谈国外工程管理动作模式
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
国内外建设工程项目管理模式比较研究
国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。
项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。
由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。
本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。
标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。
在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。
1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。
又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。
这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。
传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。
此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。
以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。
但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。
（2）设计-建造模式（D-B）。
这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。
传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。
而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。
海外工程管理方法
海外工程管理方法海外工程管理是指在海外地区进行工程项目的计划、组织、实施、监督和控制等管理活动。
由于工程项目的特殊性，海外工程管理具有自身独特的特点和挑战。
本文将介绍海外工程管理的一些相关参考内容，包括项目准备阶段、组织领导与团队管理、风险管理和质量管理等方面。
1. 项目准备阶段- 市场调研：了解目标国家的经济、政治、文化等因素，评估项目可行性。
- 法律法规分析：熟悉目标国家的相关法律法规，确保项目建设合法合规。
- 风险评估：对项目进行风险评估，包括政治风险、市场风险、汇率风险等，为后续管理提供参考。
- 人员招聘与培训：招募具备海外工程经验的项目管理人员，为团队提供培训。
2. 组织领导与团队管理- 管理团队组建：根据项目需求和海外环境，灵活组建管理团队。
- 跨文化沟通：了解和尊重当地文化和习俗，通过交流、培训等方式加强团队的跨文化沟通能力。
- 目标设定与激励机制：为团队设定明确的目标，并提供相应的激励机制，激发团队成员的积极性与创造力。
- 团队合作与协调：加强团队成员间的合作与协调，建立良好的工作氛围，提高团队绩效。
3. 风险管理- 风险识别与分析：对项目的各个环节进行全面的风险识别和分析，确定可能存在的风险源。
- 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻、转移和承担等措施。
- 监测与反馈：建立有效的风险监测机制，及时掌握风险的发展情况，及时调整管理策略。
4. 质量管理- 标准制定与执行：了解当地的质量管理标准和规范，制定符合当地要求的质量管理措施。
- 质量检查与监控：建立相应的质量检查机制，对工程施工过程和成果进行监督和检查。
- 不良质量处理：对发现的不良质量问题及时处理，采取相应的纠正和预防措施，确保项目的质量达到预期目标。
5. 合同管理- 合同审查：仔细审查合同的条款和条件，确保合同的合法性和有效性。
- 合同履行与变更：监督合同的履行情况，及时处理合同变更和索赔等事宜。
- 紧急事件应对：应对紧急事件，包括天灾人祸、政治风险等，确保项目能够持续进行。
国外工程项目管理的模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是最通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主委托设计单位进行设计，然后招标选择施工承包商，最后由施工承包商进行施工。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但其缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包模式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
CM模式改变了传统设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式的优点是缩短建设周期，降低项目成本，提高项目质量。
三、设计-建造（DB）模式DB模式是一种简练的项目管理模式，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务。
该模式的特点是设计、施工和采购由同一实体负责，减少了沟通和协调成本，提高了项目效率。
DB模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计质量可能受到施工方的影响。
四、设计-管理（DM）模式DM模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是设计和施工管理由同一实体负责，有利于提高项目质量和效率。
DM模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计和施工质量可能受到单一实体的限制。
