企业文化与生活第二章领导概述
企业文化中的老板文化
企业文化中的老板文化标题：企业文化中的老板文化引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种价值观念、行为准则和组织风气，它对企业的发展和员工的行为起着重要的影响。
而老板文化则是指企业老板在企业文化中所扮演的角色和所传递的价值观念。
本文将从五个方面详细阐述企业文化中的老板文化。
一、领导力与模范作用1.1 领导力的重要性：老板作为企业的领导者，其领导力对于企业文化的塑造和发展至关重要。
他们需要具备明确的目标和愿景，并能够激励员工为之努力。
1.2 模范作用的影响：老板的言行举止会对员工产生潜移默化的影响，他们的行为模式会被员工所学习和摹仿。
因此，老板应该成为员工的模范，展现出积极向上的工作态度和价值观念。
1.3 建立正面形象：老板应该积极参预企业各项活动，与员工进行有效的沟通，并展现出真诚关心员工的一面，从而树立起正面的形象。
二、沟通与透明度2.1 沟通的重要性：老板应该与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和问题，以便做出相应的调整和改进。
2.2 透明度的建立：老板应该与员工分享企业的战略目标、发展计划以及重要决策的原因和影响，以增加员工的参预感和认同感。
2.3 双向沟通的鼓励：老板应该鼓励员工提出意见和建议，并及时赋予回应，以建立起良好的沟通氛围和合作关系。
三、员工关心与发展3.1 员工关心的重要性：老板应该关心员工的生活和工作情况，了解他们的需求和难点，并提供相应的支持和匡助。
3.2 员工发展的机会：老板应该为员工提供学习和发展的机会，例如培训课程、职业规划等，以激励员工不断进步和提升自我价值。
3.3 奖励与激励措施：老板应该根据员工的表现赋予适当的奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
四、团队合作与文化建设4.1 团队合作的重要性：老板应该鼓励员工之间的合作与协作，营造良好的团队氛围，以提高工作效率和凝结力。
4.2 文化价值观的传递：老板应该将企业的核心价值观念传递给员工，并通过实际行动来践行这些价值观念，以形成良好的企业文化。
企业文化第二章 企业文化的理论认识 共61页
第一节 企业文化四指标说
一、文化差异的四个指标
第
2、“防止不肯定性”的迫切程度．任何社会对于不确定、含 二
糊的情境，都会感到是一种威胁，并采用诸如提高职业稳定
章
性．建立更多的正规条令、不容许越轨的思想行为等办法试图加 企
以防止。霍氏认为，一个强烈防止不肯定性的社会．一般说来， 业
会产生高度的紧迫感的进取心．会激发人们努力工作的动机。
人。” 企业家才能不是一种能够被生产出来的人力资本，
文 化
而是符合某种概率分布的、稀缺程度很高的生产要素。
理
▼2对于企业家，需要有战略家的智慧和眼光；应具有创新精 论
神和逆向思维能力；应具备高超的领导艺术（尊重员工、善
于授权、创造一公平竞争的环境、具有令人敬佩的人格魅力、
牢固树立时效观念），具有思想的超前性和创造性、风险意
国企业管理模式尤其是企业领导方式不适应于属于集体主义社
化 理
会的广大第三世界国家。此外．接受权力差距的程度直接影响 论
到实现员工参加管理的情况。在他看来．法国接受权力差距的
程度较高，因此，法国人没有参与企业管理的愿望和要求。
2、对企业组织结构影响最大的两个因素(或指标)是“接受 权力差距程度”和“防止不肯定性程度”。因为，企业组织的 一个主要功能是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。 他以法、德为例加以说明，在法国企业，由于接受权力差距程 度较高，又迫切要求防止不肯定性，因此较倾向于采取“金字 塔”式的传统层次结构，而德国有较强烈的防止不肯定性的心 理，但接受权力差距的程度较小．故比较注重企业管理的规章
业
取心和必胜信念
2.要求：工作时拚命干，玩乐时尽 文
3.优点：适应高风险快反馈环境， 勇于竞争
企业的领导与文化
企业的领导与文化一：领导是管理的重要职能，领导水平的高低常常决定着组织的生死存亡。
领导的有效性是组织成败的关键，领导者身负组织领导的重任，其思想观念，心里素质和特殊心里机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。
领导的本质是影响力，即对一个组织，一个群体或者一些个人的行为与观念施加影响的过程。
二：文化是指组织的微观文化，企业要有自己的核心文化，而核心文化就是企业的愿景，企业哲学，企业的核心价值观，以及与其配套的经营理念，管理理念。
组织文化，具有导向作用，规范租用，激励作用，凝聚作用，创新作用和辐射作用。
简言之，组织文化内聚人心，外塑形象，既可以改善经营，又可以强化管理，使组织活力得以开发，形成强大的竞争力。
三：（一）领导者是组织文化的缔造者、倡导者和管理者。
所谓领导者就是身居领导地位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加巨大影响的人。
1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 2.组织领导者是组织文化更新的推动者。
3.组织领导者是组织文化建设的指挥者。
（二）领导者的价值观决定了组织文化的基调。
（三）领导者得示范作用关系到组织文化建设的成败。
（四）领导者的观念创新推动组织文化的更新。
（五）领导者素质的不断完善促进优质组织文化的形成。
（六）领导者应确定科学的、高境界的价值观。
1事业至上2.国家至上3.信誉至上4.奉献为荣5.群体为高6.以人为本7.服务制胜8.创新是命四：要建设强有力的组织文化，首要的因素就是组织的主要领导人。
作为企业而言，能否建设先进的组织文化，首先取决于领导者。
主要领导者的作用在不同组织中并无本质差别。
主要领导者在组织文化建设中起着至关重要的作用。
