恰当的运用统计工具材料：活动信息材料的收集方法：运用理论+实践扎实开展环境：如何营造积极的活动氛围测量：制定完善的检查流程第三讲：加速工具(常用统计工具的学习与运用) 一、老7种工具的介绍1、调查表2、分层法3、排列图4、因果图5、直方图6、控制图7、散布图二、新7种工具的介绍1、亲和图2、树图3、关联图4、距阵图5、箭条图6、PDPC法7、距阵数据分析法三、常用工具的练习1、调查表2、头脑风暴法3、亲和图4、因果图5、树图6、关联图7、流程图第四讲：带你试跑一、优秀活动案例分享；二、自我活动测试与练习。
课程大纲《问题分析与解决》
问题分析与解决课程背景：无论你是一般员工还是管理者，无论你在企业中担任什么职务，问题分析与解决的能力都是立足于职场的核心技能之一，据近期麦肯锡调查结果显示，问题分析与解决的能力均位列十大技能榜的前两位。
由此可见，问题分析与解决的能力在我们的日常工作中非常重要，但在现实中却往往存在以下现象：很随意：凭经验、直觉和魄力解决问题，能解决就解决，解决不了从头再来。
很模糊：对问题不会进行有效分析，需要通过大量试错才能找到造成问题的根本原因。
很粗糙：制定的解决方案很粗糙，漏洞百出，缺乏系统性，在解决问题时到处补漏。
很后悔：做决定时，要么靠拍脑袋，要么随大流，造成损失后，只能用后悔来挽回补救。
很迷茫：明明是不复杂的问题但就是解决不了，抓就好，不抓就差，很迷茫。
本课程将目前最先进的工具模型和麦肯锡、华为、IBM的实践经验相结合，通过老师多年的打磨，把问题的分析与解决能力升级为了实操性很强的一门技术，通过掌握课程基本的思考方法，并在课堂上进行有效练习，就能让问题分析与解决的能力达到一定水准，再通过有效的实践练习，就能熟练的解决工作与生活中发生的各种问题。
课程收益：◆很清晰——熟练掌握问题分析的各项技巧，做到清晰的界定问题，找到产生问题的真正原因。
◆高品质——生成可行性解决方案，并进行优化升级，形成高品质的解决方案。
◆不后悔——熟练使用方案选择的各项技巧，选出合适的最佳方案，做到选后不悔。
◆破困境——掌握问题解决实施及解决难题的各项技巧，突破各个难题，让问题顺利解决。
◆有成果——带着问题来，拿着方案走，在课堂就能解决学员工作中的实际问题。
课程彩蛋：赠送20个课堂工具表格，随机赠送超级管理资料包，包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》，总页数达300页，字数15万字。
课程特色：☛通俗易懂：课程把抽象的方法、工具、模型，以通俗易懂的方式传授给学员，让学员愿意学，学的会，用的上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决1四种常见思维方式发散性思维：全面收集所有相关信息，从不同的视角 看待问题。
反映了一个人的思维倾向是应用新颖、独 特的方式应对解决问题和决策。
直觉思维：是一种非逻辑抽象思维的跳跃式的思维形 式，它是根据对事物的生动知觉印象，直接把握事物 的本质和规律，是一种浓缩的高度省略和减缩了的思 维。
收敛性思维：逻辑思维。
反映了一个人的思维倾向是分 析问题几个部分间的关系，并发现有用的关联/关系。
系统思维：系统思维反映了一个人的思维倾向是看“ 大图景”，有全局观，会整体性地、从各个角度分析 问题。
众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20111中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决左脑和右脑的分工左脑语言 判断节奏 图像 颜色 幻想 直觉右脑收敛 逻辑逻辑 运算 推理发散 创意系统思维 左脑 + 右脑 时间 空间 数据模型众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20112中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决解决问题的流程输入流程情景分析 原因分析 决策制定 计划分析产出清晰的问题 真正的原因 方法和决定 周全的计划情景分析Situation Review众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20113中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决什么是问题？情景分析模型SR情景分析困惑？Concern?Expectation? 期望是？众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20114中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决情景分析工作表问题 拆分问题 1._____________________________ 2._____________________________澄清问题 （针对每一个问题）期望 （SMART）1. 谁出了问题?具体的 可衡量的谁 什么 时间 地点2.出了什么问题?3.问题是什么时 候发生的? 4.问题是在哪里 发生的?可接受的结果 相关的事情 时限现状众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20115中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决人的思维模式脑外世界 视觉 听觉 味觉 触觉 嗅觉 输入选择 价值 信念 规则脑内世界演绎世界视觉输出概括 删减 扭曲听觉 感觉回 溯问题的逐步澄清过程-1问题1：问题需要拆分吗？需要细化吗？众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20116中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决结构化提问-1• 你具体指的是什么？ • 能否举个例子？ • 能否再讲多点？化繁为简• 你为什么这么认为？ • 你看到/听到了什么？ • 除了这个，还有些什么问题？ • 你认为，这里包括几个问题？问题拆分要符合“金字塔原理”问题ABC 不遗漏 不重叠A+B+C=问题 A≠B ≠ C众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20117中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决问题的逐步澄清过程-2问题2：问题具体吗？还能再具体些吗？模糊具体结构化提问-2• 谁发生了问题 • 发生了什么问题谁• 问题发生在何时 • 问题发生在何处注：各个问题尽量地详细具体。
例如： 1、“何时”包括年、月、日、具体时间、多长时间、流程的哪个阶段、生命周期中 的哪个阶段、什么模式等； 2、“何处”包括哪个部门、哪个岗位、哪个位置、哪个工序、哪个部位、哪个环境 等； 3、需要的话，可以补充说明问题发生的频率、严重程度、问题发展趋势、影响、 后果等信息。
