企业文化与生活第二章领导概述
企业文化概论
企业文化概论一、概述企业文化是管理科学的一个分支，其系统性研究始于二十世纪七十年代美国学者对日本企业飞速进展并不断取得令世界瞩目的辉煌成就之集中探究，一时间出版了大量研究企业文化的专著。
国内理论界与企业界从二十世纪八十年代即开始进行企业文化问题的全面探索与实践，不仅形成了十分丰富的理论研究成果，亦积存了众多的成功企业案例。
2002年，由中国企业联合会、中国企业家协会携北京大学、清华大学共同举办的“首届中国企业文化年会”，第一次对我国企业文化建设的实践成果进行了大检阅，有三十家企业获“中国企业文化优秀奖”，人们耳熟能详的海尔、联想、万科等国内成功企业文化先驱都榜上有名，其中还包含广西的玉柴机器；其后专门编辑出版的《发现企业文化前沿地带》更是系统详尽地将这些企业的文化体系之形成、进展、提升、创新、特征等进行了深入总结，就我国企业文化战略实施的基本做法、软硬件建设与运行做了全面分析，对我国企业文化建设的基本经验进行了高度概括与精心提炼。
关于“企业文化”的定义或者实际涵义众说纷纭，有学者统计甚至不下数百种，所涉及的深度、广度既颇有差异，所运用的分类方法也各不相同。
比如：群体意识论：视企业文化为企业组织所特有的一种群体意识。
组织文化论：视企业文化为一种存在于组织内部的文化现象。
广义文化论：视企业文化为企业所有精神与物质财富的总与。
狭义文化论：视企业文化为企业的价值观与企业理念。
经营哲学论：视企业文化为企业的一种经营管理哲学。
事实上，学术观点上的差异只只是反映了对企业文化这一弘大课题懂得与认识的角度不一致，或者侧重点各不一样，各类论点均可从一个方面或者几个方面表达企业文化的实际意义。
在企业文化的研究与实践中亦存在一些比较典型的误区。
如将企业文化简单地视为企业的外在形象表现；或者将企业文化这一内涵十分丰富的命题笼统地归纳为几句空洞、泛义、“放之四海而皆准”的口号；或者把企业文化等同于企业的行为风俗习惯，局限于缺少实际内容支持的一些所谓理念、精神等。
企业文化中的老板文化
企业文化中的老板文化标题：企业文化中的老板文化引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种价值观念、行为准则和组织风气，它对企业的发展和员工的行为起着重要的影响。
而老板文化则是指企业老板在企业文化中所扮演的角色和所传递的价值观念。
本文将从五个方面详细阐述企业文化中的老板文化。
一、领导力与模范作用1.1 领导力的重要性：老板作为企业的领导者，其领导力对于企业文化的塑造和发展至关重要。
他们需要具备明确的目标和愿景，并能够激励员工为之努力。
1.2 模范作用的影响：老板的言行举止会对员工产生潜移默化的影响，他们的行为模式会被员工所学习和摹仿。
因此，老板应该成为员工的模范，展现出积极向上的工作态度和价值观念。
1.3 建立正面形象：老板应该积极参预企业各项活动，与员工进行有效的沟通，并展现出真诚关心员工的一面，从而树立起正面的形象。
二、沟通与透明度2.1 沟通的重要性：老板应该与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和问题，以便做出相应的调整和改进。
2.2 透明度的建立：老板应该与员工分享企业的战略目标、发展计划以及重要决策的原因和影响，以增加员工的参预感和认同感。
2.3 双向沟通的鼓励：老板应该鼓励员工提出意见和建议，并及时赋予回应，以建立起良好的沟通氛围和合作关系。
三、员工关心与发展3.1 员工关心的重要性：老板应该关心员工的生活和工作情况，了解他们的需求和难点，并提供相应的支持和匡助。
3.2 员工发展的机会：老板应该为员工提供学习和发展的机会，例如培训课程、职业规划等，以激励员工不断进步和提升自我价值。
3.3 奖励与激励措施：老板应该根据员工的表现赋予适当的奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
四、团队合作与文化建设4.1 团队合作的重要性：老板应该鼓励员工之间的合作与协作，营造良好的团队氛围，以提高工作效率和凝结力。
4.2 文化价值观的传递：老板应该将企业的核心价值观念传递给员工，并通过实际行动来践行这些价值观念，以形成良好的企业文化。
企业文化建设概述(共8篇)
企业文化建设概述（共8篇）篇：企业文化建设概述企业文化建设概述1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。
是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。
其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。
通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
企业竞争，实质是企业的竞争。
面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。
3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。
一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。
从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。
为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
企业文化建设的现状与特点公司重组以来，特别是近年来的探索和多方面工作，公司企业文化建设取得较大进展，干部职工的认识在升华，领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。
体现企业价值观念的企业精神经长期积淀业已形成，一些企业标识等经过上下多次反复征集、酝酿、修改也已确立。