大凡成功的组织都有优秀的组织文化，而主要领导者是最主要的缔造者，他缔造、倡导、管理组织文化，他的价值观决定了组织文化的基调，他的观念创新将带动组织文化的更新，素质不断完善将促进优秀组织文化的形成。
企业文化传承与弘扬管理制度
企业文化传承与弘扬管理制度前言为了提高企业的凝集力和核心竞争力，构建良好的企业形象，我们订立了本规章制度，以传承和弘扬企业文化，为企业发展供应有力支撑。
第一章：企业文化基本理念第一条本企业文化制度是指对企业的思想、价值观、道德规范、行为准则的总结和提炼，是员工共同遵从的基础。
第二条本企业文化制度的基本理念是以人为本、诚信守法、创新高效、团队合作、努力探求杰出。
第二章：企业文化传承与弘扬第三条企业文化传承是指将企业文化理念转达给每一位员工，并使其真切地实践于工作与生活中。
第四条企业文化弘扬是指通过各种手段和活动，不绝巩固和提升企业文化在员工心中的地位。
第五条本企业文化制度的传承与弘扬工作由企业管理层负责，每个部门和员工也都有责任参加其中。
第三章：企业文化传承与弘扬方式第六条定期组织企业文化培训，全面介绍企业文化基本理念和相关内容，培养员工对企业文化的认同和情感。
第七条在企业内部建立企业文化宣传平台，包含企业内网、员工手册、企业文化墙等，以转达企业文化信息。
第八条提倡员工日常工作中乐观践行企业文化，鼓舞他们用实际行动诠释企业文化的精髓。
第九条组织开展各种形式的企业文化活动，如文化节、员工论坛、表扬大会等，营造浓厚的企业文化氛围。
第十条建立优秀企业文化典型人物评比活动，通过表扬先进个人，弘扬正能量，激励更多员工向优秀企业文化典型人物学习。
第十一条定期对企业文化传承与弘扬工作进行评估，收集员工看法和建议，适时进行改进和调整。
第四章：企业文化管束力和激励机制第十二条企业文化管束力是指要求员工在工作和生活中遵守企业文化，以示范行动影响和管束员工的言行。
第十三条企业将订立行为准则，明确员工在工作和生活中应遵从的道德规范和行为规范，对违反准则的行为进行相应处理。
第十四条为了激励员工乐观践行企业文化，公司将建立相应的激励机制，包含薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激励员工通过实际行动弘扬企业文化。
第十五条公司将建立举报制度，鼓舞员工乐观举报违反企业文化的行为，对举报人供应相应保护和激励。
科顺企业文化手册
科顺企业文化手册第一章：企业概况1.1公司简介科顺企业成立于2005年，总部位于中国上海。
作为一家专业从事激光设备研发、生产和销售的企业，我们致力于为客户提供高品质的产品和优质的服务。
1.2企业愿景科顺企业的愿景是成为全球领先的激光设备供应商并影响行业发展。
1.3企业使命科顺企业的使命是通过创新技术，提供卓越的激光设备，为客户创造价值。
1.4企业价值观-客户至上：我们始终以客户的需求为中心，不断改进产品和服务，为客户创造价值。
-创新驱动：我们致力于推动技术创新和研发，不断提升产品质量和性能。
-团队合作：我们鼓励员工之间的合作与分享，共同努力实现企业目标。
-诚信负责：我们秉承诚实、透明的原则，对客户、员工和合作伙伴负责任。
第二章：企业文化2.1核心价值观-客户导向：客户满意是我们最大的追求。
我们始终将客户利益放在第一位，倾听客户需求，快速响应并超越期望。
-创新创造：科顺企业注重技术创新和产品研发，不断提升产品性能和品质。
-团队协作：我们鼓励员工团队合作，分享知识和经验，共同解决问题。
-诚信守法：我们遵循诚信和遵纪守法的原则，坚守商业道德，保持良好的企业形象。
2.2企业精神科顺企业秉承“追求卓越、永不停歇”的精神，通过不懈努力和持续改进，为客户提供最优质的产品和服务，成为行业的领导者。
2.3企业目标-快速成长：科顺企业致力于快速持续地成长，不断提升自身实力和市场竞争力。
-创新领先：科顺企业将持续推动创新，引领行业发展，以技术和品质占据市场的领先地位。
-高效运营：科顺企业追求高效的运营管理体系，提高工作效率和生产效益。
2.4企业行为规范科顺企业要求所有员工遵守以下行为规范：-诚实守信：做事要讲求诚信，言行一致，信守承诺。
-敬业奉献：培养敬业精神，忠诚于公司，积极主动地工作和学习。
-团队合作：积极与他人合作，沟通协调，团结共进。
-尊重他人：尊重每个人的权益，相互尊重和理解，构建和谐的工作环境。
第三章：培养企业文化3.1员工培训科顺企业注重员工培训，为员工提供丰富的培训机会，帮助他们不断提升技能和知识水平，适应市场变化。
企业文化中的老板文化
企业文化中的老板文化一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和思维方式，它是企业的灵魂和核心竞争力之一。
而在企业文化中，老板文化扮演着重要的角色。
老板文化是指企业老板在企业经营管理过程中所展现出的价值观、行为模式和领导风格。
本文将从老板文化的定义、特点、影响以及塑造方法等方面进行详细阐述。
二、老板文化的定义老板文化是指企业老板在企业经营中对于价值观、行为准则和领导方式的塑造和展示。
它是企业文化的重要组成部分，能够直接影响企业的发展和员工的行为。
老板文化反映了老板的个人特点、价值观和管理哲学，对企业的文化氛围、员工的工作态度和企业的形象都具有深远的影响。
三、老板文化的特点1. 领导示范：老板文化是企业文化的核心，老板作为企业的领导者，其言行举止直接影响着员工的行为和态度。
老板应该以身作则，成为员工学习和追随的榜样。
2. 激励激情：老板文化应该能够激发员工的工作激情和创造力。
老板应该给予员工充分的信任和自由，鼓励员工表达自己的想法和意见，激励他们不断进取。
3. 人性关怀：老板文化应该注重对员工的关怀和尊重。
老板应该关心员工的生活和工作，并提供适当的帮助和支持，让员工感受到企业大家庭的温暖。
4. 创新创业：老板文化应该鼓励员工的创新和创业精神。
老板应该提供良好的创新环境和机会，鼓励员工勇于尝试和创造，推动企业不断发展。
四、老板文化的影响1. 影响企业氛围：老板文化直接影响着企业的氛围和内部关系。
如果老板文化积极向上，能够激发员工的积极性和创造力，那么企业的氛围将充满活力和团结。
2. 影响员工行为：老板文化对员工的行为和态度有着直接的影响。