众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20118中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决总结——结构化提问• 你具体指的是什么？ 化繁为简 • 举个例子？再讲多点？ • 你为什么这么认为？ • 你看到了什么/听到了什么？ • 除了这个，还有些什么问题？ • 谁发生了问题 • 发生了什么问题 • 问题发生在何时谁模糊• 问题发生在何处清晰期望众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 20119中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决明确问题期望的SMART具体的 Specific 可量度的 Measurable 相关性 Relevant 可接受的 Accepted 有时限的 Time-bound明确问题期望（提问问题）你期望问题最终得到的解决是什么 ？具体是多少？具体来说是什么？（量化的） 当你看到/听到/感觉到什么时，你就知道已达到了你的期望？你能接受的状况是什么？这个目标的达成与哪些目标有关联性？你希望从什么时间开始，到什么时间达成这个期望 ？众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201110中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决总结——情景分析中的“道”原因分析Cause Analysis众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201111中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决常用的原因分析方法试错法对 比 法常用的原因分析工具• 试错法– 头脑风暴法 – 直觉 – ……专 家法• 专家法– 5WHY法 – 鱼骨法 – 数据法 – ……众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201112中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决对比法的理论基础一IF IFA=B一个 一个 有问题； 没有问题THEN THEN同时有问题/ 没有问题A≠ B对比法的理论基础二IF问题是这样 那样出现的(在这个时间、地点出现这样的问题)出现的；(在其他时间、地点出谁而不是现其他的问题)THEN这样和那样两者之间 一定有某种差异存在众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 2011谁13中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决对比法分析模型CA 原因分析Problem?问题是？Comparison? 问题不是什么？ Clues? Cause?差异和不同？ 原因是？原因分析工作表（对比法）问题是？ 问题不是？ 差异和不同？谁 什么 时间 地点1.谁出了问题?2.出了什么问题?3.问题是什么时 候发生的? 4.问题在哪里发 生的?谁什么时间地点逻辑推理可能原因1 可能原因2 可能原因…经实地验证，真正原因是： ————————众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201114中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决找出问题是？哪个标的物 在什么时间 在什么地点出了 什么样的问题?比较：问题不是？谁没有出问题？没有出什么问题？ 没有在什么时间出问题？ 没有在什么地点出问题？谁众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201115中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决最重要的线索——时间点差异和不同（可能原因）•为什么问题发生在A（人或物）上，而不是发生在B•（人或物）上？问题为什么这样(在这个时间、地点、发生这种问题)发生， 而不是那样(在别的时间、别的地点、发生别的问题)发生？•这两者之间有什么差异和不同？众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201116中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决用怀疑的眼光 去检验逻辑推理检验可能原因的方法谁可能原因1 可能原因2 可能原因… ……如果× × ×原因是问题 的真正原因的话，那么 是否能解释：问题发生 在这个人/物身上，而不 是发生在别的人/物身 上？ 如果× × ×原因是问题的真正原因的话， 那么是否能解释：那么是否能解释：问题是 按当前情况发生（在这个时间、地点，发生 这样的问题），而不是按另一种可能情况发 生（在别的时间、地点，发生别的问题）？√ × ？ 假设：什么 （问题） × ？ 假设： √地点 × × √时间 ？ 假设： √ √众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201117中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决实地验证真正的原因提问 观察试验原因分析工作表（对比法）问题是？ 问题不是？ 差异和不同？谁 什么 时间 地点1.谁出了问题?2.出了什么问题?3.问题是什么时 候发生的? 4.问题在哪里发 生的?谁什么时间地点逻辑推理可能原因1 可能原因2 可能原因…经实地验证，真正原因是： ————————众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201118中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决总结——“对比法”中的关键•问题为什么发生在他/它身上? •为什么是这样的问题? •问题为什么发生在这个时间? •问题为什么发生在这个地点?左右脑工具的区别左脑工具特点：• • • • • 数据 事实 逻辑 推理 ……右脑工具特点：• • • • • • 经验 直觉 主观认识 想像 设想 ……众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201119中国移动客户服务（东莞）中心问题分析与解决推荐书藉• 《领导者之剑》 盖伊▪黑尔 • 《你的灯亮着 吗》温伯格众行管理顾问有限公司版权资料，GEC ® China . 201120。