各分公司不断丰富和创新者企业文化，积累了一定的经验，已逐步实践探索并形成了具有本企业特色的企业文化，对企业建设发展所发挥的重要作用愈加明显。
企业文化概论名词解释
企业文化概论名词解释文化：一系列习俗、规范和准则的综合。
文化起着规范、导向和推动人及社会发展的作用。
企业文化：企业在经营过程中所创造的具有自身特点的物质财富和精神财富的总和。
（广义) 以企业价值观为核心的企业意识形态。
(狭义)企业精神文化：企业在生产过程中，受一定的社会文化背景、意识形态等影响而长期形成的一种精神成果或文化观念。
企业哲学：企业进行各种活动、处理各种关系所遵循的总体观点和综合方法，是企业一切行为的根本指导思想。
企业精神：一个企业中大多数乃至全体职工共同一致，彼此共鸣的内心状态、意志状态、思想境界和理想追求。
企业家精神：企业精神的人格化，是企业家在长期经营管理活动中形成的思想、价值观、品格、作风、文化修养等个人素质的结晶。
企业价值文化：企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的基本目标。
企业伦理：一个企业中大多数乃至全体职工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范，特别是用以调整企业与员工、员工与员工、一般员工与管理者，以及企业与社会等关系的行为规范的总和。
企业审美意识教育：企业培养员工先进的审美观念、健康的审美情绪，提高员工感受、理解、鉴赏和创造能力，且使这种能力日臻完善的一种教育活动。
企业思维：企业大多数乃至全体职工认可的思考问题的方式或思路。
企业思维的风格：一个企业进行辩证思维的风度和品德。
企业制度文化：企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，即是一种来自员工自身以外的、具有强有力的行为规范的要求。
企业领导体制：企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，主要是领导制度。
企业组织机构：企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。
企业管理文化：企业为了球的最大利益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。
企业物质文化：由企业中的人创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，表现为在企业生产、管理、销售、生活、娱乐诸方面的环境、设施等物质要素。
管理学企业文化
3）激励功能。在一种“人人受重视、个个被尊敬” 的企业文化氛围中，员工的贡献就会及时受到 肯定、赞赏和奖励，员工时时受到鼓舞、处处 感到满意，就会有极大的荣誉感和责任心，自 觉地向更高的目标迈进。
4）规范功能。在企业文化的影响和作用下，员 工自觉接受特定文化的规范和约束，依照价值 观的指导进行自我管理和控制，在其思想认识、 思维过程、心理情感、伦理道德诸方面发生相 应变化，从而约束和规范自己的行为和价值取 向，弥补了单纯硬约束带来的不足和偏颇。
5）协调功能。企业文化能够协调企业和社会的关 系。通过企业文化建设，企业尽可能地调整自 己的经营方针和具体措施，以便更好地满足顾 客不断变化的需要、满足社会公众对企业的要 求、符合政府新法规实施步伐，企业和社会之 间就不会出现大的裂痕，使社会和企业和谐一 致。
6）辐射功能。企业文化通过其辐射作用，向社会提 供企业的管理风格、经营状态、精神风貌、服务 态度、产品竞争能力等信息，从而得到社会肯定， 反过来又对社会产生影响。通过企业文化的协调 和辐射功能，实现企业和社会的“双赢”。
现代企业管理
传传统统观观念念 时代环境
企业文化的形成？
行为
观念 习惯 规范 氛围
企业 文化
社会文化
企业文化是一个多层次的体系，可以大致 分为核心层和外围层。核心层指的是观念、 信念、价值观和行业准则。核心层的特点 是：看不见，不易改变，但却是最重要的。
企业文化的核心层是企业员工理念的最 深层，是在长期的生活和工作中逐渐积淀 而成的，具有牢固的基础，所以是很难改 变的。正如毛泽东所说：“观念形态的东 西，不是用大炮打得进进去的，要缓进， 要用十年到十五年的时间来做这个工作。”
现代企业管理
第一节 企业文化概述
二、企业文化的类型 ➢ 挑战型企业文化 ➢柔性企业文化 ➢赌注型企业文化 ➢过程型企业文化
企业文化第二章 企业文化的理论认识 共61页
第一节 企业文化四指标说
一、文化差异的四个指标
第
2、“防止不肯定性”的迫切程度．任何社会对于不确定、含 二
糊的情境，都会感到是一种威胁，并采用诸如提高职业稳定
章
性．建立更多的正规条令、不容许越轨的思想行为等办法试图加 企
以防止。霍氏认为，一个强烈防止不肯定性的社会．一般说来， 业
会产生高度的紧迫感的进取心．会激发人们努力工作的动机。
人。” 企业家才能不是一种能够被生产出来的人力资本，
文 化
而是符合某种概率分布的、稀缺程度很高的生产要素。
理
▼2对于企业家，需要有战略家的智慧和眼光；应具有创新精 论
神和逆向思维能力；应具备高超的领导艺术（尊重员工、善
于授权、创造一公平竞争的环境、具有令人敬佩的人格魅力、
牢固树立时效观念），具有思想的超前性和创造性、风险意
国企业管理模式尤其是企业领导方式不适应于属于集体主义社
化 理
会的广大第三世界国家。此外．接受权力差距的程度直接影响 论
到实现员工参加管理的情况。在他看来．法国接受权力差距的
程度较高，因此，法国人没有参与企业管理的愿望和要求。
2、对企业组织结构影响最大的两个因素(或指标)是“接受 权力差距程度”和“防止不肯定性程度”。因为，企业组织的 一个主要功能是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。 他以法、德为例加以说明，在法国企业，由于接受权力差距程 度较高，又迫切要求防止不肯定性，因此较倾向于采取“金字 塔”式的传统层次结构，而德国有较强烈的防止不肯定性的心 理，但接受权力差距的程度较小．故比较注重企业管理的规章