如果老板能够以身作则，展现出诚信、勇气和责任感，那么员工也会受到影响，更加积极地工作。
3. 影响企业形象：老板文化也是企业形象的重要组成部分。
老板的领导风格和价值观会直接影响企业的形象和声誉，进而影响企业的市场竞争力和发展前景。
五、塑造老板文化的方法1. 建立正确的价值观：老板应该树立正确的价值观，注重诚信、责任和公平，以身作则，成为员工学习的榜样。
企业文化概论答案
《企业文化概论》课后题参考答案要点第一章企业文化概述一、ACBBB二、ABD ABCD ABC ABCD ABCD三、1. 企业文化是企业作为经济组织在长期的生产经营过程中逐步形成和培育起来的，具有本企业特色的，并为企业成员普遍接受和共同遵守的价值观念、行为准则、道德规范、风俗习惯，以及反映企业文化特质的规章制度、组织结构和物质实体。
其表层文化为物质文化、浅层文化为行为文化，中层文化为制度文化，核心层文化为精神文化，企业文化的核心是企业的价值观念。
2.（1）硬汉式的企业文化特点是：自信，个人主义挂帅，追求最佳及完美，提倡冒险精神、创新意识。
鼓励企业内部的竞争，不断创新为企业的价值追求。
风险高。
（2）努力工作及尽情享乐文化特点是：工作与娱乐并重，企业成员喜欢采用低风险、迅速回报的方式来取得成功。
以紧张地努力工作来增强企业实力，避免大的风险。
（3）以公司为赌注的文化特点是：决策中包含的赌注极大，需要几年后才知道结果。
（4）注重过程文化特点是：很少回报或完全没有回报，成员很难衡量自己所做的事，只能把全部精神放在“如何做”上，也称“官僚”文化。
3. 其表层文化为物质文化、浅层文化为行为文化，中层文化为制度文化，核心层文化为精神文化，企业文化的核心是企业的价值观念。
4. 企业精神文化代表着企业广大员工工作财富最大化方面的共同追求。
它包括企业哲学、企业精神、企业经营宗旨、企业价值观、企业经营理念、企业作风、企业伦理准则等内容，是企业意识形态的总和。
第二章企业精神文化一、AABDB二、BCD ABCD ABC ABCD AB三、1.含义：企业价值观是指企业在市场经营活动中，经过价值选择活动而形成的为企业广大员工一致赞同的关于企业含义的终极判断，反映着企业对其生产经营和目标追求中价值关系的基本观点。
功能：企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱；企业价值观决定了企业的基本特性；企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用；企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
领导力与企业文化
领导力与企业文化一、引言领导力和企业文化是组织成功的两个关键要素。
领导力涉及领导者的能力和行为，而企业文化则是组织内部的价值观、信念和行为准则。
本文将探讨领导力与企业文化的关系，以及如何通过有效的领导力来塑造和传播积极的企业文化。
二、领导力与企业文化的关系1. 领导力对企业文化的影响领导者是组织的核心，他们的行为和决策对企业文化产生重要影响。
优秀的领导者能够通过激励、激发员工的潜力，塑造积极的企业文化。
他们能够树立榜样，传递组织的核心价值观，并通过有效的沟通和决策来推动企业文化的发展。
2. 企业文化对领导力的要求积极的企业文化要求领导者具备一定的特质和技能。
领导者应该具备开放的心态，能够接受不同意见和观点，并能够引导员工朝着共同的目标努力。
他们应该具备良好的沟通能力，能够清晰地传达组织的愿景和价值观。
此外，领导者还应该具备决策能力和解决问题的能力，以应对日常的挑战和变化。
三、领导力与企业文化的塑造1. 设定明确的愿景和价值观领导者应该与团队共同制定明确的愿景和价值观，并将其传达给组织的每个成员。
这些愿景和价值观应该与组织的战略目标相一致，并能够激励员工朝着共同的方向努力。
2. 建立良好的沟通渠道领导者应该建立开放和透明的沟通渠道，以便员工能够分享意见、提出问题和反馈。
有效的沟通可以帮助减少误解和冲突，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
3. 培养和发展员工领导者应该投资于员工的培训和发展，帮助他们提升技能和能力。
通过提供学习和成长的机会，领导者可以激发员工的潜力，并增强他们对组织的认同感。
4. 激励和奖励领导者应该设定激励和奖励机制，以鼓励员工的优秀表现和贡献。
这些激励和奖励应该与组织的价值观和目标相一致，能够激发员工的动力和积极性。
5. 建立良好的工作氛围领导者应该创造一个积极和支持性的工作氛围，鼓励员工合作、创新和发展。
他们应该展示关怀和尊重，建立良好的人际关系，并解决员工的问题和困难。
四、领导力与企业文化的案例分析以某知名科技公司为例，该公司的领导者通过有效的领导力塑造了积极的企业文化。
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Ⅰ ⅡⅢ Ⅳ ⅤⅥ Ⅶ Ⅷ
好
差
明确 不明确 明确 不明确
强 弱强 弱 强弱 强 弱
有利
中间状态 不利
任务取向型 关系取向型 任务取向 型
27
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
路径－目标理论
所谓“路径—目标”是指有效的领导者 既要帮助下属充分理解工作目标，又要 指明实现目标所应遵循的路径。
奖赏 权力
领导力 的来源
个人控制着对 方所重视的资 源而对其施加 影响的能力
惩罚 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召 魅力
由于领导者拥 有的个性、品 德、作风而引 起人们自愿地 追随和服从
6
•领导的内涵
•领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
•领导理论
•领导风格类型
•领导理论
领导力的来源
领导的核心在领导力 领导力通常就是指影响他人的能力，在组织中就
是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导力有五种来
