绩效管理培训课件
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目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
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详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
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C. 工作方式
D. 工作过程和工作成果
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
一、 绩效考评指标体系设计的内容p230 (一）适用不同对象范围的考评体系 2、个人绩效考评体系 可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各 级人员制定出相应的绩效考评指标体系
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
一、 绩效考评指标体系设计的内容p229
(一）适用不同对象范围的考评体系
1、组织绩效考评体系（201911选择题\200905选择题）
生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组
织的绩效考评和服务性组织的绩效考评
例题：对于科技性组织绩效的考评，主要考评的指标是
（ D ）。
A. 工作成果
B. 工作过程
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
二、 绩效考评指标体系设计原则p234（201911、 201905选择题） 针对性原则：不同人群不同指标或权重 科学性原则：指标科学反映岗位性质 明确性原则：不能有歧义 例题：设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ACD ）。 (A)明确性原则 (B)可测性原则 (C)针对性原则 (D)科学性原则 (E)合理性原则
第二节 练习题
简答题 简述绩效考评指标体系的设计方法？
真题分析201905案例
MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管 理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式， 而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟 形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员 工都能得到2等。 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承 诺（Personal Business Commitments—PBC）制度， 除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外 寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦 称之为“360度反馈”。
答案:ABCD
第二单元 绩效考评标准的设计——知识要求
二、绩效考评标准的分类p240 ( 一）综合等级标准（201911选择题） 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综 合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等 级划分并指派一定的分值。 例题：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 进行综合的绩效考评标准为( B )。 (A)分解提问标准 (B)综合等级标准 (C)综合提问标准 (D)分解等级标准
真题分析201905案例
这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么 说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三 个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之 间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客 面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具 有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员 工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈 （Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等 50%的权重。
真题分析201905案例
请您结合本案例，回答以下问题： 根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体 系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并 填入表1的第二栏中。（8分） （2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优 点和不足。（12分）
真题分析201905案例
问题一： 考评等级
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 能力要求
一、 绩效考评指标体系的设计方法p234
(一）要素图示法
（二）问卷调查法
（三）个案研究法---典型人物研究、典型资料研究
（四）面谈法---个别面谈法、座谈讨论法
（五）经验总结法
（六）头脑风暴法
例题：头脑风暴法应该遵循的基本原则包括（ACDE ）
(A)鼓励别人改进想法
真题分析201905案例
问题二： 主要缺点： ➀PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划 目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的 绩效水平，难以横向进行比较； ➁容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩 效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等， 这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位 得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2 等，也造成分配上不公平； ➂从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的， 由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”， 具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。
第二单元 绩效考评标准的设计——知识要求
二、绩效考评标准的分类p240 ( 二）分解提问标准(200905选择题） 将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列， 对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评 者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每 一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出判断 例题：将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立 并列的绩效考评标准为( A )。 A、分析提问标准 B、分解等级标准 C、综合提问标准 D、综合等级标准
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
一、 绩效考评指标体系设计的内容p229 (一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评体系（201911选择题\200905选择题） 生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性 组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
(B)依靠个人的冷静思考
(C)思想越激进越开放越好 (D)强调产生想法的数量
(E)任何时候都不批评别人的想法
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 能力要求
一、 绩效考评指标体系的设计程序p238（201911简 答题、201905选择题、201905选择题） 1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查 4、进行必要的修改和调整 例题：设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证； ②工作分析；③指标调查；④修改调整．其正确顺序是 ( C )． (A) ②③①④ (B) ③①②④ (C) ②①③④ (D) ①②③④
一、 绩效考评指标体系设计的内容p229 (一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评体系（201911选择题\200905选择题） 生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组 织的绩效考评和服务性组织的绩效考评 例题：( D )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率 (B)成本控制 (C)工作过程 (D)工作成果 例题：对于管理性组织和服务性组织的考评，一般不采用 的指标是( B ) A、工作方式 B、工作产出 C、组织气氛 D、工作效率
第二单元 绩效考评标准的设计——能力要求
一、考评指标标准的评分方法p242 (一）单一要素计分方法(201905选择题）
自然数法和系数法 （二）多种要素综合计分法 1、简答相加法 2、系数相乘法 3、多种要素综合计分法 4、百分比系数法 例题：对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选 用（ D ）。 (A)简单相加法 (B)系数相乘法 (C)百分比系数法 (D)几何平均法
第四章 绩效管理
本节内容
第一单元 绩效考评指标体系的设计 第二单元 绩效考评标准的设计
第一单元 绩效考评指标体系的设计
知识要求： 绩效考评指标体系设计的内容 绩效考评指标体系的设计原则
能力要求: 绩效考评指标体系的设计方法 绩效考评指标体系设计的程序
第一单元 绩效考评指标体系的设计—— 知识要求
评分标准
PBC－1 PBC－2 PBC－3 PBC－4
超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成 果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成 做出重大贡献；
达到所有的要求：员工完成或部分超过了承诺的要 求；
没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求. 但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相 应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导 致离职。
真题分析201905案例
问题二： 主要优点： ➀简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； ➁员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自 主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； ③使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内， 所应当达到的目标、工作要求，以及努力的方向； ④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人 承诺的企业文化； ➄根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新 模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积 极性和主动性； ➅新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
一、 绩效考评指标体系设计的内容p231 (二）不同性质指标构成的考评体系（200905选择题） 1、品质特征型的绩效考评指标体系 2、行为过程型的绩效考评指标体系 3、工作结果型的绩效考评指标体系 例题：获得专利权的项目数属于( C )的绩效考评指标。 A、行为过程型 B、品质特征型元 绩效考评标准的设计——能力要求
二、绩效考评标准量表的设计p243（200905、201911选择 题）
(一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）比率量表 例题：以下关于比率量表的说法正确的是( BCD ) A、表中没设立绝对零点 B、可以进行四则运算 C、测量水平最高的量表 D、可以用几何平均数 E、采用的统一方法单一 例题：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的 绩效考评方法是 （ B ）。 A. 比例量表 B. 等距量表 C. 等级量表 D. 名称量表
第二单元 绩效考评标准的设计
知识要求 一、绩效考评标准的设计原则 二、绩效考评标准的分类 能力要求 一、考评指标标准的评分方法 二、绩效考评标准量表的设计
第二单元 绩效考评标准的设计——知识要求
一、绩效考评标准的设计原则p239（201911简答题、 201911选择题）