业
取心和必胜信念
2.要求：工作时拚命干，玩乐时尽 文
3.优点：适应高风险快反馈环境， 勇于竞争
企业的领导与文化
企业的领导与文化一：领导是管理的重要职能，领导水平的高低常常决定着组织的生死存亡。
领导的有效性是组织成败的关键，领导者身负组织领导的重任，其思想观念，心里素质和特殊心里机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。
领导的本质是影响力，即对一个组织，一个群体或者一些个人的行为与观念施加影响的过程。
二：文化是指组织的微观文化，企业要有自己的核心文化，而核心文化就是企业的愿景，企业哲学，企业的核心价值观，以及与其配套的经营理念，管理理念。
组织文化，具有导向作用，规范租用，激励作用，凝聚作用，创新作用和辐射作用。
简言之，组织文化内聚人心，外塑形象，既可以改善经营，又可以强化管理，使组织活力得以开发，形成强大的竞争力。
三：（一）领导者是组织文化的缔造者、倡导者和管理者。
所谓领导者就是身居领导地位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加巨大影响的人。
1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 2.组织领导者是组织文化更新的推动者。
3.组织领导者是组织文化建设的指挥者。
（二）领导者的价值观决定了组织文化的基调。
（三）领导者得示范作用关系到组织文化建设的成败。
（四）领导者的观念创新推动组织文化的更新。
（五）领导者素质的不断完善促进优质组织文化的形成。
（六）领导者应确定科学的、高境界的价值观。
1事业至上2.国家至上3.信誉至上4.奉献为荣5.群体为高6.以人为本7.服务制胜8.创新是命四：要建设强有力的组织文化，首要的因素就是组织的主要领导人。
作为企业而言，能否建设先进的组织文化，首先取决于领导者。
主要领导者的作用在不同组织中并无本质差别。
主要领导者在组织文化建设中起着至关重要的作用。
大凡成功的组织都有优秀的组织文化，而主要领导者是最主要的缔造者，他缔造、倡导、管理组织文化，他的价值观决定了组织文化的基调，他的观念创新将带动组织文化的更新，素质不断完善将促进优秀组织文化的形成。
科顺企业文化手册
科顺企业文化手册第一章：企业概况1.1公司简介科顺企业成立于2005年，总部位于中国上海。
作为一家专业从事激光设备研发、生产和销售的企业，我们致力于为客户提供高品质的产品和优质的服务。
1.2企业愿景科顺企业的愿景是成为全球领先的激光设备供应商并影响行业发展。
1.3企业使命科顺企业的使命是通过创新技术，提供卓越的激光设备，为客户创造价值。
1.4企业价值观-客户至上：我们始终以客户的需求为中心，不断改进产品和服务，为客户创造价值。
-创新驱动：我们致力于推动技术创新和研发，不断提升产品质量和性能。
-团队合作：我们鼓励员工之间的合作与分享，共同努力实现企业目标。
-诚信负责：我们秉承诚实、透明的原则，对客户、员工和合作伙伴负责任。
第二章：企业文化2.1核心价值观-客户导向：客户满意是我们最大的追求。
我们始终将客户利益放在第一位，倾听客户需求，快速响应并超越期望。
-创新创造：科顺企业注重技术创新和产品研发，不断提升产品性能和品质。
-团队协作：我们鼓励员工团队合作，分享知识和经验，共同解决问题。
-诚信守法：我们遵循诚信和遵纪守法的原则，坚守商业道德，保持良好的企业形象。
2.2企业精神科顺企业秉承“追求卓越、永不停歇”的精神，通过不懈努力和持续改进，为客户提供最优质的产品和服务，成为行业的领导者。
2.3企业目标-快速成长：科顺企业致力于快速持续地成长，不断提升自身实力和市场竞争力。
-创新领先：科顺企业将持续推动创新，引领行业发展，以技术和品质占据市场的领先地位。
-高效运营：科顺企业追求高效的运营管理体系，提高工作效率和生产效益。
2.4企业行为规范科顺企业要求所有员工遵守以下行为规范：-诚实守信：做事要讲求诚信，言行一致，信守承诺。
-敬业奉献：培养敬业精神，忠诚于公司，积极主动地工作和学习。
-团队合作：积极与他人合作，沟通协调，团结共进。
-尊重他人：尊重每个人的权益，相互尊重和理解，构建和谐的工作环境。
第三章：培养企业文化3.1员工培训科顺企业注重员工培训，为员工提供丰富的培训机会，帮助他们不断提升技能和知识水平，适应市场变化。
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• 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与 ，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影 响下属
• 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤 其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和 进化组织的能力，员工的能力结构也会得到 长足提高
• 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度 减缓，进而增大组织内部的资源配置成本
财商（兴趣爱好、职业选择）
心商（决心、用心去做）
心商
志商（持之以恒） 灵商（灵敏、超前、灵活）
健商
健商
智商
十商 特性
财商
德商 情商 逆商
胆商
领导潜质测试
评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。