源:
法定权力 奖赏权力 惩罚权力 感召魅力 专长魅力
5
由个人在组织中 的职位决定
法定 权力
专长 魅力
知识的魅力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
领导者风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
7
•领导的内涵
•领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
•领导理论
领导者风格类型（续）
集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固 地进行控制的领导者
它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成 本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外 的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩 效
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性
有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息， 勇于创新
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信， 敢于冒险
14
●中国（温商）的“十商”特性
德商 情商（人脉关系） 智商 逆商(逆境中成长，逆向思维) 胆商
11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？ 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？ 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？ 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？ 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？ 16．与人争论时，你总爱争赢吗？ 17．你总是让别人替你做重要的事吗？ 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？ 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？ 20．你不喜欢标新立异吗？
3
•领导的内涵
•领导和管理 •领导的作用 •领导力的来源
•领导风格类型
•领导理论
领导的作用
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目标，通过影响部下 来实现组织的目标
领导者的作用：
指挥作用 协调作用 激励作用
4
•领导的内涵
•领导和管理 •领导的作用 •领导力的来源
低定规
低定规
低
低 关怀维度 高
22
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
管理方格论： 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤：
把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产 的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值
以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上， 并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级， 从而生成81种不同的领导类型
对每种类型领导者进行分析
23
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
• 管理者方格：
乡村 高 1-9 俱乐部型
团队型
9-9
对 人
中庸型
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高 满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度正相关
20
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
俄亥俄州立大学的研究：
两个研究维度：
关怀维度(consideration)： 领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系， 对相互信任、尊重和友谊的关心
长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业 生涯的良性发展
8
•领导的内涵
•领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
•领导理论
领导者风格类型（续）
民主式领导者：
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与， 并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响 下属
通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其 是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进 化组织的能力，员工的能力结构也会得到长 足提高
有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
10
•领导的内涵