五、建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种依靠国外私人资本进行的项目管理模式，由私人投资者负责项目的投资、建设和运营，运营期满后将项目无偿或低价移交政府。
该模式的特点是减轻政府财政负担，提高项目效率。
BOT模式的优点是项目风险由私人投资者承担，有利于提高项目质量和效率。
但其缺点是项目周期较长，需要较长时间进行谈判和审批。
六、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种由专业工程公司参与项目管理的模式，负责项目的前期工作、EPC 阶段的管理和实施。
国外十种工程总承包与工程项目管理方式
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。
EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
国际工程的项目管理模式
国际工程的项目管理模式在当今全球化的背景下，国际工程项目的管理显得尤为重要。
国际工程项目的规模庞大、跨国合作等特点使得其项目管理模式相较于国内工程项目更为复杂。
本文将就国际工程项目管理的特点、挑战和最佳实践进行探讨，以期为相关从业者提供一定的借鉴和参考。
1. 国际工程项目管理的特点国际工程项目管理相较于国内项目管理存在诸多不同之处，主要表现在以下几个方面：•跨文化交流：国际工程项目涉及多个国家和地区的合作，涉及到不同的文化背景、语言习惯等，因此跨文化交流成为项目管理中需要重点关注的问题。
•法律法规：不同国家的法律法规各异，国际工程项目需要涉及多种法律体系，需要合理遵守各方的法律规定。
•汇率波动：国际工程项目通常涉及到跨国货币支付，汇率波动可能对项目成本和收入带来不确定性。
2. 国际工程项目管理的挑战由于国际工程项目的复杂性和特殊性，项目管理面临诸多挑战，主要包括：•沟通问题：由于不同国家和地区之间存在语言、文化等差异，沟通变得更加困难，可能导致信息不对称和误解。
•风险管控：国际工程项目受到政治、经济等诸多外部因素的影响，风险控制更具挑战性。
•团队管理：团队成员可能来自不同国家和文化背景，需要合理的团队管理和协调才能确保项目顺利进行。
3. 国际工程项目管理的最佳实践为了应对国际工程项目管理的挑战，项目管理者可以采取以下最佳实践：•建立有效的沟通机制：确保团队成员之间的信息畅通，可以选择使用多语言、多媒体等方式进行沟通。
•制定详细的风险管理计划：及时识别风险，制定相应的风险控制措施，以降低项目风险。
•培训团队成员：为团队成员提供跨文化培训和项目管理培训，提高团队的综合素质和管理能力。
综上所述，国际工程项目管理是一个具有挑战性的领域，项目管理者需要具备跨文化交流、风险管控等方面的能力和技巧。
只有在不断总结实践经验、学习最佳实践的基础上，才能更好地应对和解决国际工程项目管理中的各种问题，推动项目顺利完成。
谈国外工程管理的动作模式
一
般 都会 采 用
都 绝 对 没 有被 肢 解
上 有 其 独 到之 处
。
在 具 体运 作
：
合 同的 主 体 这 与 我 们 的 体 有 相 同之 处
”
三
方主
些 计算机 软件作进 度计 划控
，
、
。
简述 如 下
。
但是 管 理 公 司
，
制 但 他 们 的进 度 控 制 在 手 段 理
论 上 未 必 比我 们 强
，
货商形 成 合 同关 系
赖 管理 公 司
，
，
但 相 信 和依
们 的理 念 是 动恪 守诚 实 合同
” ，
、
“
承包 商 应 当也 会 自
作
所 需 费 用 直 接 从 该 承包 商
绝对 是 以管理 公 司
，
信用 的原 则 来 履 行
。
工 程
。
款 中扣 除 而 无 须 经 得 其 同
一
的 工 作 为 主 当然 管 理 公 司 收 费
己 莫 大 的权 利 不 轻 易让 与 他 人
， ，
刻 总 的感 觉是 他 们对
。
，
些 细微
点 无 非 是 力 图 以 最 少 的投 资 最
短 的工 期
， 、
的东 西 也 看 得 比 较 重
，
比较 注 重
最 佳 的质 量 完 成
“
一
个 协
尤其 在 承 包 商 的选 择 上 其实 权
。
，
外观
，
对 破 坏 成 品 的行 为更 是 深
，
有 的甚 至 就
然 管 理 公 司会 与 业 主 协 商 尤 其
谈中外建设工程项目管理模式
选 择 承 包 商 ． 主 和 承包 商 签 订 工 程 施 ｌ 合 同 。承 包 商 根 据 业 ＿ 厂
需 要 可 就 项 目的 有关 单 位 工程 、 业 Ｔ 程 和 材料 采 购 等 进 行 专
分 包 ．。 就 其 管 理 并 直
还 应 建 立 完 善 的 签证 台 帐 ， 于 检 查 ， 止 漏 签 或 丢失 。 便 防 ３ 签证 的 内 容 要 具 体 、 谨 ． 件 要 具 有 说 服 力 。 签 证 ） 严 附
单 的 首 页 要 体 现 以下 信 息 ： 时 、 地 、 凶 、 作 内容 、 工 何 何 何 工 施
签 证 要 达 到 签 证 的 目的 。
化 的 建 议 ， 其 是 为设 计 师 提 供 施 工 建议 ， 后 并 负 责 施 工 尤 其
管 理 和 施 工 工 作 ，业 主 就 可 以选 择 建 筑 ］ 程 管 理 发 包 模 式
场 签 证 单 要 统 一 做 一 个 表 格 ， 体 大 小协 调 ， 为 Ｔ 程 签 证 字 作
１国 际 上 常 用 的 建 设 工 程 项 目 组 织 实
施 方 式
按 照 闰际 １ 程 承 包 惯 例 ． 目管 理早 已 不 仅 仅 是 一 门学 ＝ 项 问 或 仅 仅是 一种 管理 方 式 ， 实 际上 已 经 成 为 国 际 建 筑 业 的 它
一
丁 程 项 目建 设 的传 统 发 包 模 式 历 史 悠 久 国际 上 最 为 在
通 行 ， 业 主 企 图 建 设 程 项 目之 前 ， 主 委 托 建 筑 师／ 询 在 业 咨
＿ 程 师 进 行 前 期 的有 关 工 作 ， 项 目评估 、 主 批 准 立 项 后 ｒ 待 业
再 进 行 设 汁 ． 设 计 阶段 准 备 施 丁 招 标 文 件 ， 后 通 过 招 标 在 随
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
内容摘要：摘要：随着近年来外商投资在我国的迅速发展，一批国外的工程管理公司(以下简称管理公司)开始进入我国的建设市场，带来一种全新的工程管理方式。