1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？ 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ 3．你遵守一般的法规吗？ 4．你经常向别人说抱歉吗？ 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？ 6．你永远走在时髦的前列吗？ 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？ 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？ 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？ 10．你经常对人发誓吗？
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导生命周期理论
• 这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素 ，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导 方式，决定着领导者的成功
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
菲德勒权变理论
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领 导风格，领导工作强烈地受到领导者所处 的客观环境的影响
• 领导方式是领导者特征、追随者特征和环 境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益， 并能对下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助 下属用新观念分析老问题，进而改变他们对 问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群 体目标而付出加倍的努力
以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面 上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等 级，从而生成81种不同的领导类型
对每种类型领导者进行分析
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导行为论（续）
管理者方格：
乡村 俱乐部型
团队型
中庸型
高 对人的关心 低
贫乏型
任务型
低
高关怀 低定规
低 关怀维度 高
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导行为论（续）
管理方格论： • 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 • 管理步骤：
把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生 产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关 心）进行评估，给出等级分值
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
领导者风格类型（续）
事务型领导者：
• 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） • 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定
的目标活动
• 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活 动提高下属的生产率水平
对生产的关心
高
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导情景（权变）论
• 情景论认为，并不存在具有普遍适用的 领导特性和领导行为，有效的领导者能 因自己当时所处情景的不同而变化自己 的领导行为和领导方式
• 几种领导情景理论： 菲德勒权变理论 路径—目标理论 领导生命周期理论
领导理论
领导者进行领导活动（组织商业冒险活动） 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定 目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领 导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
3
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导力的来源
领导风格类型
领导理论
领导的作用
• 领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目标，通过影响部下
来实现组织的目标
• 领导者的作用：
指挥作用 协调作用 激励作用
4
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导力的来源
领导风格类型
领导理论
领导力的来源
• 领导的核心在领导力 • 领导力通常就是指影响他人的能能力 • 根据法兰西和雷温等人的研究，领导力有五种
来源:
第二章 领导概述
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的 公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者， 而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意 识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和 失败者之间的区别。
领导的内涵
领导和管理