•领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
•领导理论
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并 能对下属产生深远而不同寻常的影响
•领导风格类型
•领导理论
领导和管理
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程
从权力的构成看，两者都与组织层级的 岗位设置有关
2
•领导的内涵
•领导和管理 •领导的作用 •领导力的来源
•领导风格类型
•领导理论
领导和管理（续）
领导与管理不同点：
四种领导行为： 指导型领导（第一步这样……） 支持型领导（去做吧，我看好你…） 参与型领导（我们来一起这样……） 成就导向型领导（挑战自己，去创造价值
吧……）
28
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
路径－目标理论
路径—目标理论引申出的假设范例：
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更 高的满意度
•领导理论
领导者风格类型
战略型领导者：
其特征是用战略思维进行决策
将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合， 实现组织长远目标
战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活 性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能 力
战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战 略领导者最重要的技能
13
•领导的内涵
•领导风格类型
19
•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
密执安大学的研究：
由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比 较群体效率如何随领导者行为的变化而变化
两种不同的领导方式：
工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的工具
员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的 工作群体相关的人文因素，重视人际关系
领导者
是社会角色 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 组织商业冒险 挑战现状 做“正确”的事
管理者
岗位担任者 维护 控制和结果 短期视角 为别人工作成果负责 接受现状 正确地做事
领导者进行领导活动（组织商业冒险活动） 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定 目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领 导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
结果分析
分数为14--20: 你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢 被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会 主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。 分数为7--13: 你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随 时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的 个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随 者的角色。 分数为6以下: 你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受 别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听 从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
目标活动
尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动 提高下属的生产率水平
对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和 而且公正
以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算， 对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和 价值观
12
•领导的内涵
•领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
定规维度（initiation of structure）： 领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟 通渠道的倾向
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•领导的内涵
•领导风格类型
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
俄亥俄州立大学的研究： 四种领导者类型：
高
低关怀
高关怀
高定规
高定规
定
规
维
度
低关怀
高关怀
第二章 领导概述
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论