笔者由于工作关系，有幸和来自不同国家和地区的工程管理公司有过业务上的合作，其中不乏世界知名的大公司，如英国的克瓦纳(kvaerner)、新西兰的贝卡(beca)、澳大利亚的胡克一克莱蒙(hook—crame)和澳中(ausino)、美国的mec，及新加坡的胜科(semcorp)等。
通过几年的实践，本人亲自体验了多个不同国外管理公司的运作模式，对此有了一些粗浅的认识，在此向同行们作些绍。
关键词：工程管理项目管理
应当承认，国外的管理公司经过长期的发展，具有一定经营规模和先进的管理水平。
但国外管理公司与国内监理公司，就其管理目标和内容而言，具有共同点，无非是力图以最少的投资、最短的工期、最佳的质量完成一个项目。
这与我们的“三控两管一协调”并无本质上的差异。
但他们的三控制，无论是形式还是内容上都绝对没有被肢解，在具体运作上有其独到之处。
简述如下：
首先，国外的管理公司对业主提供的是一种全方位、全过程的服务。
这与我们的代甲方有点类似，但并不完全相同。
举例而言，在业主设立企业，取得土地使用权之后，管理公司就开始运作：为业主提供方案设计；选择勘探、设计、施工监理单位及主要设备的供货商；为业主在政府方面办理一切需要的手续，如规划、环保、消防、防疫、劳动安全报批以及质检、竣工验收、档案整理等。
一般情况下，业主会关注和参与上述工作并最终与各承包商、供货商形成合同关系，但相信和依赖管理公司，绝对是以管理公司的工作为主。
当然，管理公司收费与监理费相比非常高昂，对通讯、交通等办公条件要求也很高。
总之，有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。
这与我国的业主大不相同。
由于经济发展水平和以前的计划经济体制的影响，我国的业主总是把上述工程看作是莫大权利，不轻易让与他人，尤其在承包商的选择上。
其实，权利与责任是孪生兄弟。
从合同关系看，管理公司与业主、承包商与业主分别是各自合同的主体，这与我们的三方主体有相同之处。
但是，管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大许多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无需经得业主同意；它要协调的主要是各承包商相互之间的关系而非业主与承包商之间的关系。
第二，关于质量控制。
管理公司对施工质量控制要点与我们有所不同。
国外尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守甚至在我们看来是浪费；他们尽可能地采用著名品牌的设备和材料；他们的理念就是承包商应当也会格守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。
管理公司除非遇上一个非常糟糕的承包商，否则，它所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。
比如钢筋验收，很少见到外方的工程师会去逐根核对数量和规模，倒是对保护层的要求非常苛刻。
总的感觉，他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。
第三，关于进度控制。
管理公司一般都会采用一些计算机软件作进度计划控制，但他们的进度控制在手段理论上未必比我们强。
一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快；遇上不利因素时，则尽量增大投资的方式来换取工期；比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填；要求承包商增加额外的劳力和设备等。
一般每周例会都会讨论进度问题，他们只关心最近且可能会发生的工作内容，很少讨论长远的计划，对长远计划的预测性比我们差。
他们会对承包商的劳力等提出具体的要求，当某些承包商实在无法按质量和进度要求完成规
定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须经得其同意，这一点对我们而言是不可想象的。
第四，关于投资控制。
管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，工程变更费用、进度款支付等都具有决定权。
承包商只需要与管理公司打交道，无需经过业主。
当然，管理公司会与业主协商，尤其牵涉到较大的资金时，要取得业主支持。
当遇到一个差的管理公司，业主会有很大的损失。
同时，施工承包合同大多采用单价合同，其最大的好处就是管理工程师能在最短的时间内计算进度款和了解某项变更所需的费用，能为他的决策快捷地提供依据。
管理公司对工程进度款一般能按合同及时支付。
第五，关于安全管理。
管理公司对安全普遍比我们要重视。
一方面，他们严格遵守我国相关的安全法律法规；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手册，大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、高空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。
其安全管理工程师权利也较大，如克瓦纳的安全总监，他独立于项目其它部门的工作，如安全不符合要求，他可以不许开工、要求停工、罚款甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。
我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。
第六，关于合同管理。
大多数管理公司的合同都有fidic合同条款的影子，有的完全照搬。
它的工程师具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。
他们的施工合同极尽详细之能事，除权利义务以外，他们的合同中还尽可能地罗列非常详细的工作范围、规范和验收标准，有些验收标准高于我国的国家标准。
在施工过程中一旦遇到什么不甚明了的问题，他们首先想到的就翻合同。
精明的管理公司总能在合同中找到有利于自己的条款，有些合同管理经验不丰富的国内承包商因急于得到项目而没有吃透合同条款，结果造成很大损失。
当然，这种合同也可以成为承包商的有利工具。
符合合同要求的索赔，一个有良好信誉的管理公司一般都会认可。