• 其特征是用战略思维进行决策 • 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结
合，实现组织长远目标
• 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵 活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革 能力
• 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是 战略领导者最重要的技能
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导特性论
• 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导 者都具有某些共同的特性
• 有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息， 勇于创新
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信， 敢于冒险
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●中国（温商）的“十商”特性
德商
情商（人脉关系） 智商
灵商
逆商(逆境中成长，逆向思维) 志商 胆商
路径－目标理论
• 所谓“路径—目标”是指有效的领导者 既要帮助下属充分理解工作目标，又要 指明实现目标所应遵循的路径。
• 四种领导行为： 指导型领导（第一步这样……） 支持型领导（去做吧，我看好你…） 参与型领导（我们来一起这样……） 成就导向型领导（挑战自己，去创造价
值吧……）
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领导的内涵
领导风格类型
9
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
领导者风格类型（续）
魅力型领导者：
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景
有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统
信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
路径－目标理论
• 路径—目标理论引申出的假设范例：
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更 高的满意度
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员 工高绩效和高满意度
指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富 的下属
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领 导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为
法定权力 奖赏权力 惩罚权力 感召魅力 专长魅力
5
由个人在组织中 的职位决定
法定 权力
专长 魅力
知识的魅力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏 权力
领导力 的来源
个人控制着对 方所重视的资 源而对其施加 影响的能力
惩罚 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召 魅力
由于领导者拥 有的个性、品 德、作风而引 起人们自愿地 追随和服从
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
领导行为论（续）
密执安大学的研究：
• 由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图 比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化
• 两种不同的领导方式：
工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是 实现目标或任务绩效的工具
员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效 的工作群体相关的人文因素，重视人际关系
• 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职 位权力、任务结构和上下级关系
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
菲德勒权变理论（续）
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，建构了相关情 景管理模型：
菲德勒模型（八情景论）：
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
• 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织 成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以 外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的 绩效
• 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职 业生涯的良性发展
8
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分